Azokat az embereket hívjuk válságtanult munkavállalóknak, akik már megéltek néhány gazdasági válságot, és életükben volt hosszabb vagy rövidebb munkanélküli időszak.

Egyre több cégvezető panaszkodik arról, hogy a koronavírus miatt bevezetett korlátozások enyhítése ugyan lehetővé tenné a home office-ban dolgozók visszatérését az irodákba, de a kollégák mindenféle indokot felhoznak a továbbra is otthondolgozásra. Vannak cégek, amelyek irodai munkát végző alkalmazottai azzal keresik meg a cégvezetőt, hogy továbbra is biztosítsa számukra a home office-t, mert ha nem, akkor felmondanak. Egyes vállalatoknál elkezdődött az alkudozás, hogy kik maradhatnak otthoni munkavégzésen, vagy egy hétből hány napot kell bent a cégnél dolgozni, és hányat lehet otthon tölteni.

Be kellene indítani a gazdaságot, de mintha ez pusztába kiáltott szó maradna. Az emberek nagyon nehezen veszik fel a korábbi ritmust, sőt vannak, akik egyenesen megtagadják azt. Ez számukra a legoptimálisabb munkastílus, amíg ugyan azt a jövedelmet kapják, amit korábban. Nem akarnak visszatérni a magas teljesítmény elvárások, a folyamatos kontroll, az egymással való összeméretés és a versenyeztetés légkörébe.

Csupán ott tapasztaljuk a lelkes visszatérést, ahol a munkáltató arra kényszerült, hogy csökkentett fizetéssel dolgozzanak otthon az alkalmazottai, mert még ez is jobb döntésnek tűnt, mintha elküldte volna őket.

A nemzetközi HR tapasztalatok azt mutatják, hogy az otthon végzett munka az esetek jelentős részében nem éri el az irodai munka hatékonyságát, az egyén körülményeitől függően, 80-25 % között mozog. Ezért a koronavírushoz kötődő korlátozások előtt az otthonról dolgozók 25-40 %-kal alacsonyabb bért kaptak, mint az irodai munkatársaik. Ezt természetes módon elfogadták, mert úgy gondolták, kompenzálható az alacsonyabb bér azzal, hogy saját időbeosztás szerint tudnak dolgozni, otthon lehetnek a gyerekeik, vagy gondozásra szoruló hozzátartozóik mellett, és figyelmüket, energiájukat meg tudják osztani a munka és egyéb otthoni teendőik között.

Azokban a nyugat-európai országokban pedig, ahol a cégek által lecsökkentett munkabért az állam azonnal kipótolta, a munkavállalók természetesnek tartották, hogy a munkaidő azon részében dolgoznak csupán, amekkora arányt a fizetésükben a munkáltatótól kaptak.

Több vezető is megkeresett a home office-ban dolgozó kollégáinál szerzett kellemetlen tapasztalataival, ami nem általánosítható, de mint probléma foglalkoznunk kellett vele.

Voltak akik sérelmesnek találták, hogy a főnök reggel megkérdezte, hogy milyen feladatokkal fog aznap foglalkozni, mások a munkaidő vége előtti beszámoltatást nehezményezték. Rengeteg időt és energiát igényelt a vezetők részéről a munkatársak motiválása, lelki gondozása, úgy érezték, hogy többen a tényleges feladatokról való beszámoló elöli kitérésként is használták a vezetői lelkisegélyt. Sokszor találták munkaidőben nem munkát végző helyzetben a kollégákat, ezeket jól lehetett érzékelni, az email üzenetekre való késői reakciókból, a gyorsan befejezni akaró telefonos beszélgetésekből, vagy a Skype-on történő kommunikációk esetén a kamerák kikapcsolásából.

Az utóbbi hónapokban azt tapasztalom, hogy a home office munkához, egészen másképpen állnak hozzá azok az emberek, akik már megéltek egy-két gazdasági válságot és munkanélküli időszakot, mint azok a kollégáik, akik a legutolsó gazdasági válság után léptek a munkaerő piacra, vagy a korábbi válság során védett helyzetben voltak. Az előző csoportba tartozók amint lehet, visszatérnek munkahelyeikre, vagy a korlátozások alatt is bejártak dolgozni, míg a második csoport tagjai közül többen ezt nem szívesen teszik. Az első csoportba tartozók a válságtanult munkavállalók.

Mit tudnak a válságtanult munkavállalók, amit a többiek nem?

