Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 25 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

november 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Címkék

agresszió (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) Állásinterjú (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyavállalat (1) barndépítés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérfeszültség (2) bérstratégia (1) beszerzés (2) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) céges oktatások (1) Cégfejlesztés (4) cégvezetés (12) cég vezetés (1) coaching (1) Család (2) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) edukáció (1) edukálás (1) egészség (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (5) eladástechnika (1) életkor (1) elhelyezkedés (2) ellenőrzés hiánya (1) előmenetel (1) eredmény (1) értékek (1) Értékesítés (3) értékesítés (9) értékesítő (2) érzelmek (2) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) felnőttképzés (2) férfiak és nők a munkahelyen (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) fluktuáció (1) foglalkoztatás (1) gazdálkodás (2) gazdaság (3) generációk (4) generációváltás (2) gesztusok (1) házasság (1) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) honlap (1) HR (11) humánerőforrás fejlesztés (1) humánpolitika (1) idősek (2) innováció (1) jövedelem különbségek (1) jövő (3) juttatások (1) kapcsolat (1) Karrier (1) karrier (16) karrier-portfólió (1) kényszteresség (1) képzés (4) képzés módszertan (1) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kivándorlás (1) klikkesedés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (3) kórházi fertőzés (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) likviditás (1) magatartás (1) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (1) marketing (7) Maslow piramis (1) megszóllítás (1) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (1) menedzsment (1) monotonitás (1) motiváció (11) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) munka (13) Munka (1) munkabérek (1) munkaerőpiac (6) munkahelyek (4) munkaköri készségfejlesztés (2) munkakultúra (4) munkanélküliség (3) munkapszichológia (5) munkaszervezés (2) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munka pszichológia (1) nemzedékváltás (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) oktatás (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) öreg (1) öregedés (1) párkapcsolat (4) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) projekt (1) pszichológia (6) racionalitás (1) reklám (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) siker (2) sikerrecept (2) sorbanállás (1) stressz (1) személyiség. (1) személyiségfejlesztés (1) szervezés (1) szervezetfejlesztés (1) szociológia (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) Tanulás (1) tanulás (2) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (1) tehetség (1) tervezés (3) testbeszéd (1) törzsvevő (1) tréning (2) tudás (2) túlóra (1) ügyfél (2) ügyfélszolgálat (4) ujrakezdés (1) Üzlet (4) üzlet (5) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (8) vállalati képzések (2) vállalati oktatás (1) válság (1) válságkezelés (1) változtatás (2) várakoztatás (1) vásárlás (2) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) verseny (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (2) vevőszolgálat (1) vezetés (15) Vezetés (3) vezetésmódszertan (13) vezetőikommunikáció (2) website (1) y generáció (1) Y generáció (1) Z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


Honlap pszichológia – Mit mondanak a cégek önmagukról azon túl amit leírnak?

2017.08.19. 11:22 Kovács Tünde

A közelmúltban lehetőségem nyílt MSPR Üzleti Iskola egyik marketing kutatóprojektjében részt venni. A kutatás célja a hazai és nemzetközi marketing trendek feltérképezése és elemzése volt, ami a célban megfogalmazottakon túl érdekes tapasztalatokat hozott számomra. A kutatás részeként több száz hazai és nemzetközi cég honlapját is tüzetesen átvizsgáltuk, és azt tapasztaltuk, hogy a képekben valamint szövegben megjelenő információk a cégek és vezetőik kultúráját, értékrendjét, szemléletmódját is tükrözik.

Ennek oka, hogy a honlap készítést a cégvezetés igényei szerint rendelik meg, és az előkészített terveket ők hagyják jóvá, ezért a vezetők önmagukról is vallanak a cégük honlapján keresztül.

Egy honlap a cég nagyközönség számára való megmutatását szolgálja, akik lehetnek meglévő vagy reménybeli üzleti partnerek, munkatársak, és mindazon személyek akik valami miatt érdeklődnek a cég és tevékenysége iránt. Ezért belőle minden esetben a cég hozzájuk való viszonya is kitűnik.

