Súlyos problémákkal küzd a magyarországi iskolarendszerű képzés, komoly megreformálásra lenne szükség vetődik fel egyre több fórumon. Az állami oktatásban mégsem érzékelhető változás. A vita azon folyik, hogy mely tantárgyakat és mekkora óraszámban oktassanak.

Tartja magát továbbra is a porosz típusú módszer. Ennek lényege, hogy a tanár a diák számára megkérdőjelezhetetlen ismeretanyagot ad át, amit be kell magolni és vissza kell tudni mondani. Korábban két írásomban is foglalkoztam a témával. A felnőtteket nem lehet gyerekként kezelni, ennek ellenére az iskolarendszerű felnőtt képzésben is az egyoldalú tudásátadást tapasztaljuk, amit követ a számonkérés. A munkavégzéshez szükséges szociális készségek fejlesztése hazánkban nem része a fiatalkorúak életre való felkészítésének, ezért túlképzettek mégsem értenek semmihez ,nyilatkozta egy multinacionális vállalat vezetője

Előzőekből adódóan, a megfelelő munkaerő kiképzése az esetek jelentős részében a cégekre marad. A leggyakoribb cégen belüli képzések területei:

• értékesítés
• ügyfélszolgálat
• beszerzés
• kintlévőség kezelés
• asszisztensi feladatok
• szalagmunka
• összeszerelő munka
• minőség biztosítás
• vállalat irányítási rendszer
• eljárási rendek és technológiák
• tűz- és balesetvédelem

Ezeket a képzéseket nagyobb cégeknél belső oktatók tartják, kisebb cégeknél egy-egy területi vezető végzi. A szakmai kompetencia lehetővé teszi, hogy az új belépők kiképzését, vagy a meglévő kollégák továbbképzését, egy-egy oktatásra rátermett munkatársra bízzuk. Ezek a munkatársak legtöbbször a pedagógia módszertanával dolgoznak, mert erre vonatkozóan van tapasztalatuk saját tanulmányaik idejéből.

A pedagógia azonban a gyermeknevelés és oktatás módszertana, ezért kevésbé eredményes felnőttek esetében. A felnőttképzés módszerével az andragógia mint tudomány foglalkozik. Az utolsó 10 évben több hazai egyetemünk indított ilyen típusú felsőfokú képzést. Ez alatt az idő alatt jó néhány gyakornok töltötte mellettem az iskola által előírt gyakorlati idejét és sajnálattal kellett tapasztalnom, hogy a képzésük egyáltalán nem tartalmaz felnőttek tanítására vonatkozó módszertani felkészítést. Andragógus  címszó alatt HR és oktatásszervezési ismereteket szereznek.

A vállalati képzések korszerű módszere a tréning jellegű oktatás, ami angolszász módszer és szakít a porosz hagyományokkal. Itt a képzésen résztvevőket az oktató képes egyenrangú felnőttként elfogadni önmagával, a tekintély kivívása helyett a kölcsönös tisztelet a cél.

Az alábbi táblázatban a felnőttképzés területén a porosz és az angolszász tréning módszer közötti különbséget láthatjuk:

Az utolsó néhány évben több vállalatnál tartottam trénig módszertani képzéseket, valamint tanácsadóként segítettem átalakítani hagyományos belső képzési formáikat tréning jellegű képzésekre. Az eredmény mindenhol önmagáért beszél:

• a betanulás ideje átlagosan 73%-kal csökkent,
• a betanulási idő alatt kilépők száma átlagosan 58 %-kal csökkent,
• az új képességek használatával az adott szervezeti egység munkatársainak eredményessége egy év alatt munkakörtípustól függően 20-300% -os növekedést mutatott.

„A leányok feladata az anya eltartása.” mondta nekem egy multinacionális nagyvállalat központjának egyik igazgatója. Elgondolkodtató kijelentés, és igaz, de ezt nem igen szokták hangoztatni. Ahhoz, hogy ezt értelmezni tudjuk, tisztában kell lennünk a cégfejlődés egyes stádiumaival.

A versenyszférában a nagyvállalatok többsége egy vagy néhány fős vállalkozásként indult, és nőtte ki magát multinacionális céggé. A szervezés és szervezettség szempontjából tanácsadói munkám során a fejlődés stádiumait a következők szerint tapasztalom:

• Kisvállalkozás,
• Középvállalkozás,
• Kisvállalat,
• Középvállalat,
• Nagyvállalat,
• Országon belüli telephelyekkel rendelkező nagyvállalat,
• Multinacionális vállalat.

A kisvállalkozás hajtóereje az alapító tulajdonos, az ő tudásán, képességein múlik a cég sikere, stabilitása fejlődési lehetősége. Kezdetben szinte még mindent egymaga csinál, később néhány munkatársával osztja meg a feladatait. A legapróbb részletekig tájékozott a cégnél folyó tevékenységekről. A munkakörök csak nagy vonalakban jelennek meg, az elsőszámú vezető a kollégáinak tudásuk és képességeik szerint leosztja a feladatokat. A munkatársak az utasítások szerint teszik a dolgukat.

Középvállalkozás jellemzője, hogy az alapító tulajdonos idejének nagy részét a vállalkozás menedzselésére fordítja. Összegründolja a megbízásokat, amit az ő irányításával a kollégái végrehajtanak. A munka és felelősségi körök lehatárolódnak, a kivitelezés módszerében a dolgozók már némi önállóságot élveznek. Az alapító tulajdonos megmondja, kinek mit kell csinálni, és a feladatok teljesülésének időbeli ütemére figyel. Az alkalmazottak a megbeszéltek szerint teszik végzik munkájukat.

Kisvállalatról szervezési szempontból akkor beszélünk, amikor az alapító tulajdonos már elszakad a napi operatív feladatoktól. Megjelennek a posztok, vagy munkakör családok. A kétszintű hierarchia háromszintűvé válik, kialakul a cégvezető alatti vezetői réteg. Legtöbb esetben a cégvezető még egy számára fontosnak tartott szervezeti egység vezetője is egyben, szemléletétől függően ez az értékesítés vagy a termelés. A cég a működését kezdik saját szabályokhoz igazítani, az egyes munkafolyamatokra eljárási rendeket dolgoznak ki. Az alkalmazottak a eljárási rend szerint végzik munkájukat, de a döntések 90 %-át még mindig a tulajdonos ügyvezető hozza.

Középvállalat esetében két három szintű hierarchiát találunk. A cég elsőszámú vezetője az alatta lévő vezetői szinttel tart napi kapcsolatot, rajtuk keresztül informálódik a cégen belüli eseményekről. Nagyrészt stratégiai döntések meghozatalával foglalkozik, idejének nagy részét a cég külső kapcsolatainak erősítésére fordítja. A cég sikerét az elsőszámú vezető kapcsolatépítési tevékenysége és a felsővezetői kör szakmai tudása, valamint vezetői képessége befolyásolja. Belső szabályokkal és eljárási rendekkel biztosítják az eredményes és hatékony minőségi feladatteljesítést. A cégen belül előtérbe kerül az egyes szervezeti egységek önállósága és emellett közöttük az együttműködés biztosítása.

A nagyvállalat szervezési szempontból hasonlít a középvállalat működéséhez. A vertikális és horizontális struktúra az eredményes munka végzést segíti. A nagyságból adódó reakció idő lassulás elleni fejlesztések előtérbe kerülnek. A rugalmasság megőrzése súlyponti kérdéssé válik.

Országon belüli telephelyekkel rendelkező vállalatnál megjelenik a központ mint stratégiai döntéseket hozó szervezeti egység. A telephelyek működésükben igazodni tudnak a helyi környezet igényeihez. A telephelyvezetők tartanak személyes kapcsolatot a központi vezetéssel. A telephelyen dolgozók a központ által megadott irányelvek, eljárási módok szerint végzik napi feladataikat. Önálló elszámolású egységekként a nyereségtermelésük jól mérhető és a központ által jól ellenőrizhetőek, de ezzel a nyereséggel a központ gazdálkodik. A telephelyek létrehozásának célja a piac jobb kiszolgálása, a rugalmasság fenntartása.

A multinacionális vállalat több országban rendelkezik szervezeti egységgel leányvállalattal. A központ feladata ezen leányvállalatok működtetésével a profit maximalizálása, ezért csúcsszervezetként működik. A stratégiai döntéseket a központban hozzák, a leányvállalatok ezen döntések végrehajtására vannak kiképezve. Az eljárási rendek központilag leszabályozottak. Egy leányvállalat létrehozásának és fenntartásának döntési kritériuma  a rövid és hosszú távú profit termelés lehetőségének nagysága. Ebből következik, hogy a leányvállalat feladata nem csupán az anya vállalat eltartása, de számára újabb befektetésekhez profit termelése. Ezek a befektetések történhetnek egészen más országokban is mint ahol a profit termelődik.

