Az emberek többsége nem szereti, ha ellenőrizve vannak, mert azt személyes szabadságuk korlátozásának élik meg.

Az ellenőrzés során a vezetők több olyan hibát is elkövethetnek, amelyek az eredményes munkavégzés ellen hatnak. Legtöbb a vezető belső félelmeire vezethető vissza, amely vagy túlzott engedékenységet, vagy indokolatlan szigort eredményez.

A túlzott engedékenység legtöbbször úgy kerül kifejezésre, hogy a vezető nem mer az ellenőrzésre, és a hiba kimondására rátérni. Kommunikációjával tiszteletköröket fut. Például: bejön hozzá a beosztottja és ahelyett, hogy rátérne az észlelt hibára, mint problémára, megkérdezi: Hogy van, érdeklődik más munkafeladata iránt, és látszólag csak mellékesen említi meg azt, amiért behívta őt.

Ugyancsak a túlzott engedékenység jele, amikor a végén a vezető elkezdi dicsérni a beosztottat. Például: felhoz egy korábbi munkát, amit jól végzett el, vagy pozitív emberi tulajdonságait kezdi ecsetelni. Ezzel látszólag elnézést kér azért, hogy az előzőekben szóvá tette a hibákat. „Nem vagyok én olyan szőrős szívű, nehogy megharagudj rám!” - fejezi ki metakommunikációval az ilyen beszélgetés lezárás.

A félelemből eredő másik hiba, hogy a vezető azonnal lerohanja a beosztottat. Nem engedi szóhoz jutni. Elmondja, hogy milyen hibákat talált, és pontosan meghatározza a tennivalókat. A beosztott ezután „parancsot” teljesít. Felelőssége megszűnik. Legtöbbször ellenérzések is kialakulnak benne a vezető iránt, ami azt eredményezi, hogy igyekszik helyreállítani sértett önbizalmát: a vezető által meghatározott módszer vonatkozásában folyamatosan azt fogja bizonyítani, hogy azzal sem lehet jobb eredményt produkálni, mint az ő korábbi technikájával.

Többször előfordul, hogy a vezető átveszi, vagy átadja más munkatársnak a feladatot. Ennek a vezetői módszernek a legnagyobb hátulütője az, hogy a beosztott felmentést kap a rosszul végzett munka korrigálása alól, és nem tanulja meg a megfelelő munkavégzést. Legtöbbször a vezető így gondolkodik: „Amíg elmagyarázom, addig százszor megcsinálom.”

Az ellenőrzés azonban gyakran okoz félreértéseket, motivációvesztést, sőt zavarokat a munkahelyi légkörben. Ezért a vezetők egy része visszariad attól, hogy figyelemmel kísérje beosztottai munkáját, és szükség esetén őszinte kritikát gyakoroljon munkatársaival szemben.

Jelenleg megfigyelhető az a tendencia a szervezetek esetében, hogy csökkentik a kontroll mértékét a munkahelyeken. Például a távmunka növelésével a munkavállalók otthonról, telekommunikációs eszközök segítségével, akár mobiltelefonról végezhetik a munkájukat. Több amerikai nagyvállalat, mint az IBM sikeresnek látja a teljesítményre gyakorolt hatását a munkahelyi kontroll csökkentésének. A megkérdezett vezetők 68%-ának javult a produktivitása a távmunkának köszönhetően. A munkavállalók több, mint 76% mondta, hogy elégedettebb a munkájával és 79% volt elégedettebb a karrierjével általánosságban, miközben jelentős arányban nyilatkozták azt, hogy elégedettebbek a magánéletükkel és családi életükkel kapcsolatban is.

(American Psychological Association: Occupational Stress and Employee Control, - Amerikai Pszichológiai Egyesület: Foglalkozási stressz és alkalmazottak ellenőrzése 2016.05.07.)

Az informatikai forradalom eredményeként, míg egyes munkakörökben a vezetői kontroll lazulását tapasztaljuk, más munkakörök esetén a személyes ellenőrzés ugyan csökken, de a technikai kontroll növekszik. Például az ügyfélszolgálat területén a telefonbeszélgetéseket rögzítik és azt a vezetők szükség szerint visszahallgatják. Bekamerázzák a szerelőcsarnokokat, az áruházak pénztárainál szintén kamerával figyelik a pénztáros kezének a mozdulatait, vagy egyes gyors éttermi láncok, kávéházak alkalmazottainak mozgását, és amint két munkatárs néhány percnél hosszabb ideig beszélget egymással, már is megy a központból egy telefon a műszak vezetőnek, hogy nézzen utána, miért nem dolgozik az a két ember. Vagy az informatika területén egy programozó munkáját (a gépen történő leütéseit) a vezetője folyamatosan láthatja, ezáltal ellenőrizheti akár a föld másik oldaláról is. A hang és képrögzítésekkel nem csak a külső ügyfeleket figyelik, hanem az alkalmazottakat is.