Képtalálat a következőre: „website”

 

A szöveges részek hangvétele sugallhat egyenrangúságot, pöffeszkedő fölé rendelődést, vagy meghunyászkodó alárendelődést. A fölé rendelődés jelei a 10 főnél alacsony létszámmal és viszonylag csekély eredménnyel működő cégek 37 %-ánál volt észlelhető. Ezeknek a cégeknek 88% -a valamilyen külföldi tulajdonú vállalat hazai divíziójakén működik. Alárendelődő kommunikációval a cégek elenyésző résznél csupán 2,6%-nál találkozhatunk. A fölé rendelődés minden esetben a vezető kisebbrendűség érzésének túlkompenzálásából ered.

A honlap lehet nagyvonalú, csak a lényegre fókuszáló és lehet aprólékos minden részletet megmutatni kívánó, ugyan úgy mint azaz ember vagy vezetői csoport aki ezt megcsináltatta. Gondoljuk tovább mit várhatunk egy nagyvonalú embertől és mit egy részletekre is odafigyelőtől. A cégnél emberek dolgoznak, akik a cég kultúrájának megfelelően viselkednek. A vizsgát honlapok 59%-ánál nagyvonalúság dominált.

Képtalálat a következőre: „website”

 

A honlap lehet könnyen kezelhető, és lehet bonyolult. Vagyis néhány másodperc alatt megtalálhatjuk rajta amit keresünk, vagy perceken át kell silabizálnunk míg a kívánt információhoz jutunk. Ha a céggel személyes kapcsolatba kerülünk ez hasonlóan fog történni. Gyorsan elintézhetjük ügyes bajos dolgunkat, vagy pedig elhúzódó és fárasztó ügyintézésre számíthatunk. A honlapok 82%-a viszonylag egyszerűen kezelhető.

Az információk logikus könnyen átlátható formában lettek a honlapon elhelyezve, vagy pedig az egész ötletszerű, kaotikus? A cég hasonlóan működik. Kiszámítható, logikai alapon szervezett, kialakított eljárások vannak, a munkatársak ismerik a belső szabályokat, amelyeket következetesen betartanak, vagy pedig az egész cég inkább intuitíven szerveződött, az ott dolgozók saját belátásuk szerint rugalmasan kezelik a különböző helyzeteket. Az átlátható szabálykövetés a honlapok 78 %-ára volt jellemző.

Képtalálat a következőre: „website”

 

Jelentős különbségek vannak az állami érdekeltségű szervezetek és a magán tulajdonú cégek adatközlésének területén. Az állami cégek és szervezetek 97 %-ánál megtaláljuk az üvegzsebet vagy ehhez hasonló közérdekű adatfelületet, amelyen a felsővezetők nevei és havi bruttó bérük is szerepel. 74%-nál név, beosztás, sajátmunkahelyi email és telefon elérhetőség is található. Ezzel szemben a magán tulajdonú cégeknek csupán 28 %-a közli az elsőszámú vezető és felsővezetői kör nevét. Az azonnali elérhetőségük pedig csupán 12%-uknál van feltüntetve. A többi esetben központi telefon és email elérhetőséget találunk. Érdekes tapasztalat, hogy a közvetlen kapcsolatteremtést biztosító vezetők 78%-a felsőfokú végzettségű. Ha nem számítjuk az állami érdekeltségű szervezetek és cégek kötelező adatközlését, arra is következtethetünk, hogy a cégnél dolgozó vezetők mennyire nyitottak a külvilágra, a váratlan helyzetek kezelésére. Még a külföldi tulajdonú multinacionális cégek hazai leányvállalatainak 67%-ánál is csupán az anyavállalat vezetőinek nevei és közvetlen elérhetőségei vannak feltüntetve. Kérdés, hogy miért nem merik a cégek jelentős részének vezetői a nevüket is adni az irányításuk alatt álló szervezethez? Miből ered a félelem és a bizalmatlanság? Ez növekvő vagy csökkenő tendenciát mutat? Érdemes lenne ezt is megkutatni.

