Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 30 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

október 2019
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31

Címkék

4 órás munkakör (1) addikció (1) agresszió (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) állami lakástámogatás (1) Állásinterjú (1) alvászavar gyerekeknél (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyaként dolgozni (1) anyavállalat (1) áremelkedés (1) a függőség lelki háttere (1) a pénz szerepe a teljesítmény alakulásában (1) barndépítés (1) befektetés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérfeszültség (3) bérlakás (1) bérlakásrendszer (1) bérstratégia (2) bérszint (1) bérszint stratégia (1) bérszínvonal (1) beszerzés (2) betanítás (1) betanulás (1) betegkapcsolat (1) bizalmaskodás (1) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) céges oktatások (1) Cégfejlesztés (9) cégvezetés (20) cég utódlás (1) cég vezetés (1) célközpontúság (1) célorientáltság (1) céltudatosság (2) coaching (1) Család (4) család (3) családbarát munkahely (2) családi munkamegosztás (2) Család és munka (1) család és munka (1) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csereelmélet (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) csúcsvezető (1) demotiváció (1) deviancia (2) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) edukáció (1) edukálás (1) egészség (1) egyetemi oktatás (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (6) eladástechnika (1) életkor (1) életszínvonal (1) életszínvonal különbségek (1) életvezetés (1) elhelyezkedés (2) ellenállás (1) ellenőrzés hiánya (1) előadás (1) előmenetel (1) emberi játszmák (1) emlékezés (1) érdekérvényesítés (1) eredmény (1) eredményes cégvezetés (1) eredményes vezetés (1) értékek (1) értékesítés (10) Értékesítés (3) értékesítő (2) érzelmek (2) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) félelmek a gyerekeknél (1) felmondás (2) felmondás okai (1) felnőttképzés (2) fél a gyerek éjszaka (1) férfi-nő kapcsolat (1) férfiak és nők a munkahelyen (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) figyelem (1) fizetés (1) fluktuáció (5) fluktuáció mértéke (1) fluktuáció okai (1) foglalkoztatás (1) függőség (1) függőség gyógyítása (1) függőség okai (1) gazdálkodás (2) gazdaság (6) generációk (4) generációváltás (4) gesztusok (1) gyerekek rendellenes viselkedése (1) gyereknevelés (1) gyerek nevelés (1) gyermekeket érő bántalmak felnőttkori megjelenése (1) gyermekkori sérülések (1) hatékonyság növelés (2) házasság (2) házastársi kapcsolat hatása a gyerekekre (2) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) honlap (1) HR (13) HR fejlesztés (1) humánerőforrás fejlesztés (2) humánpolitika (2) időgazdálkodás (1) időmenedzsment (1) időnyomás (1) idősek (2) időstressz (1) ingatlan (1) ingatlan befektetés (1) ingatlan fejlesztés (1) ingatlan gazdálkodás (1) innováció (1) internetes csalások (1) játszma (1) jegyzetelés (1) jegyzetelés előnyei (1) jövedelem különbségek (2) jövő (3) juttatások (1) kábítószer fogyasztás lelki okai (1) kapcsolat (1) kapcsolati függőség (1) Karrier (1) karrier (20) karrier-portfólió (1) kényszeresség (1) kényszeresség lelki háttere (1) kényszteresség (1) képességek (1) képzés (4) képzés módszertan (2) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kínálat (1) kinevezés (1) kisgyermekes szülők (1) kivándorlás (1) kliens (1) klikkesedés (1) költözködés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (4) koncentráció (1) kórházi fertőzés (1) kötetlenség (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) kulturális különbségek (1) lakások árának emelkedése (1) lakás befektetés (1) lakás bérlés (1) lakás kereslet (1) lakás kínálat (1) lakás támogatás (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) lelkisérülés gyermekkorban (1) lényeglátás (1) lényeg kiemelése (1) liberális nevelés (1) likviditás (1) magatartás (1) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (2) marketing (7) Maslow piramis (1) megfelelési kényszer (1) megszóllítás (1) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (2) menedzsment (2) miről beszélgessünk a vendéggel (1) mi okozhat függőséget (1) monotonitás (1) motiváció (13) motiváció vesztés (1) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) munka (17) Munka (2) munkaalkoholizmus (1) munkabérek (1) munkaerőhiány (2) munkaerőpiac (8) munkaerő megtartása (2) munkahely (1) munkahelyek (6) munkahelyi betanítás (1) munkahelyi elégedettség (1) munkahelyi etika (1) munkahelyi légkör (1) munkahelyi stressz (1) munkahely váltás (2) munkaköri készségek (2) munkaköri készségfejlesztés (2) munkakör típusok (1) munkakör váltás (1) munkakultúra (7) munkanélküliség (3) munkapszichológia (7) munkaszervezés (2) munkatársak betanítása (1) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munkavállalók gondolkodása (1) munka pszichológia (1) nemzedékváltás (1) nem akar egyedül aludni a gyerek (1) nem tud aludni a gyerek (1) nevelés (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) nyugdíjbavonulás (1) oktatás (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) önszervezés (1) öreg (1) öregedés (1) országok (1) otthon (1) panaszkezelés (1) panaszügyek (1) párkapcsolat (5) párkapcsolati problémák (1) pedagógiai módszerek (1) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) próbaidő (1) problémák a családban (1) problémás gyerekek (1) projekt (1) prostitúció (1) protokoll (1) pszichológia (8) racionalitás (1) reklám (1) reklamáció (1) reklamáció kezelés (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rendszerezettség (1) rosszul alvó gyerekek (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) siker (2) sikeres vezetés (1) sikerrecept (2) sorbanállás (1) stressz (1) szabadság (1) szakszervezet (1) személyiség. (2) személyiségfejlesztés (1) személyiség zavar (1) szenvedély (2) szenvedélybetegségek (1) szenvedély betegségek (1) szerepek (1) szerepkonfliktusok (1) szervezés (4) szervezés és időgazdálkodás (1) szervezetfejlesztés (5) szervezeti teljesítmény (2) szociológia (1) szolgáltatók magatartása (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (2) szülőkkel alvó gyerekek (1) szülő gyerek viszony (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) Tanulás (1) tanulás (2) tanulási módszerek (1) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (1) tehetség (1) teljesítmény (1) teljesítménykényszer (1) teljesítmény csökkenés (2) tervezés (3) testbeszéd (1) test és lélek (1) törzsügyfélkör (1) törzsügyfélkör kialakítás (1) törzsvendég (1) törzsvevő (1) törzsvevők (1) tréning (2) tudás (2) tudnillik (1) tudnillik hogy mi illik (1) túlóra (1) Túlterhelés (1) ügyfél (3) ügyfélkapcsolat (1) ügyfélkommunikáció (1) ügyfélpanasz (1) ügyfélszolgálat (5) ügyfél reklamáció (1) ügyvezetés (1) ujrakezdés (1) utódlás (1) Üzlet (4) üzlet (5) Üzleti etika (1) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (14) vállalati hatékonyság (1) vállalati képzések (2) vállalati kultúra (2) vállalati oktatás (1) vállaltikultúra (1) válság (1) válságkezelés (3) változtatás (2) várakoztatás (2) vásárlás (2) vendégkör építés (1) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) vendégvárás (1) verseny (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (2) vevőkör (1) vevőkör építés (1) vevőszolgálat (1) Vezetés (5) vezetés (19) vezetésmódszertan (17) vezetőikommunikáció (3) vezetői attitűd (1) vezetői felkészítés (1) vezetői kompetenciák (1) vezetői státusz (1) vezetői tulajdonságok (1) vezetői utánpótlás (1) vezetőkiválasztás (1) vezető váltás (2) viselkedés a szolgáltatóiparban (1) Visszatérés gyes után (1) visszavonulás (1) website (1) y generáció (2) Y generáció (1) Z generáció (1) z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


A kölcsönhatás törvényének érvényesülése a munkahelyi elvárások és a bérezés területén

2019.09.11. 09:00 Kovács Tünde

 

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Kapcsolódó kép

 

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Képtalálat a következőre: „pressure to perform”

 

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Képtalálat a következőre: „little money”

 

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.