 A személyes vezetői kontroll csökken, de a technika segítségével egy új típusú ellenőrzés van kialakulóban.

A függőség hallatán legtöbben a kábítószer-, alkohol-, gyógyszer-, és a dohányzástól való függőségre gondolunk. Pedig szinte minden embernek van függősége, csupán ezek között van, amelyet a társadalom elítél és stigmaként ragaszt az érintettre és van, amelyet elismer és akár megdicsőülhet általa.

Az Infó Rádió reggeli műsorát hallgatva egyszer csak arra lettem figyelmes, hogy egyik neves színészünk miképpen beszél az ő mély istenhitéről, Istennel való folyamatos és bensőséges kapcsolatáról valamint arról, hogy hogyan tesz erről tanúbizonyságot nap-mint-nap. Ez az elismert ember több éven keresztül kábítószerfüggő volt, amiből sikerült megszabadulnia és most hitt függő lett. Vagyis lecserélte korábbi függőségét egy másikra. 41 évvel ezelőtt az Egyetemi Templom fiatal felnőtteknek szóló hittanóráján a pap arról beszélt nekünk, hogy egy apának hétköznap reggel vagy este a családja körében van a helye, nem pedig a templomban.

A függőség témájával foglalkozik Dr. Máté Gábor világhírű magyar lélekgyógyász A sóvárgás démona című könyvében. Az író részletesen taglalja a szenvedélybetegségek gyerekkorra visszavezetett okait. Ezek: a szülői figyelem és megértés hiánya, a verbális és fizikai agresszió, a gyermekkori magányosság, akár családon belül is. A gyermekkori magányosság akkor is megjelenhet - olvashatjuk a könyvben -, ha egy családban, a szülők folyamatosan azon fáradoznak, hogy mindent megteremtsenek, és emiatt nem marad idejük a gyerekeikkel meghitt bizalmas kapcsolat kiépítésére. Vagyis arra, hogy csak egymásra figyeljenek, kizárva időnként a külvilág csábító, színes forgatagát.

Honnan tudja valaki megállapítani, hogy mi a függősége?

A tevékenység, amitől függővé válhatunk, ha nem csináljuk hiányérzetet vált ki belőlünk, és ha műveljük, akkor a közben termelődő dopamin (köznyelven boldogság hormon) jóérzésekkel tölt el és a hangulatunk is megváltozik. A sport 30 szorosára, a szex 120 szorosára, a kábítószer 1200 szorosára emeli meg a dopamin szintet.

Függőség akkor alakul ki egy tevékenység iránt, hogy ha annak nemléte, hangulatromlást, boldogtalanság érzést, fájdalmas hiányérzetet idéz elő az egyénben, ezért arra sarkalja, hogy újra-és újra megteremtse magának a hozzájutás feltételeit. Jellemző rá, hogy egyre nagyobb mennyiség szükséges ahhoz, hogy a kellemes érzések kialakuljanak. Mindeközben pedig a függő személy fokozatosan elhanyagolja egyéb fontos dolgait, akadályoztatás esetén ingerültté és agresszívvá válik.

Mi iránt válhat valaki függővé?

Szinte minden iránt. Zene hallgatás, olvasás, vásárlás, főzés, takarítás, sport, bulizás, munka, hatalom, emberi kapcsolat, ide soroljuk az evést, tisztálkodást, rendrakást, pakolást- átpakolást, ha azok kényszeressé váltak. Valójában valamennyi tevékenységünk, vagy kapcsolatunk esetén fennáll a függőség kialakulásának a lehetősége. De Máté Gábor kutatásai szerint csak azoknál alakul ki, akik kisgyermekkorukban figyelemhiánytól, vagy agressziótól szenvedtek. A vietnami háborúban részt vett fiatal amerikai katonák közöl nagyon sokan drogoztak, de közülük kevesen lettek függők. Többségük a hazaérkezés után simán abba tudta hagyni a kábítószer élvezetét. Ugyan így a hétköznapi tevékenységeket is az emberek rendszeresen végzik, de csak kis részüknél alakul ki a függőség vagy kényszeresség.

Az író a hatalommal kapcsolatos függőséget így jellemzi: „A birtoklásának érzése ismeretlen azoknak, akik még nem próbálták, de ha egyszer belekóstolnak… megszületik az egyre nagyobb adagok iránti függőség és szükség, kezdetét veszi a valóság tagadása, és megjelenik a mindenhatóság gyerekes álma… A hosszú ideje gyakorolt korlátlan hatalom tünetei világosan felismerhetők: ilyen például a békétlenség a világgal, a dogmatikus arrogancia, a talpnyalók iránti igény, a kényszeres ragaszkodás a kormányrúdhoz és a törvény semmibevevése.”