Elhangzott előadás az Ügyfélszolgálatosok XIV. Országos Konferenciáján

2016. november 24-25. Budapest

Az üzleti életben egyre fokozódó versenyt tapasztalunk a cégek között és ez a verseny az ügyfélszolgálatot ellátó szervezeti egységek munkájában is megjelenik, oda begyűrűdzik. Például ügyfélként is tapasztaljuk, hogyha bemegyünk egy bankba, mert a pénztárba szeretnénk befizetni, a tranzakció lefolytatása után a pénztáros kedvesen felhívja figyelmünket egy-egy újabb szolgáltatásra, és igyekszik azt értékesíteni számunkra.

Minél régebbi és minél nagyobb ügyfelek vagyunk, annál több kapcsolódási lehetőségre hívják fel a figyelmünket. Az ügyfél értéke pénzben is mérhető, minél inkább hozzájárul a profit termeléséhez, annál értékesebb és kiemelt helyzetbe kerül, mert a vállalat eredményeit az ügyfelek közvetlenül befolyásolják. A nyereség befolyásolás mértékét kliensértékkel mérjük és fejezzük ki. Ez a módszer a pareto elven alapul.  

Vilfredo Pareto olasz közgazdász alkotta meg 1906-ban azt a matematikai képletet, amellyel az egyenlőtlen vagyoneloszlást (a javak egyenlőtlen eloszlását) írta le megfigyelései alapján.

 A közgazdaság tudomány további elméleteket alkottak a Pareto-elv alapján:

- „a világ népességének 20%-a kapja a fizetések 80%-át

- a hibák 20%-a okozza a rendszerösszeomlások 80%-át

- a vevők 20%-a okozza az eladások 80%-át

- a weboldalak 20%-a kapja a forgalom 80%-át

A kliensérték a Pareto elméletéből kiindulva: ügyfeleink 20 %-a hozza nyereségünk 80%-át. míg ügyfeleink 80%-a csupán 20%-ban járul hozzá nyereségünk termeléséhez. Az ebből számított kliensérték:

nyereség arány szám/ügyfélszám arány = kliensérték vagyis 80/20 = 4 míg 20/80= 0,25

A számításból következik, hogy elméletileg egy cég ügyfélkörének kliensértéke átlagosan 0,25 és 4 mutatószám között mozog.

A cégfejlesztési stratégiában az ügyfélszerzés három irányban történhet:

• sok kis ügyfél,
• nagy ügyfelek korlátozott számban,
• kis és nagy ügyfelek vegyesen.

Az ügyfélkör fejlesztési stratégia befolyásolja az ügyfélkezelési módszereinket. Sok kis ügyfél esetében az eljárási rendjeinket érdemes standardizálni, míg nagy ügyfelek esetén egyedi eljárási módok a célravezetők. Vegyes ügyfélkör esetében a vállalat jó ha mind a két módszert alkalmazza, ügyfélbesorolástól függően.

Keresztértékesítés esetében is vevőszegmensekkel dolgozunk, ezért tudnunk kell, hogy az a termék vagy szolgáltatás amit ügyfelünknek kínálunk az megfelel-e az ő igényeinek. Ahhoz, hogy ezt biztonsággal el tudjuk dönteni, informálódnunk kell az ügyfélről. Az ügyintézés során az ügyfélről szerzett információt három csoportba tudjuk szelektálni:

1. Mi az ó célja, miért keresett meg bennünket?
2. Milyen az ő helyzete, és milyen lehetőségei vannak, újabb termék megvásárlására?
3. Mit igényel egy újabb termékvásárlásához kötődően?

 A három területre kapott válaszok alapján fogjuk tudni eldönteni, hogy mit ajánlhatunk neki.

 Problémamegoldáshoz kötött keresztértékesítés

Az ügyfélszolgálati tevékenység során akkor a legkönnyebb az értékesítés, ha azt kötni tudjuk az ügyfél problémájának a megoldásához. Ehhez a legegyszerűbb kommunikációs taktika, ha az ügyféllel az alábbi problémamegoldó lépéssort beszéljük át: 

1. Mi a probléma?
2. Mi okozza a problémát?
3. Milyen megoldások lehetségesek?
4. Mi a legjobb megoldás?

Például: Az ügyfél felkeresi a Főgáz ügyfélszolgálati irodáját azzal a problémával, hogy szeretne részletfizetést kérni a tetemes összegű hátraléka kiegyenlítésére. A hátralék azért halmozódott fel, mert a lakásban bérlő lakott, és nem egyenlítette ki a havi számlákat. A megoldás, hogy a tulajdonos megkapja a részletfizetési lehetőséget, amit ő jogi úton behajtat volt bérlőjétől. Ugyan ekkor az ügyfélszolgálatos felajánlja számára a mérő kicserélését, egy olyan új típusú mérőre, amit fel lehet tölteni előzetesen díjfizetéssel és addig engedélyezi a fogyasztást, amíg a feltöltött összeg el nem fogy. Az új mérő vásárlással és a plusz szolgáltatással, a lakás tulajdonosa meg tudja előzni a jövőbeni hasonló esetek előfordulását.

Problémamegoldáshoz kötött keresztértékesítés előnyei

1. Ahhoz a témához kötődik, amiért az ügyfél megkereste az ügyfélszolgálatot, ezért érdeklődéssel fogja figyelni a plusz termék vagy szolgáltatás ajánlatot, mert azzal megoldódik egy gondja.
2. Lágy értékesítési forma. Az ügyfél olyat fog megvásárolni amire szüksége van, nem érzi úgy, hogy erőszakosan rávették olyan dolog megvételére, aminek semmi köze sincs ahhoz az ügyhöz, amiért felkereste az ügyfélszolgálatot.
3. Az ügyfél azonnali megoldást lát benne, mert ezzel a problémája rendeződik.
4. A javaslatra vonatkozóan nincs, vagy alacsony arányú az elutasítás.
5. Az ügyfél részéről kevés kifogással, ellenvetéssel kell számolni, hiszen az ő jövőbeni érdeke, hogy a plusz termék vagy szolgáltatás vásárlás.
6. Erősíti a kapcsolatot ügyféllel, aki úgy gondolkodik, hogy segítettünk számára egy helyzet kezelésében, vagy megoldásában.
7. Növeli az ügyfél lojalitását a vállalat iránt.

Ügyintézéstől független keresztértékesítés

Az ügyintézéstől független keresztértékesítéssel is egyre több helyen találkozunk. Amikor azt hisszük, hogy készen vagyunk és elintéztük azt amiért felkerestük az ügyfélszolgálatot, az ügyintéző kedvesen felkínál nekünk még valamit.

 Például a postán megkérdezik tőlünk, hogy van-e életbiztosításunk, tervezünk-e a közeljövőben utazást, mert náluk is lehet utasbiztosítást kötni, vagy ajánlhat-e számunkra sorsjegyet. A sorban állás közben, pedig megakadhat a szemünk a forgó állvágyra kitett CD, DVD lemezeken, újságokon, könyveken.

Ügyintézéstől független keresztértékesítés irányelvei

1. Először hallgassuk végig, hogy miért jött az ügyfél, nem minden helyzet alkalmas a keresztértékesítésre. Ismerjük meg az ügyfél problémáját, és az ő jelenlegi hangulatát, és ezután mérlegeljük, hogy alkalmas-e a helyzet értékesítésre.
2. Alakítsunk ki jó légkört annak érdekében, hogy az ügyfélnél fel tudjuk ébreszteni a vásárlási kedvet. Ha jó hangulatban történik az ügyintézés, nagyobb az esélyünk plusz ajánlatunk elfogadására.
3. Legyünk segítőkészek, ha apró szívességeket tudunk tenni az ügy rendezése céljából ügyfelünknek, szívesebben fogadja egyéb javaslatunkat is!
4. Végezzük el az ügyintézést, intézzük el számára amit szeretne és csak ezután térjünk rá az értékesítésre. Fontos, hogy fejezzük be az egyik ügyet és utána kezdjünk egy másik témába! Az ügyfél csak akkor tud nyugodtan ránk figyelni, ha az eredeti célját elérte.
5. Legyen egy átkötő mondatunk, vagy szavunk, amellyel az új témát elkezdhetjük! Például: Már többedszer szolgálom ki Önt, engedje meg hogy figyelmébe ajánljam a …
6. Pozitív fogalmazásban ajánljunk újabb terméket vagy szolgáltatást, ajánlásunk során kerüljük a nem szavakat, mer ezzel a válaszban is automatikusan nemet fogunk generálni!

Például: Nem kér egy… helyett - Ajánlhatok egy…

Ügyintézéstől független keresztértékesítés megfelelő körülményei

Nagy forgalmú ügyfélszolgálatokon végzett keresztértékesítés esetén, a megfelelő körülmények megteremtésére különös gondot kell fordítani.