Szólj hozzá!

Címkék: munka motiváció fizetés vezetés teljesítmény cégvezetés életszínvonal teljesítménykényszer demotiváció bérszínvonal vezetésmódszertan vezetőikommunikáció Cégfejlesztés teljesítmény csökkenés bérfeszültség jövedelem különbségek bérstratégia bérszint életszínvonal különbségek munkahelyi elégedettség a pénz szerepe a teljesítmény alakulásában csereelmélet bérszint stratégia munkavállalók gondolkodása vezetői attitűd

Cégvezetés utódlásának dilemái – Ki lehet a tökéletes utód?

2019.08.14. 09:00 Kovács Tünde

 

Jó néhány ügyvezető váltást asszisztáltam végig tanácsadói munkám 30 éve alatt, amelyek tanúságait érdemes számba vennem és közzé tennem, azért is, mert a minap vetette fel egy ügyfelem, hogy nem biztos abban, - valóban a veje lenne-e a legmegfelelőbb utód, ha ő nyugalomba vonul.

 

Jól ismerem mind két érintettet. A jelenlegi ügyvezető nyitott, jó kapcsolatépítő, széles látókörű, kiemelkedő szaktudású és mások véleményére is adó személyiség. 25 év alatt építette fel jelenlegi cégét, és 10 éve a veje is mellette dolgozik. Amikor a veje belépett a cégbe, megmérettetésképpen egy önálló terület kialakítását és felépítését bízta rá, aminek ő maximálisan eleget tett. Ma ez a terület a cég legjövedelmezőbb üzletága.

Amikor megkérdeztem miért kételkedik a veje alkalmasságában, ezt válaszolta: „ A vejem pontatlan, időnként elfelejt dolgokat és a munkatársak ezt rendszeresen szóvá teszik nálam, ami azt jelenti, hogy nincs tekintélye és nem fogadják el vezetőjüknek.” A legutolsó indokkal nem lehet vitába szállni, hiszen még nem is vezetőjük mindaddig, amíg ö aktív, és a céget irányítja.

Viszont a pontatlanság és feledékenység kezelhető, a vezetők jelentős része azért tart maga mellet asszisztenst, hogy legyen egy munkatárs aki észben tartja a határidőket, az igénye szerint kontrollálja az elkészült feladatokat, és ezzel segítse az ő munkáját.

Kapcsolódó kép

 

Több időnként pontatlan és esetenként feledékeny ügyvezetővel volt dolgom, akik milliárdos forgalmú cégeket építettek fel, mert rendelkeztek egyéb olyan képességekkel, ami ehhez elengedhetetlen volt. Ugyan akkor találkoztam nagyon precíz és pontos munkavállalókkal, akik egy szalag mellett töltötték el munkáséveiket.

Valójában az a jelenség, hogy a munkatársak nem, vagy csak nehezen fogadják el a leendő vezetőt nem egyedi, a jövőbeni változással szembeni ellenállás megnyilvánulása. Ilyenkor elfeledkeznek a jelölt pozitívumáról, amivel az eredményeit elérte, kiemelnek egy-egy megtörtént negatív eseményt, és azt felnagyítva hangoztatják, mintha mindig, minden helyzetben ekként járna el a kiszemelt utód.

Az új főnök elfogadása nem mindenkinek egyszerű. Időnként még szerepzavarral is találkozom. Máriát kicsi kora óta bevitte nagymamája a tulajdonában lévő orvosi rendelőbe. Amíg a nagyi a kollégáival vagy a páciensekkel foglalkozott, őrá valamelyik éppen szabad asszisztens vigyázott. 20 év után Mária átvette a céget, és azt tapasztalta, hogy a korábban bébiszitter szerepét is betöltő munkatársai felülírták az ő utasításait. Le kellett ülnie a régi bútordarab kollégákkal, és tisztáznia a helyzetet valamint az új szereposztást. Kedvesen, de határozottan közölte, hogy tiszteli és nagyra értékeli korábbi kapcsolatukat, de most már ő az ügyvezető igazgató, és ebben a státuszában kéri a feladatok teljesítését.

Képtalálat a következőre: „workplace conflict”

 

A korai utód megjelölés lehetővé teszi annak jól felkészítését a rá váró feladatokra, de teret ad a munkatársak ellenállására is. László 10 éve saját ágazatán belül egy piacvezető multinacionális cég magyar leányvállalatának ügyvezetője. Kinevezése előtt hat évvel korábban választotta ki őt a nyugdíjba készülő cégvezető utódjának. Ez alatt a hat év alatt munkatársai egy része azon fáradozott, hogy bebizonyítsák alkalmatlanságát. Voltak akik még az anyavállalatnál is eljártak ez ügyben. Az indokaik között volt: vezetői alkalmatlanság, szakmai hozzá nem értés, arrogancia, lezserség, túlzott nagyvonalúság. A nyugdíjba készülő főnöke ennek ellenére rendíthetetlenül hitt benne. Ott voltam a kinevezése bejelentésénél, amikor a legnagyobb ellenlábasa aki az ellenállókat folyamatosan bujtogatta, felállt, és 50 kollégája előtt a teljes támogatásáról, és tervei megvalósításában maximális együttműködéséről biztosította őt, és ezután ténylegesen a legmegbízhatóbb munkatársa lett.

Képtalálat a következőre: „business development”

 

Időnként az is előfordul, hogy a nyugdíjba készülő cégtulajdonos az utódja minden jobbító kezdeményezését csírájában elfolytja. Önmaga eljárásait tartja etalonnalk, s ha a várományos ügyvezető ettől eltér, azt hibaként rója fel. Egy speciális vegyipari területen működő cég ügyvezetője fiával került összeütközésbe. Az idősödő papa  munka és ügyfélkezelési módszerét akarta ráerőltetni fiára is, akiről az volt a véleménye, hogy érdekeikkel ellentétes, felelőtlen üzleti megállapodásokat köt. A rugalmas, ügyfelek igényeit azonnal kiszolgáló fia fellázadt, erre az öreg kitette a cégből. A fiú létrehozta a saját vállalkozását, és az ügyfelek jelentős része azonnal átpártolt hozzá. 7 év alatt négyszer nagyobb nyereséghozamú céget épített föl, mint az édesapjáé. A papa kitagadta a fiát, és azt mondta, hogy meglopta őt. Most a lánya a kiszemelt utód, aki arról panaszkodik, hogy kénytelen behódolni a papának, mert ha nem, akkor az öreg eladja a céget, ő pedig tizedannyi jövedelemért tud csak a bölcsészdiplomájával elhelyezkedni.