Képtalálat a következőre: „website”

 

A megadott email levelezési címek esetében is vannak érdekességek. Állami érdekeltségű szervezetek, nagyvállalatok és multinacionális cégek email elérhetőségénél a dolgozók teljes neve szerepel. Például: Kiss János esetében, kiss.janos@nagyvállalat.com közepes cégek honlapjain többnyire már csak a név felével találkozunk kissj@közepescég.hu kis cégeknél pedig gyakori a becenév például: jani@vállalkozás.hu.

Egy honlapot tanulmányozó számára természetesen az előzőekben leírtak így nem fogalmazódnak meg, helyette érzései lesznek, és egy summás ítéletet hoz: szimpatikus vagy nem a cég, és eszerint dönt a másodperc tört része alatt, hogy marad vagy egy kattintással tovább megy.

Szólj hozzá!

Címkék: marketing üzlet kommunikáció honlap pszichológia cégvezetés website vállalatirányítás PR Vezetés cég vezetés Értékesítés Cégfejlesztés közönség kapcsolat

A leányok feladata az anya eltartása

2016.12.03. 15:10 Kovács Tünde

„A leányok feladata az anya eltartása.” mondta nekem egy multinacionális nagyvállalat központjának egyik igazgatója. Elgondolkodtató kijelentés, és igaz, de ezt nem igen szokták hangoztatni. Ahhoz, hogy ezt értelmezni tudjuk, tisztában kell lennünk a cégfejlődés egyes stádiumaival.

A versenyszférában a nagyvállalatok többsége egy vagy néhány fős vállalkozásként indult, és nőtte ki magát multinacionális céggé. A szervezés és szervezettség szempontjából tanácsadói munkám során a fejlődés stádiumait a következők szerint tapasztalom:

  • Kisvállalkozás,
  • Középvállalkozás,
  • Kisvállalat,
  • Középvállalat,
  • Nagyvállalat,
  • Országon belüli telephelyekkel rendelkező nagyvállalat,
  • Multinacionális vállalat.

A kisvállalkozás hajtóereje az alapító tulajdonos, az ő tudásán, képességein múlik a cég sikere, stabilitása fejlődési lehetősége. Kezdetben szinte még mindent egymaga csinál, később néhány munkatársával osztja meg a feladatait. A legapróbb részletekig tájékozott a cégnél folyó tevékenységekről. A munkakörök csak nagy vonalakban jelennek meg, az elsőszámú vezető a kollégáinak tudásuk és képességeik szerint leosztja a feladatokat. A munkatársak az utasítások szerint teszik a dolgukat.

Középvállalkozás jellemzője, hogy az alapító tulajdonos idejének nagy részét a vállalkozás menedzselésére fordítja. Összegründolja a megbízásokat, amit az ő irányításával a kollégái végrehajtanak. A munka és felelősségi körök lehatárolódnak, a kivitelezés módszerében a dolgozók már némi önállóságot élveznek. Az alapító tulajdonos megmondja, kinek mit kell csinálni, és a feladatok teljesülésének időbeli ütemére figyel. Az alkalmazottak a megbeszéltek szerint teszik végzik munkájukat.

Kisvállalatról szervezési szempontból akkor beszélünk, amikor az alapító tulajdonos már elszakad a napi operatív feladatoktól. Megjelennek a posztok, vagy munkakör családok. A kétszintű hierarchia háromszintűvé válik, kialakul a cégvezető alatti vezetői réteg. Legtöbb esetben a cégvezető még egy számára fontosnak tartott szervezeti egység vezetője is egyben, szemléletétől függően ez az értékesítés vagy a termelés. A cég a működését kezdik saját szabályokhoz igazítani, az egyes munkafolyamatokra eljárási rendeket dolgoznak ki. Az alkalmazottak a eljárási rend szerint végzik munkájukat, de a döntések 90 %-át még mindig a tulajdonos ügyvezető hozza.