1. Csak rövid idő alatt értékesíthető terméket kínáljunk sorban állás esetén! Gondoljunk arra, hogy egy ilyen helyzet mindenki számára kényelmetlen lehet. A sorban állók türelmetlen megjegyzései, csökkentik az eladás esélyeit.
2. Hosszabb ügyintézést igénylő termék értékesítést, időben válasszuk el az aktuális ügytől! Kínáljuk fel a terméket az ügyfélnek, és ha érdekli őt, - de most siet - beszéljünk meg vele egy későbbi mindkettőnk számára alkalmas időpontot.
3. A kereszt értékesítés legyen jól szervezett csapatmunka! Ha a sorban állás miatt a keresztértékesítést nem célszerű az ügyféltérben végezni, akkor az ügyintéző feladata csupán az érdeklődés felkeltése legyen! Az értékesítést pedig végezze olyan kolléga aki külön ezt a feladatot látja el és adjuk át neki az ügyfelet.
4. Ha van létszámbeli kapacitásunk, az ügyfelek várakozási idejét is fel lehet használni rá! Erre az esetre külön felkészült kollégák kellenek, akik megszólítják a várakozó ügyfeleket.
5. Legyen promóciós anyagunk, amit az ügyfél számára át tudunk adni! Ha a részletes szóbeli tájékoztatásunkra nincs elég idő, adjunk az ügyfeleknek nyomtatott tájékoztatókat, és ajánljuk fel, hogy kérdéseikkel bátran keressenek meg bennünket.
6. Hosszabb ügyintézésnél legyen egy külön helyünk, ahová az ügyféllel félre tudunk vonulni! Ez az ügyfelünk számára kényelmesebb, mert nem érzi úgy, hogy feltartja a többi várakozó ügyfelet, ennélfogva jobban mer kérdezni, részleteiben is át tudjuk beszélni a dolgokat.
7. Kérjük el az ügyfél elérhetőségét, ha az nem áll rendelkezésünkre! Ha ügyfeleinkről nem vezetünk nyilvántartást, feltétlen kérjük el elérhetőségüket. Ez lehet a telefonszámuk, vagy az e-mail címük. Ha azonban az ügyfél ezt nem szeretné megadni ezt vegyük tudomásul és ne legyünk erőszakosak.

Tartsuk szemelőt, az ügyfél választási szabadsággal rendelkezik, a saját érdekei szerit fog dönteni az őt elhalmozó kínálati piacon.

Elhangzott előadás az Ügyfélszolgálatosok XIV. Országos Konferenciáján

2016. november 24-25. Budapest

Educatio latin eredetű szó, eredeti jelentése nevelés. Ez az eredeti jelentés ma az iskolarendszeren belül a középiskolás korig bezárólag érvényes, a felnőtt társadalomban a szó inkább együttműködést segítő képzést, tájékoztatást, tanácsadást jelent. Hiszen gondoljuk csak meg, ki örülne közülünk annak, ha mások nevelni akarnák. Az egyenrangú felnőtt társas viszonyokban elfogadunk információt, tanácsot, tájékoztatást esetleg képzést, vagy oktatást, de visszautasítjuk a kioktatást és a nevelést.

Ha az edukációt az ügyfélszolgálati tevékenység keretein belül értelmezzük, akkor azt a különböző irányultságú tevékenységek tükrében kell vizsgálnunk. Az ügyfélszolgálatokat működési sajátosságaikat tekintve, a következő kategóriákba soroljuk:

• közigazgatási-szféra,
• szociálisszféra,
• versenyszféra.

A közigazgatási-szféra ügyfélkiszolgálása reguláris szemléletű. Sajátossága, hogy kötelező ellátást, és igénybevételt jelent, valamint jogszabályok képezik az alapját. Itt az edukáció elsődleges célja, az ügyfelek jogaikkal és kötelezettségeikkel való megismertetése.

A szociálisszféra ügyfélszolgálata segítő, támogató szemléletű. Sajátossága, hogy célcsoportja azon rászorultak köre, akik a segítségnyújtás igénylésével könnyíteni tudnak helyzetükön. Az ellátás egyes területeken lehet kötelező, de az igénylését mindenki szabadon választhatja, kötelezni senkit sem lehet rá. Az edukáció ebből következően azt a célt szolgálja, hogy az érintettek a lehetőségekről tudomást szerezzenek és ezzel minél nagyobb számban éljenek.

A versenyszféra ügyfélszolgálata üzleti szemléletű. Célcsoportja a potenciális vagy a már meglévő üzleti partnerkör. A kapcsolatok üzleti alapon köttetnek, és a vevő dönti el, hogy a lehetséges ajánlkozók közül kit választ és meddig lesz hozzá hűséges. Itt az edukáció célja a vásárlási igény generálása és a hosszú távú üzleti kapcsolat fenntartása.

Az edukációra a közigazgatás ügyfélszolgálatában az alábbi csatornákon van lehetőség:

• honlap,
• telefonos információ,
• személyes tájékoztató,
• nyomtatott tájékoztató.

Az ügyfelek tájékozódási trendjeiben a honlap került első helyre, ha itt valamit nem találnak, telefonon próbálnak segítséget kapni. A nehezebbnek, bonyolultabbnak ítélt témákban személyen keresik fel az ügyfélszolgálatot, és itt szívesen gyűjtenek be nyomtatott brosúrákat, remélve, hogy ezt elolvasva okosabbak lesznek.

Az ügyfelek edukációjának célja a közigazgatáshoz kötődően:

• jogok és kötelezettségek ismeretének elérése,
• az eljárási rend folyamatában tájékozódási képesség,
• energia takarékos ügymenet.

Például ha valaki a családi háza előtt félig kiszáradt fát ki szeretné vágni, tisztában kell lennie, hogy a terület közterületnek minősül, a fakivágásra engedélyt kell kérnie, valamint azt új ültetésű fákkal pótolnia kell. Mindehhez a területileg illetékes önkormányzathoz írásban kell kérelemmel folyamodnia. Kérelmét 30 nap alatt vizsgálják felül és határozatban fogja megkapni a fakivágási engedélyt, valamint a pótlási kötelezettséget. Határidőhöz kötötten ennek teljesítését a területileg illetékes hatóság ellenőrizni fogja.

A szociálisszféra ügyfélszolgálata során az ügyfelek eredményes edukációjára hatékonysági sorrend szerint az alábbi csatornák szolgálnak:

• személyes tájékoztató a rászorulónál,
• személyes tájékoztatás a segítőközpontokban,
• nyomtatott tájékoztató.

Mivel a szociális ellátás nyújtása és igénylése egyfajta bizalmi kapcsolatot is feltételez, ezért elsődlegesen a személyes találkozások során van lehetőség az érintettek képzésére, hathatós tájékoztatására. A cél:

• a kapcsolat előnyeinek megmutatása,
• az együttműködési hajlandóság elérése,
• a kapcsolat tartóssá tétele, amíg szükség van rá.

Például, ha egy vidéki aluliskolázott családban él egy szellemileg sérült személy, akkor a családot személyesen keresik fel az ő segítségükre kiképzett szociálismunkások. Beszélgetés keretében igyekeznek rámutatni, hogy milyen előnye lenne, ha az érintett rendszeresen eljárna azokra a foglalkozásokra, amelyet az alapítványban tartanak.

A versenyszféra ügyfélszolgálati tevékenységében az ügyfelek edukációja kiemelt helyet foglal el. Ennek oka, hogy az ügyfél vagy vevő képzése több esetben a nyújtott szolgáltatás részét képezi, azt szerződésben is rögzítik. Az edukáció lehetőségei prioritás szerint:

• ügyfeleknek szóló képzések,
• személyes tájékoztatás,
• hírlevél.

Az első helyen itt az ügyfélnek tartott képzés szerepel, ami segíti az igénybe vett szolgáltatás, vagy megvásárolt technikai eszköz megismerését és működtetését, esetleg folyamatos naprakészséget biztosít a törvényi előírásokra vonatkozóan is. Az ügyfél edukáció célja:

• az elégedettség érzésének kialakítása és fenntartása,
• a hatékony problémakezelés,
• újabb vásárlás generálás.

Például egy nagyobb könyvelő iroda évente tarthat megbízóinak képzéseket az éppen érvényes adózási és járulék fizetési kötelezettségekről, a cafeteria változatairól, az adó visszatérítési formákról, valamint mindarról amit az ügyfeleknek ezen a területen tudni érdemes.

A körülmények edukációs hatása az ügyfelekre:

Amint az előzőekben szó volt róla, felnőttként senki sem szereti, ha nevelik, a körülményeknek azonban mégis van magatartás formáló hatása. Ezek a következők:

 Az ügyfélszolgálat elérhetősége. Ha az ügyfél könnyen tud kapcsolatot teremteni személyesen vagy telefonon az ügyfélszolgálattal és nem kel ebbe túl sok energiát fektetnie nem terhelődik ebből származó feszültségekkel.