Kapcsolódó kép

 

A nyugdíjba készülő cégvezetők közül néhányan elfeledkeznek arról, hogy ők is voltak kezdők, és nekik is voltak hiányosságaik, mulasztásaik, amelyek megtanították őket mire kell jobban figyelniük. Féltik a sok év alatt létrehozott cégüket. Csak arra nem gondolnak, hogy az utódjuknak is meg kell szereznie ugyanazokat a tapasztalatokat, amelyeket ők megszereztek egy-egy félresikerült üzlet kapcsán.

A sikeres cégvezetésnek nincsen receptje, mert ha lenne akkor mindenkinek saját sikeres vállalata lenne. A cégvezető személyiségének azon tulajdonságai hozzák az eredményeket, amelyeket ő képes a siker érdekében olyan kombinációban önmagánál mozgósítani és használni, ahogyan egy helyzet megköveteli. A sikeres cégvezetők sem tökéletesek, nekik is vannak fogyatékosságaik, de ezeket tudják kompenzálni más előnyös, a környezetük számára értékes képességek latba vetésével. Ha a vezetőnek jó az önismerete, megtalálja ezeket a módszereket.

Szólj hozzá!

Címkék: menedzsment kinevezés cégvezetés vállalatirányítás menedzserasszisztens generációváltás utódlás vezetői tulajdonságok hatékonyság növelés céltudatosság vezetői kompetenciák Cégfejlesztés vezető váltás vezetői státusz eredményes vezetés cég utódlás sikeres vezetés eredményes cégvezetés vezetői utánpótlás vezetői felkészítés

Családbarát munkahelyek nőknek és férfiaknak – a valóság felülírja a vonzó PR szöveget

2019.05.01. 17:53 Kovács Tünde

 

Az utóbbi néhány évben megháromszorozódott a cégektől azzal az indokkal távozók száma, hogy a munkahely elvárásait nem tudják összeegyeztetni magánéleti, családi kötelezettségeikkel.

Ezzel szemben munkatársat kereső pályázati kiírások jelentős részében találkozunk a családbarát munkahely megjelölésével. Mit is jelent ez a szó a valóságban, mire számíthat az ilyen céghez jelentkező álláskereső?

 

Képtalálat a következőre: „family vacation”

 

Legtöbb cégvezető kérdésemre elmondja, hogy munkatársaik számára a cafetéria keretein belül biztosítanak SZÉP kártyát, a családos kollégáknak nem rendelnek el kötelezően túlórát, illetve a női dolgozóktól csak a törvényben előírt munkaórai jelenlétet várják el, ezentúl pedig tolerálják, ha a kisgyermekes anyuka éppen valami miatt reggel betelefonál, hogy nem tud bejönni dolgozni, vagy később ér be, esetleg korábban el szeretne menni.

A témához kapcsolódóan azok közül az esetek közül írok le néhányat, amelyekkel az utolsó 3 évben találkoztam.

Gábor elismert területi képviselő volt a cégnél, több éve kiemelkedő forgalmat generált az ügyfélkörénél. Erkölcsileg és anyagilag is megbecsülték, amit ő is érzett. A problémák azután kezdődtek, hogy feleségül vett egy másik cégnél hasonló munkakörben dolgozó kolléganőt, akivel egy szakmai kiállításon ismerkedett meg. A házasságkötés után rövidesen megszületett a gyermekük, nem akartak sokat várni a babával, mert ő 42, a felesége pedig 38 éves volt. Jól ismertem Gábort, több képzésemen is részt vett. Egy ideje rendkívül feszült volt, ezért a főnöke lehetőséget teremtett neki, egy coachingra. Ezt megelőzően velem is beszélt, kérte próbáljam kideríteni az okát, és segítsek neki a csökkenő teljesítménye helyreállításában.

 

Kapcsolódó kép

 

A beszélgetésünk alkalmával Gábor elmondta, hogy a felesége nagyon nehezen viseli a 2 hónapos kisfiúkkal való otthonlétet. Korábban key account manager volt egy multicégnél, dinamikus személyiség, és most teljesen kikészült a bezártságban. Az egyik délelőtt felhívta őt a munkahelyen, hogy azonnal jöjjön haza, mert a gyereksírástól annyira kivan, hogy ő elássa a gyereket. Minden nap történik valami otthon, ami nem hagyja Gábort a munkájára koncentrálni. Gábor mérnöki végzettséggel végül egy másik cégnél raktáros munkakörben helyezkedett el, ahol ugyan kevesebbet keres, de kisebb felelősség hárul rá.

 

Képtalálat a következőre: „baby bathing”

 

Péternek az édesapjával közös cége van, két éve feleségül vette az asszisztensét. A korábban könnyen alkalmazkodó, toleráns kolléganőből, feleségként egy hisztérika lett. Megszületett a gyermekük, és amikor Péter nem ér haza a fürdetési időre, óriási patáliát rendez. Azzal érvel, hogy mind a kettőjüknek egyformán részt kell venni a gyermeknevelésben. Ez úgy került szóba közöttünk, hogy Péter egy vállalati képzés részleteinek megbeszélésére jött délután 5 órára iskolánkba, ami fél hétig tartott. 6 óra után megszólalt a telefonja, és ő megszakítva a megbeszélést kínos magyarázkodásba kezdett. Ezután ez, 10 percenként ismétlődött.

Az elmúlt félév alatt három olyan esetem volt, amikor férfiak mondtak fel a munkahelyükön azzal az indokkal, hogy a család nem bírja el azt a terhelést, amit a munkahely ró rájuk.

 

Kapcsolódó kép

 

Dénes, 21 évesként vette feleségül évfolyamtársát, mert terhes lett és úgy döntöttek, hogy összeházasodnak. Felesége levelezőn folytatta az egyetemet, ő pedig elhelyezkedett egy 3 műszakos munkakörben. Röviddel a gyermek megszületése után kérte, hogy tegyék át olyan területre, ahol csak nappali munkavégzés van. Szerencséje volt, egy csoportvezetői munkakört ajánlottak fel neki. A nehézségek akkor kezdődtek, amikor egy hónapon belül harmadszor telefonált be reggel, hogy nem tud bejönni, mert a kislánya megbetegedett. Miután az osztályvezető leült vele beszélgetni, és elmondta, hogy milyen fontos a munkája és számítanak a folyamatos jelenlétére, úgy döntött, hogy felmond, mert nem tudja a munkahely valamint az otthon elvárásait egyszerre teljesíteni.

László külföldről jött haza, megnősült és megszületett a gyermekük. Vezetői munkakörben helyezkedett el. Mivel beosztottjai folyamatos műszakban dolgoztak, ezért előfordult, hogy ha valami váratlan esemény történt, akkor egy-két órára szombaton vagy vasárnap is be kellett mennie intézkedni. Ebből otthon folyamatos konfliktusa lett, végül úgy döntött, hogy felmond és nyugodtabb munkahely után néz.

 

 

Attila saját szolgáltató cégét fejleszti, 8 éves a cég, éves forgalma megközelíti a kétmilliárd forintot. Az alkalmazottai száma folyamatosan emelkedik, már közel 50 főt foglalkoztat. Felesége besokalt abból, hogy a férje több időt tölt a cége építésével, mint a négy kicsi gyermeke nevelésével. Ő is létrehozott egy céget és közölte a férjével, hogy most már egyenlő jogaik és kötelezettségeik vannak. Attilát az utóbbi évben hetente csak néhány órát látják az alkalmazottai. Otthonról kontrollálja a munkájukat. Telefonon adja ki az utasításokat, és kéri számon a teljesítést. A vezetői arról panaszkodnak, hogy a  telefonos konzultációk esetén gyakran gyerekzsivajt hallanak a háttérbe, és úgy érzik, a főnök csak felteszi a kérdéseit, de a válaszaikra már nem is figyel.