Ebben a rövid jellemzésben minden benne van, ami más függőségre is igaz:

• az egyre nagyobb adagok iránti szükség,
• a valóság tagadása,
• gyerekes álmok,
• békétlenség a külvilággal,
• talpnyalók igénye (más személyektől pozitív megerősítés),
• dogmatizmus (fekete-fehér gondolkodásmód),
• kielégítés veszélyeztetettsége esetén az arrogancia,
• kényszeres ragaszkodás a függőség tárgyához,
• törvények semmibevevése (a szabályok és korlátok áthágása).

Elég, ha a felsoroltakból három jellemző valakire, már okkal gyanakodhatunk a függőség meglétére.

Én a munkám során leggyakrabban munka, kockázatvállalási és kapcsolati függőséggel találkozom. Amikor valaki azért nem veszi ki éveken át a szabadságát, mert nélkülözhetetlennek tartja magát, vagy hétvégén és nyaralási ideje alatt is dolgozik munka alkoholizmusról – függőségről – beszélünk. Az, aki mindig elérhető az ügyfelei és munkatársai számára és erre biztatja is őket, sőt éjszaka leveleket ír nekik, az ö esetében kapcsolati függőségről van szó. De találkoztam olyan cégvezetővel, aki egy hirtelen beeső reménybeli bomba üzlet miatt rohant el tőlem, és egy év múlva bevallása szerint ezt a kis kísérletét tízmillió forintja bánta, és ezt körülbelül 3 évente megismétli. Őrá a kockázatvállalási függőség a jellemző. Szerencsére ismeri önmagát és rendelkezik egy nagyságrendekkel többet hozó vállalattal, így szenvedélyének csak kicsi, de annál kockázatosabb befektetésekkel hódol. De annak is voltam már tanúja, amikor az erősödő kockázatvállalási függőség a teljes szegénységbe sodorta a korábban sikeres cégtulajdonost. Aki most egy nagy figyelmet igénylő monoton tevékenységet csinál ugyan ilyen szenvedéllyel. Vannak akik váltják a függőségeiket, vagyis az egyiket bizonyos idő után lecserélik egy másikra.

Gyógyítható-e a függőség?

A pszichológia ugyan úgy, mint más tudományágak óriási fejlődési utat járt be az utolsó évtizedek alatt. A gyógyítást a lélek gyógyításával kell kezdeni. Mivel a függőségek a kisgyermekkorban elszenvedett lelki sérülésekből erednek, ezért ezeknek a feldolgozása a gyógyítás egyik része. Erre manapság rengeteg lehetőség kínálkozik az egyéni pszichoterápiától kezdve a különböző csoportterápián, tánc-mozgás és egyéb művészi terápiákon át, egészen a hipnózisig. A terápiákat gyakorta szükség szerinti gyógyszeres kezelés is kísérheti.

Néhány évtizede a munkavállalók jelentős része büszke volt arra, ha egy vállalatnál eltöltött 15-20 évet, esetleg ha az volt az első és utolsó munkahelye, vagyis ugyanannál a cégnél töltötte az aktív éveit. Aztán jött a rendszerváltás vele pedig a nagy gazdasági átalakulás és ma már alig akad hazánkban olyan ember, aki évtizedeket töltene egy vállaltnál.

Az amerikai HR irányelvek szerint az az egészséges, ha valaki 6-7 évente új cégnél más munkakörben helyezkedik el. Ezzel megelőzhető a kiégés, és a vállalat is folyamatosan lendületben tudja tartani magát. Ennek ellentmondani látszik, a nyugat-európai, japáni HR szemlélet, ahol még mindig érték a hosszútávú munkaviszony, bár azért itt is emelkedik a fluktuáció mértéke, de messze elmarad a közép-európai országokétól.

Drasztikus esetekben egyes vállalatoknál 15-25 %-os fluktuációval is találkozhatunk, sőt cégen belül egyes munkaköröknél akár 50-200 %-os mutatók is előfordulnak. Különösen magas a munkavállalók cserélődése a hiányszakmák területén, mint például: gépjárművezető, nehézgépkezelő, építőipari-, fémipari-, gépipari-, vendéglátóipari-szakmunka, és betanított-munka területein.

A vállaltok közötti munkaerővándorlás évek óta növekvő tendenciát mutat. Az építőipar ágazatán belül egész brigádok mennek egyik munkáltatótól a másikig, és amint valahol jobb lehetőséget kínálnak egyszerűen tovább állnak. De egyénileg is jönnek-mennek az emberek a munkahelyek között és olyan, mint törzsgárda a cégeknél alig-alig ismert fogalom, igaz legtöbb helyen ennek sincs értéke a munkaadó szemszögéből.

Úgy tűnik, hogy a munkavállalói érdekérvényesítés leginkább a munkahely váltásban fejeződik ki. Az egyéni munkavállalók többsége nem lát esélyt a szakszervezeten keresztül történő érdekérvényesítésre. Igaz legtöbb közép- és kisvállalatnál ilyen nem is létezik. Az emberek oda mennek, ahol reményeik szerint magasabb bért kapnak, jobb körülmények között dolgozhatnak, kisebb stressznek vannak kitéve, befogadóbb közösségre lelnek, vagy emberségesebb vezetési módszerekkel találkoznak. Minél kisebb egy munkavállaló érdekérvényesítési lehetősége, annál könnyebben hagyja ott a céget. Ezt szemlélteti az alábbi táblázat is.