Középvállalat esetében két három szintű hierarchiát találunk. A cég elsőszámú vezetője az alatta lévő vezetői szinttel tart napi kapcsolatot, rajtuk keresztül informálódik a cégen belüli eseményekről. Nagyrészt stratégiai döntések meghozatalával foglalkozik, idejének nagy részét a cég külső kapcsolatainak erősítésére fordítja. A cég sikerét az elsőszámú vezető kapcsolatépítési tevékenysége és a felsővezetői kör szakmai tudása, valamint vezetői képessége befolyásolja. Belső szabályokkal és eljárási rendekkel biztosítják az eredményes és hatékony minőségi feladatteljesítést. A cégen belül előtérbe kerül az egyes szervezeti egységek önállósága és emellett közöttük az együttműködés biztosítása.

A nagyvállalat szervezési szempontból hasonlít a középvállalat működéséhez. A vertikális és horizontális struktúra az eredményes munka végzést segíti. A nagyságból adódó reakció idő lassulás elleni fejlesztések előtérbe kerülnek. A rugalmasság megőrzése súlyponti kérdéssé válik.

Országon belüli telephelyekkel rendelkező vállalatnál megjelenik a központ mint stratégiai döntéseket hozó szervezeti egység. A telephelyek működésükben igazodni tudnak a helyi környezet igényeihez. A telephelyvezetők tartanak személyes kapcsolatot a központi vezetéssel. A telephelyen dolgozók a központ által megadott irányelvek, eljárási módok szerint végzik napi feladataikat. Önálló elszámolású egységekként a nyereségtermelésük jól mérhető és a központ által jól ellenőrizhetőek, de ezzel a nyereséggel a központ gazdálkodik. A telephelyek létrehozásának célja a piac jobb kiszolgálása, a rugalmasság fenntartása.

A multinacionális vállalat több országban rendelkezik szervezeti egységgel leányvállalattal. A központ feladata ezen leányvállalatok működtetésével a profit maximalizálása, ezért csúcsszervezetként működik. A stratégiai döntéseket a központban hozzák, a leányvállalatok ezen döntések végrehajtására vannak kiképezve. Az eljárási rendek központilag leszabályozottak. Egy leányvállalat létrehozásának és fenntartásának döntési kritériuma  a rövid és hosszú távú profit termelés lehetőségének nagysága. Ebből következik, hogy a leányvállalat feladata nem csupán az anya vállalat eltartása, de számára újabb befektetésekhez profit termelése. Ezek a befektetések történhetnek egészen más országokban is mint ahol a profit termelődik.

Szólj hozzá!

Címkék: leányvállalat vállalatirányítás multinacionális vállalat Cégfejlesztés anyavállalat

Tudunk-e egészségesen megöregedni? - A költségcsökkentések hatása a munkavállalókra

2015.02.12. 14:50 Kovács Tünde

 

„A magyar ember szeret dolgozni!” - állítjuk magunkról, ugyan akkor több multi cég központjában megkérdőjelezik ezt a kijelentésünket, amikor a magyar leányvállalatok teljesítményét vizsgálják.

A kérdés az, hogy valójában ki mit tekint jó teljesítménynek, és ki hogyan értelmezi a munkát?

  1. Képtalálat a következőre: „performance”

Ha a munkában eltöltött idő mennyiségét tekintjük kétségtelen, hogy Európában a legtöbbet dolgozó nemzetek között helyezkedünk el. Ha az előforduló hiba százalék oldaláról vizsgáljuk mindezt, már más a helyzet.

Az újonnan alakuló kisvállalkozások 80 % -ában a tulajdonosok 10-16 órát is képesek cégük fejlesztésével foglalkozni naponta, amíg kitartó munkával körülbelül 10-15 év alatt sikerül oly mértékben megszilárdítani cégüket, hogy megengedhetik maguknak a lazítást. Ilyenkor visszaveszik munkatempójukat, és lassúbb ütemre kapcsolnak.

Alkatrészgyártó és beszállító cégeknél is gyakran tapasztaljuk, hogy a megrendelések mennyisége befolyásolja a túlórák számát. A napi 8 órában elérhető gyártási kapacitások időnként kevésnek bizonyulnak, és túlórákkal hidalják át a többletmunka igényt.

A kereskedelemben a profit megtartás, vagy növekedés recesszió idején a költségek csökkentésével érhető el. Ennek részét képezik a munkaszervezési intézkedések, létszámcsökkentések, majd ezt követően a megmaradt állomány túlóráinak a megnövekedése.