A fenti példák azt mutatják, hogy a családon belüli egyenlő munka- és tehermegosztásra a cégeknek is fel kell készülni és ugyanazokat a kedvezményeket kell biztosítaniuk a kisgyermekes férfiaknak, mint a nőknek. Mert, ha nincs kéznél egy nagyszülő, vagy bébiszitter, akkor a feleségek elvárják, hogy a férjeik ugyanolyan arányban vegyék ki a részüket az otthoni feladatokból, mint ők.

1 komment

Címkék: munka család karrier párkapcsolat cégvezetés fluktuáció munkahelyek vállalatirányítás munkahelyi stressz munkahely váltás munkakultúra családbarát munkahely Család Vezetés családi munkamegosztás vezetésmódszertan Cégfejlesztés vállaltikultúra

A munkahelyváltás nem csupán pénzkérdés

2019.03.08. 11:27 Kovács Tünde

 

A munkahelyváltás okai ritkán anyagi eredetűek, de ha már vált valaki csak olyan helyre megy el, ahol a jövedelme is magasabb lesz.

Emelkedőfluktuáció, csökkenőlojalitás, a szakszervezetek helyett egyéni érdekérvényesítés munkahelyváltással című írásomban, az érdekérvényesítés oldaláról közelítettem meg az utolsó 4-5 évben folyamatosan növekvő fluktuáció kérdését.

Képtalálat a következőre: „job change”

Az egyéni érdekérvényesítés csekély lehetőségein túl a munkavállalói korcsoportok sajátos helyzete is hozzájárul a munkahely cseréhez. Különösen magas a munkahelyváltás a 40 év alatti szellemimunkát végzőknél, a fizikaidolgozóknál, valamint a közvetlen őket irányító vezetői rétegnél.

Ennek a munkavállalói rétegnek még jó az egészségi állapota, kapósak a munkaerőpiacon, illetve ebből eredően maguk is dinamikusabbak, változtatásra készek. Életüknek egy olyan szakaszát élik, amely szükségessé teszi a lehetőségek kiaknázását. Náluk a legmagasabbak családfenntartás költségei, gyereknevelés, otthonteremtés terén. Magas kiadásaik sarkalják őket a legjobb feltételek felkutatására és elfoglalására.

Image result for jump jobs

A jövedelem mellett, fontos szemponttá vált, hogy mennyi túlórát kell vállalniuk ugyanazért a bérért, marad-e idejük a családra és önmagukra. Az előbbieken túl pedig már a munka által kiváltott stressz is bekerült a mérlegelési szempontok közé. A szervezetlenség, a nem megfelelő vezetési módszerek, kiölik belőlük a munkáltató iránti lojalitást. De távozásra sarkaló tényező az is, ha a folyamatosan növekvő teljesítményelvárások nem párosulnak az ehhez szükséges feltételek fejlesztésével.

 Mint mindennek, ennek is van jó és rossz oldala.

A fluktuáció kedvező hatásai

Vállalat esetében

Távozó munkatárs esetében

· dinamikus állapotban tartja a céget

· a belépők más tapasztalatokkal, látásmóddal gazdagítják a szervezetet

· az új munkatársak magas motiváltsági szinttel rendelkeznek

· az újonnan érkezettek elfogadják a változtatási elképzeléseket, és partnerek azok végrehajtásában

· A céget elhagyók számára új lehetőségek nyílnak meg

· Véget ér egy olyan állapot, amiben ő nem érezte jól magát

· Csökken a kiégés veszélye

A fluktuáció kedvezőtlen hatásai

Vállalat esetében

Távozó munkatárs esetében

· A munkavégzés minőségének romlása

· A csapat szétzilálódása

· Folyamatos betanításból eredő többletterhelés

· A munkatársak bizalmatlanokká válnak az újonnan érkezőkkel szemben

· A cég jóhíre csökken

· Csalódottság érzése

· Személyiség sérülések

·  Magas stressz szint

· Elbizonytalanodás

 

A kilépő munkatársak a távozás indokaként leginkább azzal érvelnek, hogy máshol jobb lehetőséget kínáltak nekik. Ezt az indokot a cég vezetői az esetek jelentős részében kizárólag az anyagiakra értelmezik. Ugyan akkor, ha egy kicsit elbeszélgetünk a távozó munkatárssal kiderül, hogy valójában más okok indították el benne a távozás gondolatát.

Kapcsolódó kép

Természetes azonban, hogy ha valaki új munkahelyet keres a jelenlegi cégénél kapott jövedelem fölött szeretne munkát találni, és csak olyan helyre pályázik, ahol ezt biztosítottnak látja. Ezen túlmenően pedig reménykedik abban, hogy az egyéb feltételek is jobbak lesznek az új helyen.

Szólj hozzá!

Címkék: munka szervezés felmondás munkaerőpiac cégvezetés fluktuáció munkaerőhiány szervezetfejlesztés munkahely váltás munkakultúra Cégfejlesztés munkaerő megtartása

A cégvezetői generációváltás kihívásai - nyugdíjba menő cégvezetők nehéz helyzetbe kerülő utódai

2019.02.08. 08:00 Kovács Tünde

 

A 20-30 éve céget irányító elsőszámú vezetők - az öreg rókák - érdemei elvitathatatlanok. Létrehoztak, felfuttattak és megerősítettek komoly erőfeszítések árán egy-egy céget, multileányvállalatot.  A cég hőskorában maguk is hatalmas lendülettel, energiával vitték előre a szervezetet. Nevet szereztek a vállalatnak és önmaguknak is. Idővel azonban stabilizálódik a cég, jól kiszámíthatóvá válik a működése, nyereséggeneráló képessége, és veszít a dinamikájából. Mivel minden céget emberek működtetnek a lendületvesztés az ott dolgozókra is jellemző lesz. Ez egy természetes folyamat, hiszen hosszú távon nem lehet csúcsra járatni az embereket. A cégvezető is megváltozik, a 40 éves hajtós emberből inkább a korábbi energia befektetéseket élvező, megfontolt a visszavonulás előtt álló vezető lesz.

 

Kapcsolódó kép

 

A jótékony Mikulásbácsik

Gyakran találkozom azzal a jelenséggel, hogy a nyugdíjba készülő cégvezető az utolsó éveiben már nem hoz népszerűtlen döntéseket, sőt a jótékony ajándékokat osztogató Mikulásbácsi szerepét veszi fel. Ez elsősorban a magyar középvállalatok tulajdonosai, vagy a multicégek elsőszámú vezetői között a leggyakoribb. A korábbi érdemeiből eredően az anyavállalat is többet elnéz az idős vezetőnek. A piac megkövetelte változásokat már nem vele akarják végrehajtatni. Kivárják, amíg az utód elfoglalja a helyét, sőt annak kiválasztásában lényeges szempont rendszer lesz, a halaszthatatlan változások menedzselésének képessége.

Egy német tulajdonban lévő magyar leányvállalat ügyvezető igazgatója nyugdíjazása előtt másfél évvel mondta nekem, hogy pontosan tudja milyen intézkedéseket kellene megtennie, mely munkaköröket kellene megszüntetnie, a profitmaximalizálás érdekében, de jó emlékeket akar maga után hagyni, ezért ezeket meghagyja az utódjának. Mire az utód átvette a cég irányítását a 4 évvel ezelőtti 10% feletti nyereség 1% alá csökkent és ebből a helyzetből kellett újra fejlődési pályára állítania a vállaltot.