Forrás: Via Futuri Nemzetközi Konferencia (Lakatosné Szuhai György) 2014.

A közép és felsővezetők érdekérvényesítési képessége lényegesen magasabb szintű, mint a fizikai és az adminisztratív állományé. Közvetlenül megszólíthatják a döntéshozókat, jelezhetik a problémáikat és igényeiket, ezért saját helyzetüket könnyebben meg tudják védeni, vagy önmaguknak egyszerűbben ki tudják harcolni mindazt, amire egyénileg szükségük van.

Az alsóbb szinteken dolgozóknak erre nincsen módjuk, kéréseik közvetett módon a feletteseiken keresztül jutnak el a vállalat vezetéshez, többnyire tompítva. Ebből eredően a cég irányítói a munkavállalói elégedetlenségről legtöbbször megkésve, diplomatikus módon tálalva, valós súlyukat csökkentve értesülnek. Ennek kezelése ezért a munkavállaló szempontjából nézve ritkán kielégítő. Ezért harc helyett, legegyszerűbb a távozás egy remélhetően jobb helyre.

Szexizmusról a munkahelyen akkor beszélünk, amikor a nőket és férfiakat különböző tulajdonságokkal ruházzák fel, és ennek alapján nemek szerint két nagy csoportba sorolják őket. Ezek a tulajdonságok lehetnek jók, vagy rosszak, de mindenképpen a nemek szerinti elkülönítés a céljuk. Például: A férfiak racionális síkon közelítik meg a problémákat, a nők érzelmileg viszonyulnak hozzá, vagy a nők jól tűrik a monotonitást, a férfiak az újat keresik, esetleg a nők könnyen sírnak, a férfiak káromkodnak.

A szexizmussal foglalkozó írások és előadások legtöbbször arra is kitérnek, hogy a nemek szerinti megkülönböztetés a nők számára hátrányosak. Az én tapasztalatom, hogy ez mind a két fél számára lehet hátrányos, vagy előnyös attól függően, hogy ki és milyen céllal teszi. A szexizmus a manipuláció egyik eszköze, és aki ezzel él, az mindig a előnyszerzésre alkalmazza.

Például: „Mi nők sokkal könnyebben szótértünk egy dühös ügyféllel.” Az a nő aki ezt állítja, mindenféleképpen jobb színben akarja feltüntetni magát férfi kollégáinál. „A férfiak stratégiai gondolkodásmóddal rendelkeznek.” Ebben az esetben a közlő a férfi munkatársakat emeli magasabba szintre, és ezzel a hallgatóságban elismerést akar kiváltani irányukban.

Ahogyan látjuk, a beszélő ügyesen tudja úgy forgatni a szavakat, hogy nemek szerint a hallgatóban szimpátiát, segítő készséget, ellenkező esetben pedig unszimpátiát váltson ki.

Néhány évvel ezelőtt egy multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál, kérték a segítségemet az ott kialakult szexizmus és ennek negatív jelenségeként létrejött párkapcsolatok és párkapcsolati cserék okozta bonyodalmak rendezésében.

Első ízben amikor elmentem a céghez feltűnt, hogy az ott dolgozó férfiak és nők, már a megjelenésükkel és öltözködésükkel is a megszokottnál erősebben hangsúlyozzák nemi hovatartozásukat. Valamennyien rendkívül jól ápoltak voltak, a nők mélyen dekoltált idomaikat jól kiemelő ruhákat viseltek, a férfiak szintén a legújabb divatnak megfelelően öltözködtek. Egyértelmű volt, hogy mindkét nem a másiknak szeretett volna leginkább imponálni. Teljesítményük ezért átlag feletti volt, és szívesen maradtak bent túlórázni is. Amíg a szexizmus ezen a szinten volt a vezetőknek is tetszett. De ahogyan a cég, ez is tovább fejlődött. Lassan kialakultak a párkapcsolatok, ami között több szerelmi háromszög is megjelent. Vagyis egy-egy munkahelyi szerelmi viszony mögött legtöbbször volt egy család házastárssal, kisgyermekekkel. Mivel semmit sem lehet sokáig titokban tartani, az ott dolgozók figyelme már nem csak a munkára, hanem egy-egy férfi és női kolléga egymás közötti viszonyára is kiterjedt. A folyamatosan javuló teljesítmény kezdett veszíteni lendületéből. A helyzet akkor robban, amikor a szeretői, szerencsétlenebb esetben a családi kapcsolatok kezdtek felbomlani. Az érintettek stressz szintje már nem tette lehetővé a maximális munkateljesítményt, ami a szemlélők - drukkerek, ellendrukkerek - teljesítményére is kihatott. A kezdetben jól motivált csapat figyelme a családi és párkapcsolati konfliktusokra terelődött, és a munkateljesítmény rohamosan csökkenni kezdett.