  1. Képtalálat a következőre: „performance”

Mennyit képes egy ember dolgozni? Meddig növelhető a munka mennyisége egy emberre vetítve? Ez a munkaszervezés témaköre. Kétség kívül jobb szervezéssel, esetenkénti túlórákkal, lehet költséget megtakarítani, de csak egy bizonyos határig. Hogy ki mennyi pluszmunkát bír el, és időben mennyi ideig az egyénenként különböző.

Elkészült projekt utóelemzését végeztük, egy multi cég magyar leányvállalatánál. A cég ipari rendszereket telepít. A telepítés megkezdésekor a technikusok elkezdik a munkát, és napi 14-16 órát dolgoznak. Kisebb megrendeléseknél, egy nap addig dolgoznak, amíg a munkával készen lesznek, ha ez az ország másik végén van, az utazást is beleszámítva a munkában töltött idő akár a 20 órát is elérheti. Természetesen, ha ebből kivonjuk az úton töltött 6 órát, akkor a cég számára a profitot hozó munkaidő csupán 14 óra.

Cégszinten a projekt sikeres minősítést kapott; a munka elkészült a vállalt határidőre, a költségek alacsonyak voltak, az elvárt profit realizálódott. A tesztüzem alatt csupán 3 alkalommal kellett még kiszállni, és néminemű korrekciókat végezni.

Amikor meg kérdeztem, hogy miként végezték volna ugyan ezt a feladatot az anyavállalat dolgozói Németországban a válasz a következő volt: "A német technikusok 4 órakor abba hagyják a munkát és másnap folytatják. Ott a legritkább esetben túlóráznak, és akkor is maximum fél vagy egy órát. Ott a vállalási szerződések lehetővé teszik a normál munkamenetet."

Korábban már írtam a német és a magyar munkakultúra sajátosságairól.Ezt azért is fontos ismernünk, mert Magyarország gazdaságpolitikailag egyre inkább német hatás alatt van.

Mennyire terhelhető a munkavállaló? Mi az-az egészséget még nem károsító munkamennyiség, és ebből eredő stressz szint, amennyit elbír valaki?

A 9. és 10. órában már senkitől sem várható el ugyan olyan koncentráció és teljesítmény mint az első néhány órában. A fáradság egyértelmű jelei rövidtávon:

  • hibák számának növekedése,
  • ingerlékenység,
  • kreativitás lecsökkenése,
  • rossz döntések,
  • balesetek.
  1. Képtalálat a következőre: „performance”

Ha a túlzott terhelés tartóssá válik egy vállalat munkatársainál, az alábbi jelenségekkel találkozunk:

  • állandósult feszült hangulat, rossz munkahelyi légkör,
  • kommunikáció alacsony szintje,
  • gyakori összeütközések, konfliktusok,
  • munkahelyi intrikák számának növekedése,
  • betegállományban töltött napok növekedése,
  • emelkedő fluktuáció.

Tartós terhelés alatt, az egyénnél a fáradságérzés állandósul, előbb utóbb jönnek a betegségek, a szervezet gyorsan elhasználódik.

Ha összességében nézzük a hazánkban egyre fokozódó túlmunka hatását, hosszútávon negatív eredményekkel kell számolnunk egyéni, és cégszinten egyaránt.

Szólj hozzá!

Címkék: vezetés cégvezetés túlóra munkaszervezés költségcsökkentés Cégfejlesztés magyar munkakultúra

Tankereffektus - lassuló cégfejlődés

2014.04.30. 08:00 Kovács Tünde

A tankereffektus szót először egy hallgatómtól hallottam, aki saját cégének állapotát jellemezte így, akinek frissen kinevezett cégvezetőként feladata a folyamat visszafordítása volt. A jelenség a nagyvállalatok esetében következik be. Mint minden dolognak a földön a cégeknek is van egyfajta életútjuk, ami a megalakulással – születéssel - kezdődik és a végelszámolással – halállal - végződik. Semmi sem örök ezért a gazdaságban is számtalan dolog elindulásával és befejeződésével kell szembesülnünk.