 

Képtalálat a következőre: „gift giving”

 

Egy másik szintén visszavonulásra készülő ügyvezető pedig teljes szabadságot adott munkatársainak munkamódszerik megválasztásában, sőt a szlogenjükké tették, hogy ők az ágazaton belüli legjobb fizetéseket és juttatásokat nyújtó cég. Valóban az is volt, mert kétszeres alapfizetéseket és háromszoros prémiumokat kaptak az ott dolgozók a versenytárs cégekhez képest, úgy hogy egyáltalán nem törekedtek piaci helyzetük javítására. Amikor először jártam a cégnél, legelsőre a dolgozói parkolóban álló különböző márkájú új autók sokasága tűnt fel,  mert a vállalat által biztosított gépkocsik kiválasztásában a kollégák szabadon dönthettek. Természetesen a gépkocsikról a céges jelölések is hiányoztak és amikor az új igazgató fel akarta matricáztatni azokat, komoly felháborodással szembesült.

 

Az embertelen tűnő új vezetők

A javakban való egy-két évnyi dőzsölésnek azonban megjön a böjtje. Az új vezetőnek kell megtennie a népszerűtlen intézkedéseket, egyfajta rendszert és rendet létrehozni a cégnél.  Természetesen ezzel maga is népszerűtlenné válik, és a változtatási elképzeléseit nagyon nehezen tudja keresztül vinni, hiszen komoly ellenállásba ütközik.

A dolgozók elkényelmesedéséből és elkényeztetettségéből eredően nagyon nehéz olyan módszereket találnia, amellyel dinamizálni lehet a társaságot. A korábbi juttatások mértékének visszafogását, valamint az emelkedő teljesítmény elvárásokat a munkatársak lelki traumaként élik meg, ami szintén csökkenti a motiváltságukat.

 

Képtalálat a következőre: „company management”

 

Milyen megoldásokkal lehet az ilyen cégeket dinamizálni?

A cég kialakult kultúrájának megváltoztatása az elsődleges feladat, mert a dolgozóknál gondolkodásmód váltásra van szükség. A munkatársakkal a vezetőnek nyíltan ismertetnie kell az új irányokat, elvárásokat, és részletesen el kell magyaráznia ennek okát. Ezt sajnos nem elég egyszer tenni, hanem folyamatosan ismételni szükséges mindaddig, amíg az új vállalati kultúra megszilárdul. A változtatásokat tervszerűen időben ütemezett módon kell, hogy bevezessék. Ahhoz, hogy az új elvárásoknak a munkatársak eleget tudjanak tenni rendszeres megbeszélésekre, munkaköri készségfejlesztő tréningekre, coachingra van szükség. Magának az első számú vezetőnek is segítséget kell igényelnie az anyavállalattól, külső tanácsadótól, hiszen a változtatás során generálódott új helyzeteket neki is át kell látnia, megfelelően értelmeznie és ennek megfelelő taktikával tovább lépnie.

Szólj hozzá!

Címkék: motiváció ellenállás cégvezetés válságkezelés szervezetfejlesztés vállalatirányítás visszavonulás generációváltás ügyvezetés vállalati kultúra csúcsvezető nyugdíjbavonulás motiváció vesztés vezető váltás szervezeti teljesítmény vezetőkiválasztás

Emelkedő fluktuáció, csökkenő lojalitás, a szakszervezetek helyett egyéni érdekérvényesítés munkahelyváltással

2019.02.03. 14:53 Kovács Tünde

 

Néhány évtizede a munkavállalók jelentős része büszke volt arra, ha egy vállalatnál eltöltött 15-20 évet, esetleg ha az volt az első és utolsó munkahelye, vagyis ugyanannál a cégnél töltötte az aktív éveit. Aztán jött a rendszerváltás vele pedig a nagy gazdasági átalakulás és ma már alig akad hazánkban olyan ember, aki évtizedeket töltene egy vállaltnál.

Az amerikai HR irányelvek szerint az az egészséges, ha valaki 6-7 évente új cégnél más munkakörben helyezkedik el. Ezzel megelőzhető a kiégés, és a vállalat is folyamatosan lendületben tudja tartani magát. Ennek ellentmondani látszik, a nyugat-európai, japáni HR szemlélet, ahol még mindig érték a hosszútávú munkaviszony, bár azért itt is emelkedik a fluktuáció mértéke, de messze elmarad a közép-európai országokétól.

 

Képtalálat a következőre: „workers”

 

Drasztikus esetekben egyes vállalatoknál 15-25 %-os fluktuációval is találkozhatunk, sőt cégen belül egyes munkaköröknél akár 50-200 %-os mutatók is előfordulnak. Különösen magas a munkavállalók cserélődése a hiányszakmák területén, mint például: gépjárművezető, nehézgépkezelő, építőipari-, fémipari-, gépipari-, vendéglátóipari-szakmunka, és betanított-munka területein.

A vállaltok közötti munkaerővándorlás évek óta növekvő tendenciát mutat. Az építőipar ágazatán belül egész brigádok mennek egyik munkáltatótól a másikig, és amint valahol jobb lehetőséget kínálnak egyszerűen tovább állnak. De egyénileg is jönnek-mennek az emberek a munkahelyek között és olyan, mint törzsgárda a cégeknél alig-alig ismert fogalom, igaz legtöbb helyen ennek sincs értéke a munkaadó szemszögéből.

 

Képtalálat a következőre: „workers”

 

Úgy tűnik, hogy a munkavállalói érdekérvényesítés leginkább a munkahely váltásban fejeződik ki. Az egyéni munkavállalók többsége nem lát esélyt a szakszervezeten keresztül történő érdekérvényesítésre. Igaz legtöbb közép- és kisvállalatnál ilyen nem is létezik. Az emberek oda mennek, ahol reményeik szerint magasabb bért kapnak, jobb körülmények között dolgozhatnak, kisebb stressznek vannak kitéve, befogadóbb közösségre lelnek, vagy emberségesebb vezetési módszerekkel találkoznak. Minél kisebb egy munkavállaló érdekérvényesítési lehetősége, annál könnyebben hagyja ott a céget. Ezt szemlélteti az alábbi táblázat is.

 

A fluktuáció mértéke %-ban, a vállalat mérete és a munkakörök függvényében

Foglalkoztatottak száma a vállalatnál

Felsővezetők

Középvezetők

Adminisztratív

Fizikai

0-9 fő

0.00

1,21

1.43

1.15

10-49 fő

1,00

1,31

1,35

1,58

50-249 fő

1,61

1,74

2,02

2,65

250-1000 fő

1,16

2,29

2,61

2,65

1000 fő felett

1,50

1,95

2,25

3,00

 

Forrás: Via Futuri Nemzetközi Konferencia (Lakatosné Szuhai György) 2014.

A közép és felsővezetők érdekérvényesítési képessége lényegesen magasabb szintű, mint a fizikai és az adminisztratív állományé. Közvetlenül megszólíthatják a döntéshozókat, jelezhetik a problémáikat és igényeiket, ezért saját helyzetüket könnyebben meg tudják védeni, vagy önmaguknak egyszerűbben ki tudják harcolni mindazt, amire egyénileg szükségük van.