Az ügyfélszolgálati helyszín környezeti kultúrája szintén befolyásolja az ügyfelek magatartását. Például egy nemzetközi repülőtéren kevésbé szemetelnek az ott várakozók, mint a Nyugati Pályaudvar peronján.

A várakozási idő és körülmények minden ember számára próbatételt jelentenek. Ha a postahivatalban 10 percnél hosszabb időt kell nagykabátban sorban állnunk, jobb esetben bosszankodunk, hogy miért ép ebben az időpontban jöttünk, rosszabb esetben mérgünket valamilyen formában a postáskisasszonyon vezetjük le.

Várakozás alatti ingerek lehetnek kellemesek vagy kellemetlenek. Ha a bankban 30 percet kell ücsörögnünk, miközben nézzük a TV képernyőjén népi táncot járó gyerekeket, vagy a vicces akadályversenyt, már nem is haragszunk érte, hogy megvárakoztattak.

Az ügyintézők magatartása, felkészültsége teremthet belőlünk megértő, együttműködő kedvességét viszonzó kulturált ügyfelet, míg felkészületlensége kihozhatja belőlünk az ördögöt.

Többi ügyfél magatartása, száma akik rajtunk kívül még ott várakoznak szintén befolyással lehetnek magatartásukra. Ha mások méltatlankodnak a hosszú várakozási időért, a tévesen kiküldött számláért, a tömeghatás következtében mi is csatlakozunk hozzájuk.

A korábbi tapasztalat az ügyfelek egy részéből előítéletet válthat ki. Ha az ügyintéző kedves és barátságos volt velünk a múltban, keressük a vele való kapcsolatba kerülést, még azt aki nem tudott segítségünkre lenni, igyekszünk elkerülni.

Korábbi eredményeink szintén kihatnak magatartásunkra. Siker esetén nyugodtak vagyunk és bízunk benne, hogy ismét el fogjuk tudni intézni amit akarunk, Kudarc esetén, már előre vetítjük, hogy biztos most is megpróbálnak lerázni bennünket. Ilyenkor határozottsággal, vagy agresszióval kezdjük ügyünk intézését.

A vizuális információk érthetősége az ügyfelek számára megkönnyíthetik az eligazodást, félreérthetősége pedig plusz munkát jelenthetnek az ügyfelek és az ügyfélszolgálatosok számára is.

Edukációs irányelvek az ügyfélszolgálat során

Az ügyfelekkel való kapcsolatainknál gondoljunk arra, hogy az ügyfélnek előre nem kötelező tudnia a mi eljárási rendünket, belső szabályainkat, az általunk nyújtott termék tulajdonságait. Mi azért vagyunk, hogy ezt elmondjuk neki. Korrekt módon tájékoztassuk. Az ügyfeleknek szóló tudás átadásra a logisztika irányelvei érvényesek.

• megfelelő mennyiséget,
• megfelelő minőséget,
• megfelelő időben
• az ügyfél számára érthetően.

Megfelelő mennyiséget adjunk az ismeretekből, annyit amennyire ő képes odafigyelni, megérteni és befogadni. Ha túl keveset adunk, akkor ő ezt a saját elképzelése szerint kiegészíti, ha túl sokat beszélünk elveszik számára a lényeg.

Megfelelő minőségű információval szolgáljunk. Csak olyat mondjunk amiben biztosak vagyunk, a feltételezések, a határozatlan, bizonytalan közlések, az ügyfélben fokozott bizonytalanságot, bizalmatlanságot idéznek elő.

Megfelelő időben adjuk az információt. Ha túl korán adjuk, az ügyfél el fogja felejteni addigra mire szüksége lesz rá, ha későn akkor lehet, hogy feleslegesen végzett el olyan teendőket, amire valójában nincs szükség. Ha kell rakjuk időrendbe azokat a feladatokat, lépéseket  amelyek az ügyintézéshez tartoznak.

Az ügyfél számára érthetően fogalmazzunk. Írásbeli oktatóanyagaink úgy legyenek megfogalmazva, hogy azt a legalacsonyabb iskolai végzettséggel rendelkező ügyfelünk is megértse. Szóbeli közléseinknél figyeljük ügyfelünk nonverbális reakcióját, hogy valóban érti-e azt amit mondunk neki.

A jövőbeni sikertitkát szinte mindenki szeretné tudni önmagára, vagy az általa vezetett csoportra, cégre vonatkozóan. Ez kicsit olyan mint az alkimisták titkos receptje az aranycsinálásra, sokan kutatták és nem találták. Pedig milyen jó lenne egy biztos recept, amit ha végig csinálunk, akkor garantált az eredmény, mint a bableves főzésnél.

Sokféle sikerrecepttel találkozunk, de valójában mindegyik arról szól, hogy ha valakinél megnézzük az eredményeit akkor ő azt, hogyan érte el. Ilyen például Jan Calson: Lapítsd le a piramist című könyve, amely a SAS légitársaság válságmenedzselését írja le, vagy Danny Boyle: Steve Jobs életéről készült filmje, vagy W. Kim Chan: Kék óceán stratégiája, amely a piaci versenyben való sikeres részvételre ad útmutatást.

Ezen túl még számtalan példát tudnánk felhozni arra, hogy ki milyen úton, milyen módszerrel ért el kimagasló eredményeket. S ha ezt receptnek tekintjük, akkor szinte bárki megismételhetné ugyanazt és garantáltan sikert érne el. De ezt a jövőre nézve senki sem meri garantálni, mert a jövő sikerét önmagára és a vezetése alatt lévő területre mindenkinek saját magának kell megtalálnia, kimunkálnia és cselekvésbe fordítania.

A múlt siker sztorijainak a szépsége és titka abban rejlik, hogy nincs benne két egyforma, ezért mindegyik különleges és érdekes. Másolással lehet eredményeket elérni, de ugyanazt a sikert már nem lehet reprodukálni, hiszen közben sok tényező megváltozik.

A jól bevált módszerek csak akkor eredményesek, ha a körülmények is ugyanolyanok, mint a korábbi sikereredmények esetén voltak. Ez ritkán egyezik meg, ezért az eredmény sem lehet ugyanaz. A megváltozott helyzetek, újabb módszerek alkalmazását kívánják, és el kell térnünk a recepttől.

Gyorsan változó világunkban, az egyéni és szervezeti sikerek eléréséhez kreativitásra van szükség. Az egyéni és szervezeti kreativitás egyfajta képesség és készség, ami korábbi tudáson és tapasztalaton alapszik. Ismernünk kell, hogy mi az amit már csináltunk, annak mi lett az eredménye, de ha mást akarunk eredményül elérni, akkor mást kell tennünk. Ehhez hozzá tartozik, mások siker receptjének az ismerete, de nem azért, hogy lemásoljuk, hanem azért, hogy újabb gondolatokra inspiráljon minket.

Érdemes végig elemezni, ha saját vagy mások sikerreceptjét akarjuk ismételten felhasználni az alábbi tényezőket:

1. A cél ugyanaz, vagy más?
2. A kiinduló helyzet mennyiben azonos és mennyiben tér el ?
3. A külső környezeti hatásokban melyek az azonosak, és mik az eltérések?
4. Ugyanazokkal az erőforrásokkal fogunk-e dolgozni, vagy mással?
5. Ugyanazokat az eszközöket fogjuk-e igénybe venni, vagy másokat?
6. Ugyanazok a személyek vesznek részt a megvalósításban, vagy mások?
7. Ugyanazokkal a tényezőkkel motiválhatók-e cselekvésre embereink, vagy mással?

Ha a fenti 7 tényező teljes mértékben megegyezik a sikerrecept kiinduló tényezőivel, akkor alkalmazhatjuk, ha azonban csak egy is eltér, akkor nem fogja ugyanazt az eredményt hozni.

Ekkor elő kell venni kreativitásunkat, hogy kitaláljuk saját sikerreceptünket!

„A magyar ember szeret dolgozni!” - állítjuk magunkról, ugyan akkor több multi cég központjában megkérdőjelezik ezt a kijelentésünket, amikor a magyar leányvállalatok teljesítményét vizsgálják.

A kérdés az, hogy valójában ki mit tekint jó teljesítménynek, és ki hogyan értelmezi a munkát?

Ha a munkában eltöltött idő mennyiségét tekintjük kétségtelen, hogy Európában a legtöbbet dolgozó nemzetek között helyezkedünk el. Ha az előforduló hiba százalék oldaláról vizsgáljuk mindezt, már más a helyzet.

Az újonnan alakuló kisvállalkozások 80 % -ában a tulajdonosok 10-16 órát is képesek cégük fejlesztésével foglalkozni naponta, amíg kitartó munkával körülbelül 10-15 év alatt sikerül oly mértékben megszilárdítani cégüket, hogy megengedhetik maguknak a lazítást. Ilyenkor visszaveszik munkatempójukat, és lassúbb ütemre kapcsolnak.