Minél inkább homogén egy munkahelyi közösség, annál inkább képes csapatként közös cél irányában haladni. A homogenitást akkor tudjuk megteremteni, ha a munkatársakra emberként tekintünk, nem pedig nőkként és férfiakként viszonyulunk hozzájuk. Minden ember egyedi személyiség, amely tulajdonságok kombinációjának rendszerével bír, ezért páratlan és megismételhetetlen. Természetesen ennek része nemi identitása (hovatartozása) is, de ez a munkavilágában nem kaphat hangsúlyt.

A szexizmus ugyan abból a gondolkodásmódból gyökeredzik mint a rasszizmus. Munkahelyen nemük szerint kategorizálni az ott dolgozókat, éppen olyan mint vallásuk, politikai nézeteik, vagy bőr színük szerint megkülönböztetni őket.

De még mielőtt sokan tiltakoznának az előbbi mondatom olvasása kapcsán, fontos tisztán látni, hogy a munkahelyen kívüli helyzetekben vannak és szükségesek is női és férfi szerepek. Ezek a közeledésük ellenére is szétválnak egymástól, de manapság egyre gyakrabban találkozunk a hagyományos szerepek felcserélődésével is. Például: Az újabb generációknál a férfiak is ugyan olyan ügyesen tudják fürdetni, pelenkázni apró csemetéiket mint a nők, vagy a nők közül is vannak akik képesek megjavítani a wc tartályt, vagy focizni a kisfiaikkal. Szerencsére a fajfenntartási funkciók - normál körülmények esetében- , női és férfi szerep szerint működnek, a munkahelyi szerepeken kívül.

Az ügyfélszolgálati iroda előtere megtelt a kerület azon lakosaival, akik szeretnék megújítani parkolási engedélyüket, és az ezért járó díjat leróni. A végső határidőig még egy hét volt hátra, ezért az ügyfelek száma napról napra nőtt. A díjköteles övezet több ezer lakójának kellett személyesen intéznie engedélye meghosszabbítását. Az ügyféltérben a várakozásra szolgáló székek helyén is most ideiglenes pultok voltak, ezért a sorszámmal ácsorgók a szélfogóba zsúfolódtak. Kint – 8 C fok volt, de a fotocellás ajtó újra és újra kinyílt, mert az ügyfelek közül néhányan már a látóterében is álltak. A recepciós időnként hangosan megszólalt: „Ne álljanak az ajtó elé, mert kinyílik!”  Az ügyfélszolgálati helység ajtaja előtt két dolgozó állt, az egyik segített a sorszámadó automata kiírásain eligazodni, a másik szükség szerin tájékoztatott. Hogy ő a tájékoztató ember, az akkor derült ki számomra, amikor az automatánál álló társától megkérdeztem: „Hogy látja? – Körülbelül mennyit kell várnom?” A válasz a kollégája helyett tőle jött:

„Egy órát mondj! – Hogy ne hisztizzenek! Azon belül biztos sorra kerül. Tegnap egy hapsinak fél órát mondtam, és egy kicsivel tovább kellett várnia. Itt cirkuszszolt, hogy miért mondtunk félórát.” Nyugtáztam a választ, - ami több is volt, mint amire számítottam, - és amennyire lehetett félrehúzódtam. Néhány perc múlva egy úr kérdezte ugyan ezt. A válasz: „Még meleg a jegye, legyen türelemmel, egy órán belül sorra kerül!” Az emberek türelmesen vártak, és hallgatták az időnként humorosan, ironikusan információt adó alkalmazottat.

A tájékoztatással megbízott munkatársnak biztos, hogy volt legalább érettségije, ennek ellenére mégsem tudott udvarias válaszokat adni. Az eset nem egyedi, sok helyen hallunk a fenti példánál is nyersebb, bántóbb, vagy kioktatóbb kommunikációt ügyfélként, vevőként, vagy hétköznapi emberként.

Ezek szerint a minimum 8 -12 évi magyar irodalom és nyelvtan tanulása után sem találjuk a helyzetnek megfelelő udvarias kifejezéseket, szófordulatokat. Különösen stresszes helyzetekben gyakori, hogy közléseink nélkülözik az alapvető udvariassági formákat. Márpedig a stressz mindennapi életünk részévé vált. Az ELTE Kopp Mária által vezetett kutatócsoportja, már 1996-ban, majd 2010-ben is felhívta a figyelmet a magyar lakosság egyre romló mentális állapotára. 2010-ben végzett felmérésük szerint, lakosság 54 %-a anómiás (értékvesztett, demoralizált) lelkiállapotban van, és ez egyre romló tendenciát mutat.