 

Képtalálat a következőre: „workers”

 

Az alsóbb szinteken dolgozóknak erre nincsen módjuk, kéréseik közvetett módon a feletteseiken keresztül jutnak el a vállalat vezetéshez, többnyire tompítva. Ebből eredően a cég irányítói a munkavállalói elégedetlenségről legtöbbször megkésve, diplomatikus módon tálalva, valós súlyukat csökkentve értesülnek. Ennek kezelése ezért a munkavállaló szempontjából nézve ritkán kielégítő. Ezért harc helyett, legegyszerűbb a távozás egy remélhetően jobb helyre.

Szólj hozzá!

Címkék: gazdaság munkapszichológia karrier vezetés szakszervezet felmondás munkaerőpiac cégvezetés fluktuáció munkahelyek munkaerőhiány érdekérvényesítés vállalatirányítás munkakultúra vezetésmódszertan munkaerő megtartása

Munkahelyi játszmák - átverősdik

2019.01.25. 15:30 Kovács Tünde

 

Pista harmadszor adta be a felmondását, és elfogadták. Ő volt a legjobban meglepődve. Nem erre számított. Az előző két alkalommal így sikerült fizetésemelést elérnie. Bejelentette, hogy elmegy a cégtől, mert lényegesen jobb ajánlatot kapott egy másik vállalattól, közel hasonló munkakörre. Természetesen most sem volt másik cég, ezért ahelyett, hogy megmondta volna a valós okot, azt találta ki, hogy időközben olyan információhoz jutott, amely megrendítette a bizalmát az új helyben, ezért inkább maradna. A cégnél mindenki tudta, hogy kamu az egész, de elfogadták amit mondott, és maradhatott.

 

Képtalálat a következőre: „manipulation”

 

A játszmákkal Eric Berne „Emberi Játszmák” című könyvében foglalkozik és jó néhány a személyes kapcsolatokban kialakuló játszmát mutat be. Az emberi játszmatár azonban ennél sokkal gazdagabb és a munkahelyi keretek között is rengeteget használunk belőle. Az író definíciója szerint „A játszma kiegészítő rejtett tranzakciók folyamatos sorozata, amelyek pontosan meghatározott, előre látható kimenetel felé haladnak… A felszínen hitelt érdemlő rejtett indítékú tranzakciók ismétlődő készlete. Köznapi nyelven csapdás vagy trükkös lépések sorozata."

Rita nagyon megakarta kapni a megbízást, de az üzleti partner még mindig nyomta lefelé az árat. „Drágaságom, engedj az árból és tiéd az üzlet.” Hallotta a skypen keresztül a bizalmaskodó hangot. „Egye-fene, kapsz még 2 % engedményt és egy vacsora meghívást.” válaszolta gurgulázva. „Ok! Küldöm a megrendelést!” - jött az elégedett válasz. Rita már egy tucat üzletfelét meghívta azon a héten vacsorázni. Ő is és a partnerek nagy része is tudta, hogy ez csupán egy játszma.

 

Képtalálat a következőre: „manipulation”

 

A játszmákkal nagyszerűen lehet manipulálni a másik felet, és ha ő erre vevő, akkor kölcsönösen egy olyan kommunikációs formát találnak, ami nélkülözi a nyíltságot, az őszinteséget, és oda vissza, rejtett üzeneteket küldenek egymásnak. Az ilyen kommunikáció mindig kétértelmű és a valóságos jelentéstartalom a felszín alatt húzódik meg.

Az értekezlet 9 órára van kitűzve, de fél tíznél ritkán kezdődik előbb. Akkor is csak úgy van ott mindenki, ha a főnök asszisztense körbe telefonálja a meghívottakat. „Juditkám, Lacikám, Ferikém… ugye tudod, hogy 9-kor kezdődik, az osztályértekezlet.” – csacsogja. Mindenkitől kedves megnyugtató választ kap, hogy természetesen jönnek. Aztán 10 után 10 perccel szállingózni kezdenek a résztvevők, majd 20 perc múlva a főnök is berobban. Ez így megy már évek óta.

A módszer forgatókönyv szerűen, minden alkalommal ugyan-úgy játszódik le, és kiszámíthatóan ugyan az a végeredmény, az értekezletet 20-30 perc késéssel kezdik.

 

Képtalálat a következőre: „manipulation”

 

Az üzletkötők, amikor már ismerik a törzs ügyfeleiket, pontosan tudják, melyiknek mekkora alku igénye van, ezért a termékajánlatot úgy árazzák be, hogy nyugodtan engedhessenek belőle annyit, amennyit a vevő elvár. Az alku során először védi mindegyik a saját árra vonatkozó elképzelését, s mikor már eléggé kifáradtak, kölcsönös engedményeket tesznek és megkötik az üzletet.

Lehet, hogy hosszú az út mire célba érnek, de végül mégis megállapodnak.

A főnök szabadságra meg és 3 hétre a cég irányítását az egyik kollégára bízza. A kolléga örül a kiemelt helyzetnek, ami akkor válik nehézzé, amikor kiderül, hogy ezt egyedül ő tudja. Vért izzad, amíg a kollégákkal el tudja végeztetni az új feladatokat. S mire a főnök vissza jön, kialakul benne az a nézet, hogy ő alkalmatlan a vezetésre. A főnök nyugodt lehet, nem kell attól tartania, hogy a legjobb kolléga a helyére tör, s ráadásul még a csoport más tagjaitól is megerősítő információkhoz jut, akik méltatlankodva adják tudtára, hogyan próbált föléjük kerekedni a kolléga.

 

Képtalálat a következőre: „manipulation”

 

Amint a példákból is látszik, a játszmák segítségével a cél egy kényelmetlen helyzet megkerülése és/vagy a saját érdekek érvényesítése. A probléma ellenben az lesz, hogy ilyenkor nem leegyszerűsítik a helyzetkezelést, hanem bonyolítják. Ennek következtében lényegesen több idő és energia ráfordítással jutunk el az eredményig.

Az előbbieken túl a játszmákhoz az érintettek mindig vegyes érzelmekkel viszonyulnak. A célt elérő megélheti a siker élményét, de valahol legbelül azt is érzi, hogy ez nem egyenes úton történt, ezért akit legyőzött, vagy kijátszott azt nem tudja szeretni, tisztelni, de az eredménynek sem tud teljes szívből örülni. A vesztes vagy kijátszott fél, pedig dühös önmagára, hogy belesétált a csapdába és elveszti bizalmát a másik iránt.

Szólj hozzá!

Címkék: gazdaság karrier értékesítés pszichológia manipuláció vezetés eladás munkahely játszma cégvezetés vállalatirányítás emberi játszmák HR munkahelyi légkör

Japán a legtöbb legrégebben működő cégek országa

2019.01.15. 12:27 Kovács Tünde

 

A világon legrégebben működő cégek Japánban találhatók.

Mitől képes egy cég évszázadokon át fennmaradni, eredményesen prosperálni? Úgy látszik, ennek a titkát leginkább a Japánok tudják. Ugyan is itt találjuk a legtöbb olyan vállalkozást, amely akár 500 éves múltra tekint vissza.

 

Képtalálat a következőre: „Japan”

 

Michael Gerber „A vállalkozás mítosza” című könyvében azt írja, hogy az USA-ban a kezdő kis- és középvállalkozások 40%-a nem éri meg az első születésnapját. A következő 40% pedig az ötödik születésnapját. Tehát 80% már az első öt évben meghal. Ezeknél a cégeknél nagyon rövid az életciklus.