Alkatrészgyártó és beszállító cégeknél is gyakran tapasztaljuk, hogy a megrendelések mennyisége befolyásolja a túlórák számát. A napi 8 órában elérhető gyártási kapacitások időnként kevésnek bizonyulnak, és túlórákkal hidalják át a többletmunka igényt.

A kereskedelemben a profit megtartás, vagy növekedés recesszió idején a költségek csökkentésével érhető el. Ennek részét képezik a munkaszervezési intézkedések, létszámcsökkentések, majd ezt követően a megmaradt állomány túlóráinak a megnövekedése.

Mennyit képes egy ember dolgozni? Meddig növelhető a munka mennyisége egy emberre vetítve? Ez a munkaszervezés témaköre. Kétség kívül jobb szervezéssel, esetenkénti túlórákkal, lehet költséget megtakarítani, de csak egy bizonyos határig. Hogy ki mennyi pluszmunkát bír el, és időben mennyi ideig az egyénenként különböző.

Elkészült projekt utóelemzését végeztük, egy multi cég magyar leányvállalatánál. A cég ipari rendszereket telepít. A telepítés megkezdésekor a technikusok elkezdik a munkát, és napi 14-16 órát dolgoznak. Kisebb megrendeléseknél, egy nap addig dolgoznak, amíg a munkával készen lesznek, ha ez az ország másik végén van, az utazást is beleszámítva a munkában töltött idő akár a 20 órát is elérheti. Természetesen, ha ebből kivonjuk az úton töltött 6 órát, akkor a cég számára a profitot hozó munkaidő csupán 14 óra.

Cégszinten a projekt sikeres minősítést kapott; a munka elkészült a vállalt határidőre, a költségek alacsonyak voltak, az elvárt profit realizálódott. A tesztüzem alatt csupán 3 alkalommal kellett még kiszállni, és néminemű korrekciókat végezni.

Amikor meg kérdeztem, hogy miként végezték volna ugyan ezt a feladatot az anyavállalat dolgozói Németországban a válasz a következő volt: "A német technikusok 4 órakor abba hagyják a munkát és másnap folytatják. Ott a legritkább esetben túlóráznak, és akkor is maximum fél vagy egy órát. Ott a vállalási szerződések lehetővé teszik a normál munkamenetet."

Korábban már írtam a német és a magyar munkakultúra sajátosságairól.Ezt azért is fontos ismernünk, mert Magyarország gazdaságpolitikailag egyre inkább német hatás alatt van.

Mennyire terhelhető a munkavállaló? Mi az-az egészséget még nem károsító munkamennyiség, és ebből eredő stressz szint, amennyit elbír valaki?

A 9. és 10. órában már senkitől sem várható el ugyan olyan koncentráció és teljesítmény mint az első néhány órában. A fáradság egyértelmű jelei rövidtávon:

• hibák számának növekedése,
• ingerlékenység,
• kreativitás lecsökkenése,
• rossz döntések,
• balesetek.

Ha a túlzott terhelés tartóssá válik egy vállalat munkatársainál, az alábbi jelenségekkel találkozunk:

• állandósult feszült hangulat, rossz munkahelyi légkör,
• kommunikáció alacsony szintje,
• gyakori összeütközések, konfliktusok,
• munkahelyi intrikák számának növekedése,
• betegállományban töltött napok növekedése,
• emelkedő fluktuáció.

Tartós terhelés alatt, az egyénnél a fáradságérzés állandósul, előbb utóbb jönnek a betegségek, a szervezet gyorsan elhasználódik.

Ha összességében nézzük a hazánkban egyre fokozódó túlmunka hatását, hosszútávon negatív eredményekkel kell számolnunk egyéni, és cégszinten egyaránt.

A magyar tulajdonú cégek jelentős része méretüket tekintve főleg a mikro- és kisvállalkozások táborát erősítik. Ez a tény meghatározza a mindennapokat, és fejlődési útjaikat is. Az alábbi cikkben Kovács Tünde szervezetfejlesztési tanácsadó és Vaszari Tamás közgazdász, marketingkutató arról beszélgetett, hogy a KKV szektorban milyen életpályák, és milyen fejlődési, növekedési modellek léteznek.

KT: Hogyan látja a magyarországi kisvállalkozások helyzetét?

VT: A magyarországi kisvállalatok jelentős része családi tulajdonban van, ami eleve meghatározza a cég méretét, illetve kijelöli helyét a KKV szektorban. Ugyanakkor tudnunk kell, hogy a KKV szektor a gazdaság azon területe, amelyen a legnagyobb esély mutatkozik a fejlődésre. Egy jó üzleti döntéssel egy cég óriási, akár több tíz százalékos fejlődést érhet el, de ehhez az kell, hogy képes legyen kiaknázni a lehetőségeit.

KT: Hogyan jönnek létre kisvállalkozások napjainkban?

VT: Egy új vállalkozás 3 féle módon alakulhat meg: az első lehetőség, hogy a tulajdonosok a nulláról kezdik, a második modell szerint a cég egy kulcsfontosságú személyére, illetve a tudására épül fel, a harmadik forgatókönyv pedig az, hogy az új cég egy már létező vállalat valamely tevékenységét viszi tovább.

KT: A méretük szerint hogyan lehet csoportosítani a kisvállalkozásokat?

VT: Többféle csoportosítás létezik, de a magyar piac sajátosságaihoz az alábbi kategorizálást tarjuk megfelelőnek:

• Mikrovállalkozás: 1-10 fő
• Kisvállalkozás: 11-50 fő
• Középvállalkozás: 51-250 fő
• Nagyvállalat: 251- fő

KT: Mi jellemzi a kisvállalkozások vezetését?

VT: Minél kisebb egy cég, egy munkatársnak annál több dologgal kell foglalkoznia. Egy 250-300 fős cégméret a minimum, ahol a szervezeti hierarchia már teljes egészében megfigyelhető. Ha a szervezet ennél kisebb, akkor a pozíciók egyre inkább összeolvadnak. A skála végén az egyszemélyes cégeket találjuk, ahol mindent ugyanaz az ember csinál.

Ugyanakkor, tudnunk kell, hogy a kis méret rengeteg előnnyel is jár! Mivel egy ember több dologgal foglalkozik, így komplexebben látja a működést, nem vesznek el az információk, a lehetőségek pedig gyorsabban megmutatják magukat. Ha egy szóban szeretnék mindezt összefoglalni, akkor ez a rugalmasság lenne.

KT: Ha további előnyöket keresünk, akkor mik volnának azok?

Egy olyan cégnél, ahol nincs többszintű hierarchia, könnyebb megbeszélni a dolgokat. Gyorsabb a kommunikáció és kevesebb az információvesztés is. A gyorsaság főleg akkor fontos, ha egy felmerült körülményre azonnal reagálni kell. Egy kis közösségen belül a bizalom is erősebb, illetve a közös érdek biztosítékot jelent az állandó minőségre is.

KT: Vannak a kis méretnek hátrányai is?

VT: Inkább veszélyekről beszélnék! Egy családi cégen belül komoly problémát jelent, ha a tulajdonosok figyelmen kívül hagynak bizonyos piaci körülményeket, vagy az álmaikat kergetik ahelyett, hogy a piaci igényeket szolgálnák ki. Problémát jelent az is, ha a bevételek túl nagy hányadát fordítják a magánéleti célok finanszírozására, de azt látjuk, hogy ma már egyre többen költenek fejlesztésekre, mert azt várják, hogy ennek köszönhetően tovább növelhetik jövedelmüket. Fontos ugyanakkor, hogy a fejlesztések minden területen egyaránt végbemenjenek, mert kizárólag a termelési kapacitások túlduzzasztása inkább baj, mint előny.

KT: Kijelenthetjük, hogy a fentieknek köszönhető az a tény, hogy a vállalkozások fele nem éri meg a 3 éves kort?

VT: A cég menedzselése folyamatos feladat, függetlenül attól, hogy a vállalkozást mikor alapították. Ha az elején sikerül megvetni a lábunkat, utána folyamatosan alkalmazkodnunk kell az állandóan változó körülményekhez. Ha azt gondoljuk, hogy a bevett szokások elegendőek a hosszú távú boldoguláshoz, akkor sajnos tévúton járunk. Folyamatos fejlődésre, tökéletesítésre van szükség, de ez minden esetben más és más. Illetve, ami a legfontosabb, a fejlődés szót nem szabad összekeverni a növekedéssel, bővüléssel!

KT: Ha ez igaz, akkor a méretbeli növekedésen kívül milyen fejlődési lehetőségei vannak?

VT: Ötven családi vállalkozásból csak egy éri el a középvállalkozás minimális létszámát! Ennek sok oka van: a kis piactól kezdve a célok hiányán át egészen a képességbeli korlátokig. Akkor nincs is baj, ha valaki megelégszik egy szinttel, de ha egy vállalkozó motivált, akkor meg kell találnia azokat az utakat, amelyek elvezethetik őt a céljaihoz.