Az iskolai oktatásba bevezetett erkölcstan órák a személyközi kapcsolatokban követendő magatartásformákra nem tudnak, vagy nem akarnak valós mintákat, példákat adni. A közép- és felsőfokú képzésekből hiányoznak a jellemet és ezzel összefüggésben a nyitott, őszinte, udvarias kommunikációs készséget fejlesztő programok. A médián keresztül a politikusok részéről tapasztalt agresszív, bántó nyilatkozatok, amelyekkel egymást illetik, vagy ahogyan egymással beszélnek, rossz példák. Ha úgy gondoljuk, hogy ezek követendők, és magunk is így fejezzük ki véleményünket egy-egy munkahelyi vagy baráti közösségben, tovább romlik kommunikációs stílusunk, és társas kapcsolataink minősége. Lehet más látásmódunk és véleményünk, ugyan akkor ha ezt képesek vagyunk udvarias formában a másik tudomására hozni, nagyobb esélyünk van, hogy megérti, még ha nem is ért vele egyet. A kommunikációban is érvényesül a hatás ellenhatás törvénye. A barátságos magatartás viszonzásra talál, míg az undok viselkedés a másik félből is ugyan azt váltja ki.

Újabb kihívások elé néznek a munkaadók az Z generáció munkapiacra lépésével! - Jelenik meg egyre több cikkben, tudományos értekezésben, és munkaügyi, vezetői konferenciák kedvenc témájává is vált az erre való felkészülés halaszthatatlansága.

„Az 1920 és 1939 között születettek az ún. veteránok, a Baby boom-korszak az 1940 és 1959 között született embereké, míg az X generációhoz az 1960 és 1979 között születettek tartoznak. Az Y generációba az 1980 és 1999 között, a Z generációba pedig az 1996 és 2007 között születetteket sorolják. Az alfa generáció elnevezés használatos arra a nemzedékre, amelynek tagjai 2007 után születtek.” – Wikipédia: Generáció marketing

Minden generációnak megvan a sajátságos viselkedési formája, szokás rendje, kultúrája, amelyet az a korszag táplált beléjük amelyben felnőttek. Ezért mielőtt bárki kritikával illetné az utána következő nemzedékeket, jó ha arra gondol, hogy ők a korábbi korosztályok nevelésének eredményei. Az is igaz, hogy az egyes generációk között, azért nincs akkora éles különbség, mint amilyet a publikációk sugallnak, az átmenetek lényegesen lágyabbak.

Az Y generációról legtöbbször azt emelik, ki hogy természetes módon használják a technika eszközeit, viszonylag későn önállósodnak, erősen én központúak, s ha valami nem tetszik nekik a munkahelyen, egyszerűen tovább állnak. A Z generációról még kevés a munkáltatói tapasztalat, de a cégek HR szakemberei a néhány pályakezdő kollégánál a következőket érzékelik: a technika eszközeit anyanyelvi szinten kezelik, rövid ideig képesek egy dologra figyelni, nehezen tűrik a szabályokat, teljesítő képességük erősen ingadozó, viszonylag gyorsan kifáradnak, az egész világban gondolkodnak, vagyis ők az informatikai forradalom és a globalizáció gyermekei.

Azonban ezek a kijelentések is nagyon általánosítók, inkább a tehetős szülők szűk csoportjának utódaira érvényesek, és kevésbé igazak az összeszerelő munkások, az adminisztratív feladatokat végzők, vagy szalag mellett dolgozók utódaira, akik társadalmi szinten lényegesen nagyobb hányadot képviselnek.

Úgy tűnik, hogy míg a technikai fejlődés gyorsul, ezzel párhuzamosan a személyiség érése lassul a korábbi időszakokhoz képest. A Z generáció munkahelyi viselkedése nagyon hasonlít a 30-50 évvel korábban születettek 5-7 éves korban produkált viselkedéséhez. Vagyis a személyiség fejlődés 10-15 éves lemaradásban van a Veteránok és a Baby boom korszak hasonló korosztályához képest. E mellet technikai ismereteik, információ szerző és feldolgozó képességük, valamint kreativitásuk messze meghaladja az előző korosztályok ugyan ebben az életkorban meglévő szintjét. A kihívást ez jelenti a munkaadók számára.

Mert egy gyógyszergyári technológusi, egy vasúti - vagy légi forgalom irányítói, egy 5-6 órás műtétet végző orvosi és asszisztensi, vagy egy könyvelő irodában adatrögzítői munkakörökben és még számtalan helyen a minőségi munkavégzésnél tartós odafigyelésre, szabályok betartására, és kiegyensúlyozott teljesítményre van szükség.

Ezek a képességek a személyiség fejlődésünk során alakulnak ki, több más képességgel és készséggel együtt. Ha a munkába álláskor a személyiség fejlődése még nem tart ott, hogy az egyén képes legyen az eredményes és hatékony munkavégzésére, akkor ezzel jó néhány kudarc által fog szembesülni. Ennek pozitívuma, hogy a kudarcok krízis helyzetet váltanak ki és minden sikeres krízis kilábalás személyiség fejlődéssel is jár. Vagyis amitől megóvtuk az utánunk következő nemzedéket a felnevelésük során, azt az élet fogja számukra „megadni” és elvégezni.