Jelenleg a világ 500 legértékesebb vállalatának átlagos kora alig 20 év, azonban a 60-as évek előtt még több mint 60 év volt az átlag kor, azaz az évek során újabb és újabb szereplők léptek be a legnagyobbak közé, és hosszú ideje működő szereplők kerültek ki onnan. Richard N. Foster tanácsadó elemzéséből kiderül, hogy a jövőben további átlag-életkorbeli csökkenés várható, és 2030 körül, csupán 12 év körül mozog majd a legnagyobbak átlagos életkora is.

Ichak Adizes a „Vállalatok életciklusai” című könyvében a gazdasági szervezetek létét az emberi élet korszakaival rokonítja. Minden cég egyszer megalakul, vagyis megszületik, és valamikor befejezi működését és ezzel véget ér az élete. Adizes elmélete szerint a vállalatoknak is életszakaszai vannak, ugyan úgy, mint az embereknek.

Ezek az életszakaszok lehetőségeket és veszélyeket hordoznak magukban. A vezetők feladata a lehetőségek maximális kiaknázása, és a veszélyek elkerülése. A szerző könyvében részletesen leírja melyek ezek a lehetőségek és mik a veszélyek. Ezzel a könyve a vállalt vezetők és tanácsadók alapművévé vált.

 

Kapcsolódó kép

 

A világjelenségekkel szemben meglepő az a tény, hogy Japánban a megalakuló cégek 90% képes életben maradni több emberöltőn keresztül, és nagyon magas azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek akár 500 éve talpon vannak. Ezzel a jelenséggel Mogi Ken Tokióban élő, kutatóprofesszor foglalkozik. Ő a vállalkozások hosszú életképességét a Japán gazdaság működésének kivételes értékével a fenntarthatósággal magyarázza. Kutatásai szerint a fenntarthatóság szoros kapcsolatban áll az egyéni szabadság és siker háttérbe szorításával és az önuralommal.

Összehasonlítva olyan cégek világsikereivel, mint az Apple, a Google, vagy a Facebook, a Japán gazdaság működésére a startupok viszonylag csekély hatásúak, mert ott a siker és a ragyogás tartománya túl kicsi ahhoz, hogy világméretekben ható egyéniségek teret kapjanak.

 

Képtalálat a következőre: „japanese economy”

 

Mogi Ken hazája kultúrájára megállapítja, hogy az egyéni igények háttérbe szorításának eredményeképpen a japánok művészi szintre fejlesztették a szerénységet, a puritán ízlést és az elegáns visszafogottságot. A japán szellemiség inkább visszafogott, de kitartó, ennek eredményeképpen, ha valamibe bele kezdenek, azt nagyon hosszú ideig mozgásban tudják tartani.

A kutató véleménye szerint az az értékrendszer, amely azokra a kevesekre összpontosít, akik a csúcson vannak nem fenntartható. Valakinek gyengébbnek kell lennie, hogy más a csúcson lehessen. A világméretű versenyben el kell gondolkodni azon, hogy a győzelmi megszállottság milyen következményekkel jár, mert az eredmény létrehozás mellékterméke a mértéktelen stressz és bizonytalanság egyéni és társadalmi szinten egyaránt.

Szólj hozzá!

Címkék: munka gazdaság szervezés országok cégvezetés válságkezelés szervezetfejlesztés vállalatirányítás vállalati kultúra kulturális különbségek várakoztatás személyiség.

Honlap pszichológia – Mit mondanak a cégek önmagukról azon túl amit leírnak?

2017.08.19. 11:22 Kovács Tünde

A közelmúltban lehetőségem nyílt MSPR Üzleti Iskola egyik marketing kutatóprojektjében részt venni. A kutatás célja a hazai és nemzetközi marketing trendek feltérképezése és elemzése volt, ami a célban megfogalmazottakon túl érdekes tapasztalatokat hozott számomra. A kutatás részeként több száz hazai és nemzetközi cég honlapját is tüzetesen átvizsgáltuk, és azt tapasztaltuk, hogy a képekben valamint szövegben megjelenő információk a cégek és vezetőik kultúráját, értékrendjét, szemléletmódját is tükrözik.

Ennek oka, hogy a honlap készítést a cégvezetés igényei szerint rendelik meg, és az előkészített terveket ők hagyják jóvá, ezért a vezetők önmagukról is vallanak a cégük honlapján keresztül.

Egy honlap a cég nagyközönség számára való megmutatását szolgálja, akik lehetnek meglévő vagy reménybeli üzleti partnerek, munkatársak, és mindazon személyek akik valami miatt érdeklődnek a cég és tevékenysége iránt. Ezért belőle minden esetben a cég hozzájuk való viszonya is kitűnik.

Képtalálat a következőre: „website”

 

A szöveges részek hangvétele sugallhat egyenrangúságot, pöffeszkedő fölé rendelődést, vagy meghunyászkodó alárendelődést. A fölé rendelődés jelei a 10 főnél alacsony létszámmal és viszonylag csekély eredménnyel működő cégek 37 %-ánál volt észlelhető. Ezeknek a cégeknek 88% -a valamilyen külföldi tulajdonú vállalat hazai divíziójakén működik. Alárendelődő kommunikációval a cégek elenyésző résznél csupán 2,6%-nál találkozhatunk. A fölé rendelődés minden esetben a vezető kisebbrendűség érzésének túlkompenzálásából ered.

A honlap lehet nagyvonalú, csak a lényegre fókuszáló és lehet aprólékos minden részletet megmutatni kívánó, ugyan úgy mint azaz ember vagy vezetői csoport aki ezt megcsináltatta. Gondoljuk tovább mit várhatunk egy nagyvonalú embertől és mit egy részletekre is odafigyelőtől. A cégnél emberek dolgoznak, akik a cég kultúrájának megfelelően viselkednek. A vizsgát honlapok 59%-ánál nagyvonalúság dominált.

Képtalálat a következőre: „website”

 

A honlap lehet könnyen kezelhető, és lehet bonyolult. Vagyis néhány másodperc alatt megtalálhatjuk rajta amit keresünk, vagy perceken át kell silabizálnunk míg a kívánt információhoz jutunk. Ha a céggel személyes kapcsolatba kerülünk ez hasonlóan fog történni. Gyorsan elintézhetjük ügyes bajos dolgunkat, vagy pedig elhúzódó és fárasztó ügyintézésre számíthatunk. A honlapok 82%-a viszonylag egyszerűen kezelhető.

Az információk logikus könnyen átlátható formában lettek a honlapon elhelyezve, vagy pedig az egész ötletszerű, kaotikus? A cég hasonlóan működik. Kiszámítható, logikai alapon szervezett, kialakított eljárások vannak, a munkatársak ismerik a belső szabályokat, amelyeket következetesen betartanak, vagy pedig az egész cég inkább intuitíven szerveződött, az ott dolgozók saját belátásuk szerint rugalmasan kezelik a különböző helyzeteket. Az átlátható szabálykövetés a honlapok 78 %-ára volt jellemző.