KT: Ha nem a növekedés a cél, akkor melyek a fejlődés útjai?

VT: A fejlődést ebben az esetben nyugodtan tekinthetjük egyfajta alakulásnak vagy alkalmazkodási folyamatnak is. Ha ismerjük a megbízóink, vevőink igényeit, akkor csak rajtunk múlik, hogy mennyire alkalmazkodunk ezekhez. Minél inkább, annál szívesebben jönnek majd hozzánk, így ezen keresztül, tehát egy fix ügyfélkörrel is növelni tudjuk a forgalmat.

KT: Honnét tudhatjuk, hogy a mi cégünk fejlődik, stagnál vagy épp’ recesszióban van-e?

VT: Az ökölszabályok szintjén azt mondhatjuk, hogy ha egy cég évente 10%-kal növelni tudja a bevételeit, akkor stagnál. Ha a növekedés ennél magasabb mértékű, akkor a cég bővül, fejlődik, ha viszont kevesebb, akkor stagnál vagy zsugorodik.

KT: Ha nem nő az árbevétel, akkor mi lehet a problémák hátterében?

VT: Bár minden probléma egyedi, a kiváltó okok sokszor azonosak! A leggyakoribb, hogy a cég nem tud alkalmazkodni a megváltozott vevőigényekhez: nem olyan termékeket kínál, amilyeneket keresnek, nem olyan árszínvonalon értékesít, amelyet elviselnek vagy nem olyanok az újdonságai, amelyeket az ügyfelek örömmel fogadnának.

KT: Mit tart a legveszélyesebb problémának?

VT: Ha a tulajdonos a szakma szerelmese és a vevők kiszolgálása helyett saját álmai megvalósítására törekszik. A fejlesztésnek és termelésnek a vevői igényeket kell követni, mert a mai gazdasági helyzetben az eladók küzdenek a vevőkért, nem pedig fordítva!

KT: Mit gondol, mekkora a hazai cégek innovációs hajlandósága?

VT: A vállalkozás életének kezdetén a cég innovációs hajlandósága kifejezetten magas, hiszen a tulajdonosok szívesen próbálnak ki és vezetnek be újdonságokat. Később aztán kialakulnak a jól bevált mechanizmusok, hagyományok és módszerek, az innovációs hajlandóság pedig csökkenni kezd. Ennek több oka van: az egyik a kényelem, a másik pedig a bizonytalanságtól való ódzkodás. Ez a magatartás egészen addig folytatódik, amíg a helyzet végképp tarthatatlan lesz, és valamely körülmény ismét változásra kényszeríti a céget.

KT: Miből tevődik össze egy cég innovációs képessége?

VT: Innováció alatt az új termelési, szolgáltatási, értékesítési eljárások bevezetését értjük, vagy pedig azt a módot, ahogyan az egyes lépéseket újszerű módon kombinálják. Az újdonságok esetében természetesen a kockázatokról sem feledkezhetünk meg, de pontos tervezéssel és teszteléssel könnyen lecsökkenthetjük azt. Afelől viszont ne legyen kétségünk, hogy a megújulásra szükség van, hiszen 7-8 év alatt már változik annyit a világ, hogy nekünk is reagálni kelljen rá!

KT: Mennyi időre terveznek a cégek?

VT: A munkám során sokféle gyakorlattal találkoztam már. Akad, aki a mának él, és olyan is van, aki 15-20 évre szeretne tervezni. Meglepőnek tűnhet, de a második lehetőség sem helyes! A legfontosabb, hogy azt lássuk, pontosan mit teszünk a következő, illetve az azt követő 2. és 3. évben. A későbbi időszakokra már elegendő irányvonalakat, tágabb értelemben vett célokat megfogalmazni, hiszen a túl részletes terveket a változó körülmények könnyen felülírhatják. Ha csak a kínálkozó lehetőségekre várunk, és nincs saját irányvonalunk, akkor könnyen a sodródók táborába kerülhetünk!

KT: Mit tekint gondnak és fejlesztendő területnek a magyar kisvállalkozásoknál?

VT: Nehéz lenne egyetlen dolgot kiemelni, hiszen sok céggel találkozunk, de vannak olyan területek, amelyeket az esetek nagy részében elhanyagolnak. Sokszor, ha van is előre gondolkodás és tervezés, akkor az az ingatlan fejlesztésekben, a termék fejlesztésében és gépesítésben ölt testet. Ennek az lesz az eredménye, hogy a cégek termelőképessége túl nagyra nő, és megjelennek a kihasználatlan kapacitások. Ezen a problémán viszont már csak szemléletváltással lehet túljutni, hiszen a korábbi, termelés orientált szemléletmód helyett egy értékesítés-orientált szemléletmódra van szükség, ami azt jelenti, hogy a vállalkozó immár azon dolgozik, hogy el tudja adni a termékeit.

KT: Az értékesítés-orientált szemlélet a piaci verseny fokozódását vonja magával. Nem gondolja, hogy az ilyen fajta közelharc idegen a hazai vállalkozóktól?

VT: A verseny természetes dolog, amelyik volt, van és lesz. Inkább az a fontos, hogy lássuk az előnyeit! A verseny folyamatos megújulásra késztet minket, hiszen aki elkényelmesedik, az könnyen lemarad a többiek mögött! A legfontosabb, hogy az árversenyt sikerüljön elkerülni! Nem könnyű, de meg kell találni azokat a területeket, ahol úgy versenyezhetünk egymással, hogy közben nem megyünk benne tönkre. A magyar piac közismerten árcentrikus, de vannak olyan dolgok, amik még a pénznél is fontosabbak!

Az egyes ágazati szereplők között egyébként van párbeszéd, mégpedig rendszeres és tartalmas. Ez fontos és szükséges, hiszen az egyes helyeken megfogalmazódott javaslatok, ötletek a többiek számára is hasznosak lehetnek!

KT: Hogyan látja a kisvállalkozások fejlődési lehetőségeit?

VT: A fejlődés útja mindenkinek mást jelent, de azért vannak olyan forgatókönyvek, amelyek a többség számára követhetők. Az egyik a növekedési forgatókönyv, amikor a cég egy idő után elhagyja a kisvállalkozások táborát, és átlép a középvállalkozások körébe. A második lehetőség, hogy a cég megmarad családi keretek között, és inkább arra törekszik, hogy a vevői körében megerősítse a pozícióját, és tisztes megélhetést biztosítson a tulajdonosoknak. A harmadik út a horizontális növekedés, amikor az első cégből újabbak nőnek ki, a tulajdonosok pedig egy több területen működő cégcsoportot hoznak létre. Bármelyik stratégia mellett döntünk, a legfontosabb, hogy jól végezzük a dolgunkat!

KT: Ön egy iskolát is alapított, mi indította erre!

VT: A kutatómunkát 10 évvel ezelőtt, a nemzetközi KKV szektor területén kezdtem. Akkor szembesültem vele, hogy Magyarországon az üzleti szakirodalom ezekben az ágazatokban alig létezik. Később kiderült, hogy a marketing és értékesítési ismeretek mindenhol fejlesztendő területnek számítanak. Az MSPR Üzleti Iskola célja, hogy a megbízóinak cégre szabott tudást adjon át, legyen szó menedzsmentről, marketingről vagy értékesítésről.

A gazdasági fejlődés nagy átrendeződésének időszakát éljük. Ennek okait különbözőképen látják a politológusok, közgazdászok, szociológusok. Mindegyik kutatási terület azokat a tényezőket veszi figyelembe, amelyek az ő megfigyelési és elemzési területébe beleesnek, és ezért mindegyik megállapítása igaz.

Én most azokat a tényezőket írom le, amelyek az egyes földrajzi területek munkakultúráját veszik alapul a fejlődési tendenciákban. Sheena Iyengar a Stanford Egyetem kutatójának nemzetközi vizsgálatai alapján az együttélési kultúra 3 különböző formája különíthető el:

• egyén központú magatartáson alapul,
• csoportközpontú magatartáson alapuló,
• kettő átmenetét képező.

Ha vizsgáljuk az utolsó néhány évtized gazdasági fejlődésének földrajzi átrendeződését, azt tapasztaljuk, hogy azok a területek kezdenek vezető szerephez jutni, ahol a csoportközpontú magatartás és munkakultúra erős.

Az egyén központúság a munkavégzés lehetővé teszi az egyéni tehetség kiteljesedését, egy-egy személynek - képességei révén - az átlag fölé való emelkedését. Ez azt is jelenti, hogy a különbözőséget a közösség minden tagja elfogadja, a társadalom erőteljesen szegregálódik, vagyis elkülönül egymástól. Az individuum - az egyéniség - kifejezése fontos a munka területén és a magánéletben egyaránt. 

Az egyéni teljesítmény elismerésére az egyén megdicsőülésére való törekvés természetes, és az eredményeket mindenki a maga tehetségének, szorgalmának tulajdonítja. Az individuális társadalmak munkakultúrája lehetővé teszi az egyéni érdekek érvényesülését, a társadalmi törvények és munkahelyi szabályok az egyént védik. 