Ugyanis babzsákokkal, játszó és kreatív szobák létrehozásával a cégeknél, a személyiség fejlődés folyamatát továbbra is lassuló ütemben tartjuk. Munkáltatói részről a feladat olyan módszerek alkalmazása az új generáció betanítása során, amely nem csak a munka folyamatára és az eljárási módokra tanít, hanem azokat a készségeket is fejleszti, amelyek a munkakör ellátásához szükségesek. Toleranciának addig van helye, amíg az nem válik veszélyessé mások számára, és nem okoz anyagi károkat.

A csoport legmagasabb létszáma 12 fő volt a múltévben. A 3 törzsgárdatag kivételével mindenki lecserélődött. Még a vezetőjük is. A vezető 10 év alatt két csoportot épített fel a cégnél. Ő dolgozta ki a működésük egész rendszerét, ő választotta ki az új kollégákat és ő tanította be az újonnan belépőket. Kemény munka volt, de a cég profitja szépen nőtt. Nemzetközileg is ismerté és elismertté vált a vállalat. A fiatal csapat átlag életkora 32 év. Az első csoport kiépítése után az ügyvezető igazgató úgy döntött, hogy a csoport vezetését egy multinacionális cégnél szakmai és vezetői tapasztalatokat szerzett új munkatársra bízza. A volt csoportvezetőnek pedig mint új lehetőséget egy következő csoport létrehozásának feladatát adja.

A megbízást a régi vezető örömmel fogadta, úgy gondolta, hogy korábbi tapasztalatai alapján, könnyen fogja tudni teljesíteni az elvárásokat. A feladat azonban sziszifuszi munkává vált, amit felépített 3-4 hónap alatt, az a következő 3-4 hónapban leomlott és kezdhette ellőről az egészet. Munkája folyamatosan új munkatársak kereséséből, betanításából állt. Az újonnan jövők a próbaidő alatt, vagy azt követően néhány hónap múlva távoztak a cégtől. Közel három év után a csoportvezető is feladta és bejelentette a felmondását. Indoka az volt, hogy „belefáradt az állandóan ismétlődő és eredménytelen munkatárs kiválasztásba és betanításba.”

Ezután az új csoportvezetővel együtt az ügyvezető közel egy időben még 4 embert vett fel a csoportba, akik közül 2 fő ismét rövid idő múlva távozott és a harmadik ember elküldése is napirendre került.

A magas fluktuációnak meg kellett találnunk az okát, ami ilyen esetekben a csoport működési sajátosságainak feltárásával kezdődik. Az átvilágítás során kiderült, hogy a jó csapatszellem kialakítására és védelmére a csoport nagyon nagy figyelmet fordít, de azt sajátságosan értelmezve eltorzították, és a demokratikus vezetés adta lehetőségekkel visszaéltek. Egyértelművé vált, hogy a fluktuációt három csoporttag generálja. Ez a három személy az alábbi szereposztásban végezte a számukra nem tetsző új- és régi tagok kiirtását: Irányító, aktivista, figyelemfelhívó. Az irányító döntötte el ki az aki a munkatársak közül arra érdemes, hogy maguk közé fogadják. Az aktivista találta ki azokat a módszereket amelyekkel borsot lehetett törni a számukra nem szimpatikus emberek orra alá. A módszerek között az alábbiak szerepeltek: információ visszatartás, segítségnyújtás megtagadása, a nem tökéletesen kivitelezett feladatok reflektorfénybe állítása, barátságtalan viselkedés, munkaszüneti beszélgetésekből való kiszorítás, kifigurázás, a másik kárára való poénkodás. A figyelemfelhívó tartotta a kapcsolatot a csoportvezetővel és az ügyvezető igazgatóval. Rendszeresen felhívta figyelmüket a kiszemelt személy hibáira, tehetetlenségére, a munkakör betöltésére való alkalmatlanságára. Munkájuk eredményeképpen, a kolléga előbb utóbb olyan stresszes állapotba került, hogy hibát hibára halmozott és valóban alkalmatlannak tűnt munkája ellátására. Ekkor vagy önszántából menekült el a cégtől, vagy felmondtak neki.

Amikor a klikk fluktuációt elősegítő magatartására az ügyvezető igazgató rájött, mindegyikkel négyszemközt beszélt, és elmagyarázta nekik, hogy az újonnan felvett a szakmában komoly elismerést szerzett kolléga, miért fontos a cégnek, és kérte segítségüket a beilleszkedésben. Ezt követően a három ember arra a következtetésre jutott, hogy az ügyvezető jobban kedveli az új embert mint őket, akik régóta elhivatott alkalmazottak és még inkább nehezítették dolgát. „Közösség építő munkájukat” siker koronázta. A kolléga feszültségét olyan magas szinten tudták tartani, hogy egy nehéz helyzet kezelése után ő kiborult és megengedhetetlen stílusban beszélt az ügyvezetővel, ennek következtében mennie kellett a cégtől. Ezen felbuzdulva a kis csoport újabb akcióba lendült. Egy fiatal kezdő kollégára vetették magukat. Az erőviszonyok ebben a stádiumban az ügyvezető és a csoportvezető számára is körvonalazódtak. A triádra vonatkozóan meg kellett hozni a döntést; - annak irányítójának mondtak fel.