Ők már megélték, hogy:

• minden gazdasági válság során, kapacitás és munkaerő fölösleg keletkezik,
• a munkahelyek jelentős részénél létszámleépítés is bekövetkezik,
• legtöbbször a home office-ban dolgozóktól válnak meg először a cégek,
• a vezetők úgy gondolják, hogy váratlan helyzetben a jelenlévőkre jobban lehet számítani, mint az otthon dolgozókra,
• akik bent vannak a munkahelyen, azok folyamatosan személyes kontaktusban tudnak lenni a vezetővel,
• a személyes kontaktus lehetőséget teremt a szorosabb emberi kapcsolatok fenntartására,
• a vezető azokat tartja meg, akikkel erős a kapcsolata, mert bennük jobban megbízik.

A vezetők jelentős része küzd túlterheltséggel, úgy érzik hogy lényegesen több tennivalójuk van, mint amit normál munkatempóban 8 óra alatt meg lehet csinálni. Okos, tehetséges munkatársakat választanak maguk mellé, mégsem tudják a feladatok átadásával megfelelően tehermentesíteni magukat.

Azt gondolnánk, hogy csupán a beosztotton múlik, hogy átadható-e neki egy feladat. De valójában a feladatok megfelelő átadása, és elvégzésének minősége a vezető képességeinek függvénye.

Mint ahogyan diákként megtapasztaltuk, vannak jó és rossz tanárok, a munkahelyeken ugyan úgy vannak jó és rossz vezetők. Pedig még az is előfordul, hogy egy rossz tanár szakmailag képzettebb mint a jó tanár. Mégis az, hogy az alája beosztott diákok érdeklődéssel hallgatják-e a magyarázatát, szívesen megcsinálják-e a kiadott házi feladatot, az saját tudásának mint információnak az átadásán, majd ezek után a számonkérés módja közötti különbségen van, vagyis, hogy fel tudja-e kelteni az érdeklődést, vonzóvá tudja-e tenni tárgyát a diákjai számára.

„Unom már, hogy mindig újra kell kezdenem a magyarázást és képtelenek a beosztottaim maguktól hibátlanul csinálni a dolgukat.” - panaszkodott egy vezetői tréningen résztvevő hallgatóm. A vezetés jelentős részben pedig erről szól, újra és újra feladatokat és ezzel együtt információt átadni, figyelemmel kísérni az előrehaladást, szükség szerint korrigáltatni, és az eredményt elismerni. Akit ezek a feladatok untatnak, vagy fárasztanak az nem áll készen a vezetői szerep felvállalására.

Van aki vezetőként úgy gondolja, hogy a munka dandárját neki kell elvégeznie, beosztottai pedig mindehhez csupán asszisztálhatnak, szakmai tudásban és feladatmegoldó képességben felette áll munkatársainak, és ezért a bonyolult és nehéz teendőket magánál tartja.

Jelszava: „Amíg elmondom, addig megcsinálom!” ebből a hozzáállásból pedig a következő hátrányok származnak:

•  a vezető leterheltsége a teendők sokasodásával egyre nő,
•  a folyamatos túlterhelés stresszessé teszi a vezetőt, ingerlékennyé és fáradttá válik,
•  saját teljesítőképessége limitálja a szervezeti egység teljesítményét,
•  a vezető tudattalanul gátolja a munkatársai és a szervezeti egysége fejlődését,
•  a vezető a vezetése alatt lévő szervezeti egység legszűkebb keresztmetszetévé válik,
•  a munkatársai leszoknak a kreativitásról, az önállóságról, a kezdeményezésről,
•  a munkatársak képességei visszafejlődnek,
•  a beosztottaknál sok lesz a felesleges, eredmény nem hozó tevékenység.

 Sokan úgy vélik vezetőnek születni kell. Valóban egyes képességek hozzájárulnak a gyorsabb vezetővé váláshoz. de a vezetői feladatok ellátásához szükséges képességek fejleszthetők. Ugyan úgy ahogyan egy táncosnál fejleszthető a mozgás készség, egy énekesnél a légzés és hangkibocsátás képessége.

Más emberek irányításához az alábbi személyiségvonások fejlettsége, és folyamatos fejlesztése szükséges:

•          ön és emberismeret, előítéletektől mentes gondolkodás,
•          információ- és tudásátadás képessége,
•          mások segítésének, fejlesztésének képessége,
•          feladat meghatározás és átadás képessége,
•          másokra figyelés, ellenőrzés  képessége,
•          másokban való megbízás képessége,
•          többszintű és több nézőpontban való gondolkodás képessége,
•          mások motiválásának képessége.

Az eredményes munkavégzés és saját maguk tehermentesítésének érdekében vezetői tréningjeinken a vezetés módszertani ismereteiken túl, ezeket a képességeiket is fejlesztik hallgatóink.