A gazdasági növekedés hajtóereje a kutatás-fejlesztés. Ennek érdekében az ipar magához vonzza a tudósokat, feltalálókat, kreatív problémamegoldókat. Ha kell, importál azokról a földrajzi területekről, ahol ezeket a képességeket kevésbé hasznosítják. Például az Amerikai Egyesült Államok erőteljesen egyénközpontú társadalom, ahol körülbelül 100 éve a gazdaság fejlesztésének ez a motorja. 

Mivel a kutatás fejlesztés eredményeit a gazdasági fejlődés érdekében át kell vinni a termelésbe, ami már csoportközpontú gondolkodást igényel, ezért helyi termelés esetén az egyénközpontú társadalomban külön figyelmet fordítanak a csapatmunkában való dolgozási mód megteremtésére. Ezért fejlesztették ki a csapatépítő programokat, team buildingeket, amelyekkel csökkentik, az individuum erőteljes érvényesülését, és fejlesztik az együttműködést segítő magatartásformák megjelenését. Erre azért van szükség, hogy a munkavégzők képesek legyenek a szabályozott, rendet, fegyelmet igénylő közös egymást segítő feladatteljesítésre.

Ezekben a társadalmakban a fejlődés másik útja, hogy a termelést kiszervezik olyan földrajzi területekre, ahol a mindez már megvan.

A csoportközpontú társadalmak jellemzői a közösségi értékrend, az egyéni érdekek közös érdekekben való megjelenése, itt az emberek a közösség érdekében hozzák ki magukból a maximumot. A kimagasló egyéni teljesítményt az érintett nem magának tulajdonítja, hanem a közösségnek, akik azt lehetővé tették számára.

A közösségi értékeken alapuló társadalmakban a munkakultúra része, hogy a munkavégzést közös ügyként tekintik a munka vállalók, a fegyelem és a felelősség természetes módon áthatja a csoporttagok magatartását. A csoport közös feladataira vonatkozó döntéseket közösen hozzák, és az ezt követő végrehajtás maximális egyetértésben, egyéni szerepleosztásban történik. A jobbító javaslatok legalsóbb szintekről is jöhetnek, erre is szervezett, strukturált formát alakítanak ki. Mivel a történelem során a közösségi értékeken alapuló munkacsoportok csak úgy voltak képesek eredményeket elérni, hogy fegyelmezetten, egymásra figyelve, egymást segítve tevékenykedtek, ez a magatartás fejlődött ki náluk, és jellemzi munkakultúrájukat.

A távol keleti társadalmak, Japán, Kína, Korea, Vietnam tipikus megtestesítői a csoportközpontú kultúrának.

Úgy tűnik, hogy a gazdasági átrendeződésben a munkakultúrának is szerepe van. Azok az országok, ahol a csoportközpontú magatartáson alapuló munkakultúra fejlett, vonzzák magukhoz a technikai fejlesztéseket. A multinacionális vállalatok szívesen létesítenek itt leányvállalatokat, mert a munkavállalók szemléletét és magatartását mindaz jellemzi ami a magas szintű, ugyan akkor gazdaságos termeléshez szükséges.

A harmadik variáció az individuális és csoportközpontú szemlélet együttes megjelenése egy-egy társadalomban.

Ez főképpen a volt szocialista országokra jellemzőek, de Indiában és dél amerika országaiban is inkább átmeneti állapotokat találunk. Ezek szerint, a fejlődési lehetőségek itt mind a két irányban elképzelhetőek. Kérdés merre mozdulnak, vagy hogyan tudják kihozni a jelen kultúrájukból mindazt, ami a gazdasági fejlődésüket elősegítheti.

Lemarad a lelkünk a megtett úthoz képest - 2. rész

A technikai fejlődés hatására a gyors információáramlás lehetővé tette számunkra más országok, nemzetek életmódjának, szokásainak megismerését, átvételét. Sokan szívesen fogyasztják a kínai édes savanyú-levest, a japán sushit, az olasz raviolit és még sok egyéb más nemzetek konyháinak főztjeit. Hordják a dél-amerikai ponchót, a kötött füles sapkát, az orosz usánkát. Ünnepeink közé bekerült a Valentin nap, némely helyeken a hallovin. A gyógyászat területén mint alternatív kezelési mód az akupunktúra, a svédmasszázs a thai masszázs és még sok egyéb hódított teret az utolsó egy-két évtizedben.

A multinacionális vállalatok működtetésében az ISO, a TQM, és a lean módszerek azok, amelyeket kisebb nagyobb sikerrel próbálnak meghonosítani a magyar munkakultúrában. Tanácsadóként én azokkal az esetekkel találkozom, amikor ezek a más országok munkakultúrájából átvett módszerek nem hozzák a kívánt eredményt, vagy csupán adminisztrációs szinten működnek. Ez azt jelenti, hogy a leírt és dokumentált dolgoknak sajnos semmi közük sincs a valóságos munkafolyamatokhoz és eredményekhez.

A multinacionális vállalatok létrehozzák a saját - nemzeteket átívelő - szabályrendszereiket, kiindulva azon országok viselkedési és munka kultúráiból ahol az anyavállalatok vannak, és azt igyekeznek adaptálni a különböző országokban létrehozott leányvállalataik működtetésére. Van ahol mindez könnyen megvalósítható, és van ahol nehezen.

Más országokban élő emberek szokásainak átvétele akkor megy könnyen ha azt: 

• önként, saját elhatározásból tesszük,
• az új eljárások megtanulása számunkra valamilyen előnyt, nyereséget hoz,
• egyszerűen hozzátudjuk illeszteni a már meglévő szokásainkhoz, életstílusunkhoz,
• megvannak hozzá azok a képességeink, készségeink, amelyekkel könnyen elsajátíthatjuk.

A fenti négy tényező kialakítja bennünk az újdolog átvételének szándékát, hiánya pedig az újjal szembeni ellenállást. Minden esetben tudatosan vagy tudatalatt felmérjük, hogy az újat képesek vagyunk-e zökkenő mentesen összhangba hozni saját magatartási kultúránkkal vagy sem.

A történelem során számos kísérletnek lehettünk tanúi, amikor gyarmatosítók, hódítók, vagy más nemzet betelepültjei saját viselkedési vagy munka kultúrájukat igyekeztek meghonosítani egy-egy földrajzi területen.

Például: A törökök fürdőkultúráját ma jó dolognak tartjuk, de mégsem tudott meghonosodni a középkorban a hódoltsági terület népei között. 150-200 évvel ezelőtt az országunkban letelepülő svábparasztok gazdálkodási módszerei lényegesen fejlettebbek voltak a velük egy faluban élő magyar- vagy tótparasztok gazdálkodási szokásainál. A magasabb gazdasági eredmény mint lehetőség ellenére a különbség végig fennmaradt, mert sem a gondolkodás módot, sem pedig az ezzel összefüggő munkamódszert, valamint életmódot nem voltak képesek teljes egészében átvenni a magyar- és tótparasztok. Az üzleti gondolkodást és magatartást kívánó kereskedelem, a tisztes megélhetést kínáló lehetősége ellenére, több évszázadon keresztül más nemzetek fiainak foglalkozása volt hazánkban, mert a magyar őslakosok nem vonzódtak e szakmák iránt.

A multikulturális világban úgy tűnik azokat a szokásokat tudjuk könnyedén a magunkévá tenni, amelyek nem kívánnak tőlünk értékrend, gondolkodásmód, és jelentős magatartás változást. Amíg egy-egy változtatás csupán felkínált lehetőség, addig mimagunk dönthetjük el, hogy kell-e nekünk vagy sem. Hozzá akarunk-e jutni azokhoz az előnyökhöz, amelyeket a változtatás után élvezhetünk. A mérlegelésnél figyelembe vesszük, az előzőekben leírt négy tényezőt. Ha az első két döntést befolyásoló kritérium teljesül, a harmadik és negyedik dönti el, hogy mekkora energia befektetést kíván tőlünk az újdolog elsajátítása, vagyis azt:

• egyszerűen hozzátudjuk-e illeszteni a már meglévő módszereinkhez, életstílusunkhoz,
• megvannak-e hozzá azok a képességeink, készségeink, amelyekkel könnyen elsajátíthatjuk.

Ha a válasz igen, nosza nekikezdünk. De ha úgy ítéljük meg, hogy önmagunk megváltoztatása több energiát igényelne, mint amennyit szívesen befektetnénk, lemondunk a lehetőségről.

Ugyan ez a helyzet, amikor vállalati szinten vezetnek be változtatásokat. Más kultúrákban kialakított és meghonosodat módszerek ott azért alakultak ki, és hoznak kimagasló eredményt, mert teljes mértékben az ott élő és dolgozó emberek értékrendjére, gondolkodásmódjára, évszázadok alatt kifejlődött képességeire épülnek. A módszer és a rendszer fejlesztésénél, mint természetes adottság, vagy erősség szerepelnek ezen emberi tényezők.