Képtalálat a következőre: „website”

 

Jelentős különbségek vannak az állami érdekeltségű szervezetek és a magán tulajdonú cégek adatközlésének területén. Az állami cégek és szervezetek 97 %-ánál megtaláljuk az üvegzsebet vagy ehhez hasonló közérdekű adatfelületet, amelyen a felsővezetők nevei és havi bruttó bérük is szerepel. 74%-nál név, beosztás, sajátmunkahelyi email és telefon elérhetőség is található. Ezzel szemben a magán tulajdonú cégeknek csupán 28 %-a közli az elsőszámú vezető és felsővezetői kör nevét. Az azonnali elérhetőségük pedig csupán 12%-uknál van feltüntetve. A többi esetben központi telefon és email elérhetőséget találunk. Érdekes tapasztalat, hogy a közvetlen kapcsolatteremtést biztosító vezetők 78%-a felsőfokú végzettségű. Ha nem számítjuk az állami érdekeltségű szervezetek és cégek kötelező adatközlését, arra is következtethetünk, hogy a cégnél dolgozó vezetők mennyire nyitottak a külvilágra, a váratlan helyzetek kezelésére. Még a külföldi tulajdonú multinacionális cégek hazai leányvállalatainak 67%-ánál is csupán az anyavállalat vezetőinek nevei és közvetlen elérhetőségei vannak feltüntetve. Kérdés, hogy miért nem merik a cégek jelentős részének vezetői a nevüket is adni az irányításuk alatt álló szervezethez? Miből ered a félelem és a bizalmatlanság? Ez növekvő vagy csökkenő tendenciát mutat? Érdemes lenne ezt is megkutatni.

Képtalálat a következőre: „website”

 

A megadott email levelezési címek esetében is vannak érdekességek. Állami érdekeltségű szervezetek, nagyvállalatok és multinacionális cégek email elérhetőségénél a dolgozók teljes neve szerepel. Például: Kiss János esetében, kiss.janos@nagyvállalat.com közepes cégek honlapjain többnyire már csak a név felével találkozunk kissj@közepescég.hu kis cégeknél pedig gyakori a becenév például: jani@vállalkozás.hu.

Egy honlapot tanulmányozó számára természetesen az előzőekben leírtak így nem fogalmazódnak meg, helyette érzései lesznek, és egy summás ítéletet hoz: szimpatikus vagy nem a cég, és eszerint dönt a másodperc tört része alatt, hogy marad vagy egy kattintással tovább megy.

Szólj hozzá!

Címkék: marketing üzlet kommunikáció honlap pszichológia cégvezetés website vállalatirányítás PR Vezetés cég vezetés Értékesítés Cégfejlesztés közönség kapcsolat

Kit engedünk be a csapatba és kit nem? – munkahelyi esettanulmány

2017.02.03. 12:05 Kovács Tünde

A csoport legmagasabb létszáma 12 fő volt a múltévben. A 3 törzsgárdatag kivételével mindenki lecserélődött. Még a vezetőjük is. A vezető 10 év alatt két csoportot épített fel a cégnél. Ő dolgozta ki a működésük egész rendszerét, ő választotta ki az új kollégákat és ő tanította be az újonnan belépőket. Kemény munka volt, de a cég profitja szépen nőtt. Nemzetközileg is ismerté és elismertté vált a vállalat. A fiatal csapat átlag életkora 32 év. Az első csoport kiépítése után az ügyvezető igazgató úgy döntött, hogy a csoport vezetését egy multinacionális cégnél szakmai és vezetői tapasztalatokat szerzett új munkatársra bízza. A volt csoportvezetőnek pedig mint új lehetőséget egy következő csoport létrehozásának feladatát adja.

A megbízást a régi vezető örömmel fogadta, úgy gondolta, hogy korábbi tapasztalatai alapján, könnyen fogja tudni teljesíteni az elvárásokat. A feladat azonban sziszifuszi munkává vált, amit felépített 3-4 hónap alatt, az a következő 3-4 hónapban leomlott és kezdhette ellőről az egészet. Munkája folyamatosan új munkatársak kereséséből, betanításából állt. Az újonnan jövők a próbaidő alatt, vagy azt követően néhány hónap múlva távoztak a cégtől. Közel három év után a csoportvezető is feladta és bejelentette a felmondását. Indoka az volt, hogy „belefáradt az állandóan ismétlődő és eredménytelen munkatárs kiválasztásba és betanításba.”

Ezután az új csoportvezetővel együtt az ügyvezető közel egy időben még 4 embert vett fel a csoportba, akik közül 2 fő ismét rövid idő múlva távozott és a harmadik ember elküldése is napirendre került.

A magas fluktuációnak meg kellett találnunk az okát, ami ilyen esetekben a csoport működési sajátosságainak feltárásával kezdődik. Az átvilágítás során kiderült, hogy a jó csapatszellem kialakítására és védelmére a csoport nagyon nagy figyelmet fordít, de azt sajátságosan értelmezve eltorzították, és a demokratikus vezetés adta lehetőségekkel visszaéltek. Egyértelművé vált, hogy a fluktuációt három csoporttag generálja. Ez a három személy az alábbi szereposztásban végezte a számukra nem tetsző új- és régi tagok kiirtását: Irányító, aktivista, figyelemfelhívó. Az irányító döntötte el ki az aki a munkatársak közül arra érdemes, hogy maguk közé fogadják. Az aktivista találta ki azokat a módszereket amelyekkel borsot lehetett törni a számukra nem szimpatikus emberek orra alá. A módszerek között az alábbiak szerepeltek: információ visszatartás, segítségnyújtás megtagadása, a nem tökéletesen kivitelezett feladatok reflektorfénybe állítása, barátságtalan viselkedés, munkaszüneti beszélgetésekből való kiszorítás, kifigurázás, a másik kárára való poénkodás. A figyelemfelhívó tartotta a kapcsolatot a csoportvezetővel és az ügyvezető igazgatóval. Rendszeresen felhívta figyelmüket a kiszemelt személy hibáira, tehetetlenségére, a munkakör betöltésére való alkalmatlanságára. Munkájuk eredményeképpen, a kolléga előbb utóbb olyan stresszes állapotba került, hogy hibát hibára halmozott és valóban alkalmatlannak tűnt munkája ellátására. Ekkor vagy önszántából menekült el a cégtől, vagy felmondtak neki.

Amikor a klikk fluktuációt elősegítő magatartására az ügyvezető igazgató rájött, mindegyikkel négyszemközt beszélt, és elmagyarázta nekik, hogy az újonnan felvett a szakmában komoly elismerést szerzett kolléga, miért fontos a cégnek, és kérte segítségüket a beilleszkedésben. Ezt követően a három ember arra a következtetésre jutott, hogy az ügyvezető jobban kedveli az új embert mint őket, akik régóta elhivatott alkalmazottak és még inkább nehezítették dolgát. „Közösség építő munkájukat” siker koronázta. A kolléga feszültségét olyan magas szinten tudták tartani, hogy egy nehéz helyzet kezelése után ő kiborult és megengedhetetlen stílusban beszélt az ügyvezetővel, ennek következtében mennie kellett a cégtől. Ezen felbuzdulva a kis csoport újabb akcióba lendült. Egy fiatal kezdő kollégára vetették magukat. Az erőviszonyok ebben a stádiumban az ügyvezető és a csoportvezető számára is körvonalazódtak. A triádra vonatkozóan meg kellett hozni a döntést; - annak irányítójának mondtak fel.

Szólj hozzá!

Címkék: munkapszichológia csoportmunka eladás cégvezetés klikkesedés fluktuáció szervezetfejlesztés munkakultúra csoportkultúra vezetésmódszertan munkatárs kiválasztás