A bérfeszültség közismert kifejezés a volt szocialista országok állampolgárai számára. Míg azokban az országokban, ahol nem volt 40 éven szocialista gazdasági forma ez a fogalom ismeretlen és értelmezhetetlen.

Ha definiálni akarjuk, akkor a bérfeszültség az emberben kialakult rossz érzés, aminek az oka jövedelme elégtelenségéből, valamint másoktól való különbözőségéből származik, és azt az egyén igazságtalannak, antidemokratikusnak érzi.

Bérfeszültség keletkezhet minden olyan viszonylatban, amelyben az emberek saját jövedelmüket másokéhoz mérik. Ezek leggyakoribb területei:

• munkahelyen belüli bérfeszültség,
• munkahelyek közötti jövedelem szerzési különbségek,
• országrészek, vagy a főváros és vidék között fellépő kereseti lehetőségek különbözősége,
• országok közötti kereseti különbségek,
• világrészek közötti jövedelem szerzési különbségek.

A munkahelyek közötti jövedelemszerzési különbségek generálják a munkahely váltást, különböző földrajzi területek közötti különbségek indítják el a migrációt.

A multik hazánkban működő leányvállalatainál, elméletileg nem ismerhetik egymás fizetését az ott dolgozók és tiltják a téma szóbahozását, ugyan akkor a legtöbb cégnél mégis tudják, hogy ki mennyit keres, mennyi jutalmat vagy prémiumot kapott.

A fizetésbeli különbségek pedig Magyarországon feszültségeket váltanak ki az emberek között. A fizetéskülönbségek szóbahozását meg lehet tiltani, de a feszültségek ettől függetlenül ott lesznek az emberekben, csökkentik vagy növelhetik a munkakedvet attól függően, hogy ki hogyan értékeli saját jövedelmét és helyzetét.

A hasonló beosztásúak közötti feszültség indokai között a következőket találjuk:

• Ugyan az a munkaköre, miért kap ő többet mint én?
• Többet dolgozom mint ő és miért kapok mégis ugyanannyit?
• Régebbtől vagyok a cégnél, nagyobb a tapasztalatom, miért kapok ugyanannyit, vagy kevesebbet mint a most belépő új kolléga?

Az alárendeltségi viszonyban lévők pedig leggyakrabban a következőket mondják:

• Többszörösét keresi nálam, miért várja el, hogy én is ugyan úgy lelkesedjem mint ő?
• „Kispénz-kisfoci!”
• Rabszolgaként dolgoztatnak, a nagypénzt pedig ők teszik zsebre.
• A tulajdonos a mi munkánk révén gazdagszik, építkezik, nyaral külföldön.

Ebből is látszik, hogy a különböző jövedelmek az egyenrangú- és alá-fölérendeltségi viszonyban is feszültségeket generálnak.

A szocialista társadalmi rend kultúrájában felnőtt emberek az egyenlőségre szocializálódtak. Ez az egyenlőség a jövedelmekben is megmutatkozott. A bérfeszültségek kivédése céljából a jövedelembeli különbségek nem voltak számottevőek. Az alábbiakban ugyanazt a tevékenységet ellátó vállalat 1979-es és 2015-ös munkakörönként kifizetett havi nettó béreit láthatjuk:

2015-ben a vállalat a segédmunka igényt közmunkaprogramban foglalkoztatottakkal oldotta meg.

A vállalat többszöri átalakítás után ma önkormányzati tulajdonban van.

A 1979-ben a szocializmus időszakában a segédmunkás és a vállalatigazgató közötti munkabér különbség 2,6 tizedszeres volt, 2015-ben 25-szörös volt. A kezdő mérnök és a vállalatigazgató bérkülönbség 37 évvel ezelőtt 2,25-szörös, ma pedig 10-szeres. Ezek a különbségek átlagosak, de ha látókörünket az ország egész területére kiterjesztjük, akkor akár 100-szoros különbségeket is találhatunk.

A rendszerváltás idején a munkavállalók illúziója az volt, hogy a kapitalista gazdaságiformára való áttérés, egységesen minden szinten azonos arányú jövedelem emelkedést fog hozni. Mára ez az illúzió elveszett és sokaknál demotiváltság alakult ki.

Az emberek munkahelyen belül és kívül is megtárgyalják egymással kereseteiket és mérik saját jövedelmüket másokéhoz. Ez a magatartás a magyar kultúra része.