Azonban ezek az emberi tényezők minden kultúrában mások, és ezért hiú remény elvárni, hogy ami az egyik munkakultúrában kimagasló eredményeket hoz, az ugyan azt hozza egy ettől lényegesen eltérő világban.

Ahhoz, hogy egy más munkakultúrában kifejlesztett rendszer jó eredményeket hozzon nálunk is, a bevezetés előtt gondolkodás és kultúra váltásra van szükség. A sikeres bevezetés ezért céges szinten komoly előkészületeket igényel . Sok esetben ez az előkészítés egy beállt vállalati kultúra esetén csak nagy erőfeszítésekkel, képesség és készségfejlesztő tréningek sorozatával oldható meg. A más munkakultúrában kialakított rendszerek bevezetése előtti szemlélet és munkakultúra váltás több időbe telhet, mint magának a rendszernek a meghonosítása. Fontos, hogy ezt is tervezzék és megvalósítsák a bevezetési projekt során. Ez ahol az új rendszer megszületet, mint szükséglet nem merül fel, és kidolgozói valamint a bevezetést szorgalmazói, mint elmaradhatatlan sikerelemre nem mindig gondolnak.

Mikor és hogyan mondjunk nemet ügyfelünknek?

A "nem" kimondása mindig nagy körültekintést és óvatosságot igényel az ügyfélszolgálatos munkatárs részéről. Nemet csak egyszer lehet mondani, mert az mindig azt is jelenti, hogy véglegesen elzárjuk az együttműködés útját. Mielőtt nemet mondanánk, készítsünk magunkban mérleget. Vizsgáljuk meg, mit nyerünk és mit veszítünk a nem kimondásával. Ha a nem kimondása rövid és hosszú távon is nyereséget jelent számunkra, nyugodt lelkiismerettel kimondhatjuk.

Akkor járunk el körültekintően, ha magunkban készítünk egy gyors mérleget arról, hogy mennyit jelent számunkra az ügyfél. A "nem" kimondása milyen irányba befolyásolja meglévő vagy kiépítés alatt álló kapcsolatunkat. Vizsgáljuk meg mióta vagyunk kapcsolatban az ügyféllel, ebbe a kapcsolatba mennyi energiát fektettünk mi, és mennyit partnerünk.

Minél régebb óta partnerünk az adott ügyfél, annál értékesebb a kapcsolat számunkra. Ez abból az energiaráfordításból adódik, amelyet a vele való együttműködés során befektettünk. A kérdés: ha a kapcsolat megszakad, mekkora veszteséget jelent a szervezet számára, amelyet képviselünk. A kieső ügyfelek helyébe egy-egy új ügyfél megszerzése lényegesen nagyobb idő- és energiaráfordítást követel, mint a partnerség fenntartása. Mekkora a súlya annak, amire "nemet" szándékozunk mondani az ügyfél oldaláról nézve, és saját szervezetünk szempontjából. Ami számunkra apróság, lehet, hogy az ügyfél szemszögéből nézve nagy jelentőséggel bír, vagy ami számunkra nagy dolog, az ügyfél oldaláról nézve jelentéktelen semmiségnek tűnhet, és nem érti, hogy miért akadékoskodunk.

Minden esetben gondoljuk végig: hogyan hat a többi ügyfelünkkel való kapcsolatunkra, ha az ilyen kérést teljesítjük vagy megtagadjuk? 

Ha jogtalan igényt teljesítünk, akkor ezt rövidesen más - hasonló kapcsolati mutatókkal rendelkező - partnereink is megtudják, és ők méltán fogják magukat hátrányosan megkülönböztetett ügyfeleknek érezni. Tehát egy-egy kérés teljesítésénél mindig vizsgáljuk meg,  hogy mennyire érinti ez a többi ügyfelünket! Számukra is meg kell adnunk ugyanazokat a kedvezményeket, mint a kérelmezőnek. Ha az ügyfél olyan előnyöket akar kicsikarni, amelynek megadását másoktól megtagadtuk, akkor célszerű a kérelmezőnél is ezt tennünk. Amennyiben mégis kierőszakolja, ő ezt győzelemnek vagy kitüntetett helyzetnek fogja minősíteni, és ahelyett, hogy diszkréten kezelné, büszkén fog róla másoknak beszélni. 

Ügyfeleink között akadhatnak olyanok, akik nem méltányolják kérésük egyszeri és egyedi teljesítését, hanem ezek után vérszemet kapnak, és még nagyobb kedvezményeket akarnak tőlünk kicsikarni. Az ő szemükben, ha valaki teljesíti, amit ők akarnak, az a gyengeség jele, ami arra ösztönzi őket, hogy erőfölényükkel visszaéljenek.

Jogunk van ügyfelünknek nemet mondani, de ezt minden esetben diplomatikusan tegyük. Ez a legelső, amivel tisztában kell lennünk.

A nem kimondásával saját érdekeinket védjük, és célunk az egyenrangú viszony további fenntartása. Ezzel ügyfelünk tudomására hozzuk, hogy nem kívánunk alárendelt viszonyba kerülni vele. Ez hosszú távon a szervezetünk számára éppen olyan káros, mint amikor az ügyféllel történik ugyanez. Olyan áldozatokat követelne tőlünk, amely tönkretenné szervezetünket. Ezért a veszteségek elkerülése érdekében a nemet időben ki kell tudnunk mondani.

Bármilyen kérés megtagadásakor indokoljuk meg ügyfelünknek, hogy miért tesszük, amit teszünk. Óvakodjunk bármilyen érzelmi reakciótól, legyünk tényszerűek.  Hosszú távú kapcsolat esetén a „nem” kizárólag arra az egy dologra vonatkozzék, amely hátrányos számunkra. Magyarázatunk legyen világos az ügyfél számára, és tegye számára lehetővé, hogy amennyiben változtat eredeti elképzelésén, készek vagyunk a tárgyalásra.

Fontos az is, hogyan építjük fel közlésünket. Ha a nemmel kezdjük, ügyfeleink jelentős része azonnal érzelmileg reagál - felháborodik, ideges lesz -, és indoklásunkra nem fog odafigyelni. Egyedül azzal lesz elfoglalva, hogyan tud arra kényszeríteni, hogy döntésünket megváltoztassuk. Magyarázatunkra nem figyel. Ezzel elérjük, hogy további érveket keressen álláspontunkkal szemben.

Kezdjük azzal, mit tettünk kérésének teljesítése érdekében, és ezután közöljük a nemet. Ekkor az ügyfél azt érzékeli, hogy fontos volt számunkra az ügye, tettünk lépéseket az érdekében, de ennek ellenére mégsem tudjuk valóra váltani reményeit. Nézzünk mind a két felépítésre példát:

 Az egyik magyarországi autóimportőr ügyfélszolgálati osztályán fordult elő az eset. Egy ügyfél - aki a fél évvel korábban vásárolt új gépkocsit - az egyik mosás után világos foltokat tapasztalt a jármű tetején. A fényezési hibával kapcsolatban minőségi reklamációt nyújtott be. A szakértői vizsgálatok kiderítették: a világos foltok savtartalmú anyagból, nagy mennyiségű madárürülékből származnak. A tulajdonos gyakran parkolt olyan helyen, ahol környező fákon madarak fészkelnek. Az ürülék több napon át a gépkocsi tetején száradt.

Az importőr - a gyártóval történt egyeztetés után - az ügyfél minőségi reklamációját elutasította. Ezt az ügyfélmenedzser az alábbiak szerint közölheti:

Nem áll módunkban garanciában javítani a fényezést, mivel a gépkocsin lévő foltokat a parkolás során rákerült madárürülék okozta. A gyár szakértője is itt járt, és megvizsgálta a telephelyünkre behozott gépkocsit.  Az ő véleménye szerint a foltosodást a több napon keresztül a festékre ható,  ürülékből származó sav okozta.  (ROSSZ)

A gépkocsi fényezésének foltosodását - mint eddig egyedülálló esetet - bejelentettük a gyártónak. A gyártó fényezési problémákkal foglalkozó szakértője eljött Magyarországra, és személyesen vizsgálta meg gépkocsijukat. Ennek során megállapította, hogy a világos foltokat a gépkocsi tetejére került, és több napon át rajta maradt  madárürülék savas hatása okozta.

Ezért az újrafényezést garanciában nem áll módunkban elvégezni. (JÓ)

Természetesen még a második közlési formától sem lesz boldog ügyfelünk. Azonban nem is ez a célunk, hanem az, hogy megértse indokainkat, és az elutasításból származó feszültségeket a lehető legkisebbre redukáljuk.

Az eredményes ügyfélszolgálatról többet megtudhat Kovács Tünde: Az ügyfélszolgálat művészete című könyvéből.