 

 

A civilizáció kialakulásával egy időben megindultak a gazdasági vállalkozások is. A legnagyobbak az építőiparban alakultak ki. Már az időszámításunk előtt is voltak olyanok, amelyek sok ezer embert évtizedekig foglalkoztattak. Gondoljunk a kínai nagyfalra vagy az egyiptomi templom és piramis építkezésekre. Ezek óriási projektek voltak, és azok a szerveződések amelyek ezeket a monumentális alkotásokat létrehozták, komoly vállalati struktúrában működtek. Ugyan úgy volt születésük és haláluk mint a mai cégeknek, és végig mentek azokon az életszakaszokon is amelyeken a mai gazdasági társaságok.

Vannak lassan és vannak gyorsan öregedő cégek. A cégek életében is előfordulnak betegségek, amelyeket ha jól diagnosztizálunk képesek vagyunk kezelni és meggyógyítani. De ha nem veszünk róluk tudomást súlyosbodhatnak, és halálos kimenetelűvé és válhatnak.

A szervezetek növekedése és öregedése alatt a rugalmasság és az irányíthatóság kölcsönhatását értjük. Az életciklus elmélet alapján a vállalatok életútjában három markánsan elkülönülő szakasszal találkozunk. Ez a fiatal a felnőtt és az öreg kor.

 

 

A fiatal korú vállalatok rugalmassága nagy, könnyen képesek átalakulni, változni és változtatni, a pillanatnyi helyzetek kezelésére fókuszálnak. A férfikorban lévő vállalatok rugalmasak, de már a jelen mellet a jövőre is koncentrálnak, változásuk és változtatásuk tervezett.

Az öregkorukat élő vállalatok rugalmassága csekély, a múlt eredményeivel vannak elfoglalva, a régi jól bevált módszereket követik, nem vagy csak nagyon nehezen tudnak irányt változtatni.

A tankereffektus a cég öregedésére figyelmeztet bennünket. A fiatal korból megmaradt lendület viszi tovább a céget, de már nagyon nehezen tud irányt változtatni. Olyan mint egy óriási hajó, viszi a rakományát, halad előre, de a környezeti változásokra képtelen gyorsan reagálni.

Felmerül a kérdés mi a teendője a vezetésnek ebben a helyzetben? Ha ezt a jelenséget érzékeljük átfogó változtatásokra van szükség. Ezeknek a változtatásoknak a célja a folyamat visszafordítása, a vállalat megfiatalítása, az öregkorból a férfikorba történő visszahelyezése. A szervezet ezzel visszanyeri rugalmasságát irányíthatóságát, reakció ideje lerövidül. A nehezen irányítható tanker, gyorsnaszáddá változik.

 

A tankereffektus megszüntetésére sokféle lehetősége nyílik. Minden cégnél a saját helyzetből kiindulva, egyedileg kidolgozott módszerek alapján képes ezt a vezetés végig vinni. A vezetés módszertani képzéseinken a változtatásmenedzsment témakörében 2 nap alatt kap megfelelő felkészítést egy vezető arra, hogy miként hozza lendületbe cégét.

A képzés témakörei:

  •          A változtatást szükségessé tevő tényezők meghatározása
  •          A változtatások által elérendő célok kitűzése
  •          A vezető szerepe a változtatások megvalósításában
  •          Eszközök a változtatások megvalósításában és végigvitelében
  •          A változtatás területeinek meghatározása
  •          A változtatás stratégiájának kidolgozása
  •          A változtatás cselekvési tervének kidolgozása
  •          A kreativitás szerepe a változások menedzselésében, kreatív változtatástechnikák
  •          A változtatások elfogadtatása, a megfelelő kommunikáció kidolgozása
  •          A változtatással szembeni ellenállások kezelése

 

Az egyszemélyes képzés során a cégvezető végig saját vállalatán dolgozik, és konkrét cselekvési tervet állít össze elképzelései kivitelezésére.

Szólj hozzá!

Címkék: vezetés cégvezetés válságkezelés vállalatirányítás Cégfejlesztés