Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 25 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

november 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Címkék

agresszió (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) Állásinterjú (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyavállalat (1) barndépítés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérfeszültség (2) bérstratégia (1) beszerzés (2) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) céges oktatások (1) Cégfejlesztés (4) cégvezetés (12) cég vezetés (1) coaching (1) Család (2) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) edukáció (1) edukálás (1) egészség (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (5) eladástechnika (1) életkor (1) elhelyezkedés (2) ellenőrzés hiánya (1) előmenetel (1) eredmény (1) értékek (1) Értékesítés (3) értékesítés (9) értékesítő (2) érzelmek (2) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) felnőttképzés (2) férfiak és nők a munkahelyen (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) fluktuáció (1) foglalkoztatás (1) gazdálkodás (2) gazdaság (3) generációk (4) generációváltás (2) gesztusok (1) házasság (1) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) honlap (1) HR (11) humánerőforrás fejlesztés (1) humánpolitika (1) idősek (2) innováció (1) jövedelem különbségek (1) jövő (3) juttatások (1) kapcsolat (1) karrier (16) Karrier (1) karrier-portfólió (1) kényszteresség (1) képzés (4) képzés módszertan (1) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kivándorlás (1) klikkesedés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (3) kórházi fertőzés (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) likviditás (1) magatartás (1) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (1) marketing (7) Maslow piramis (1) megszóllítás (1) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (1) menedzsment (1) monotonitás (1) motiváció (11) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) Munka (1) munka (13) munkabérek (1) munkaerőpiac (6) munkahelyek (4) munkaköri készségfejlesztés (2) munkakultúra (4) munkanélküliség (3) munkapszichológia (5) munkaszervezés (2) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munka pszichológia (1) nemzedékváltás (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) oktatás (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) öreg (1) öregedés (1) párkapcsolat (4) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) projekt (1) pszichológia (6) racionalitás (1) reklám (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) siker (2) sikerrecept (2) sorbanállás (1) stressz (1) személyiség. (1) személyiségfejlesztés (1) szervezés (1) szervezetfejlesztés (1) szociológia (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) tanulás (2) Tanulás (1) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (1) tehetség (1) tervezés (3) testbeszéd (1) törzsvevő (1) tréning (2) tudás (2) túlóra (1) ügyfél (2) ügyfélszolgálat (4) ujrakezdés (1) Üzlet (4) üzlet (5) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (8) vállalati képzések (2) vállalati oktatás (1) válság (1) válságkezelés (1) változtatás (2) várakoztatás (1) vásárlás (2) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) verseny (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (2) vevőszolgálat (1) Vezetés (3) vezetés (15) vezetésmódszertan (13) vezetőikommunikáció (2) website (1) Y generáció (1) y generáció (1) Z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


Középvezetők ütközők között – a kétoldalú elvárásoknak való megfelelés a szakmai tudáson túli kihívásokat jelent

2017.03.18. 20:31 Kovács Tünde

A középvezetői státuszban két oldal elvárásainak kell megfelelni, a fölötte lévő vezető elvárásainak és a beosztottak elvárásainak. Ezek merőben különbözők lehetnek, és nem megfelelő vállalati kultúra esetén érdekkülönbségek is felléphetnek a két oldal között.

Egy középvezetőnek a tulajdonos vagy a felsővezetők részéről az alábbi elvárásoknak kell eleget tennie:

  • a tulajdonosi , felsővezetői döntések végrehajtása,
  • a feladat végrehajtásról tájékoztatás.

A beosztottak részéről támasztott elvárások:

  • a feladat teljesítéshez szüksége eszközök, anyagok és információk biztosítása,
  • jó munkaszervezés,
  • az egyéni teljesítmény értékelése,
  • egyéni- és csoportteljesítményt segítő légkör megteremtése,
  • szükség esetén szakmai tanácsadás,
  • a csoport érdekeinek képviselése a felsővezetők felé.

Ezek az elvárások szerencsés esetben összhangban vannak és célként is kitűzhetők, de előfordulnak olyan esetek, amikor az egyik elvárás teljesítése lehetetlenné teszi egy másik elvárás megvalósítását. Vannak cégek, ahol a tulajdonosi érdekek komoly összeütközésbe kerülnek a legalsóbb szinteken dolgozó munkavállalók érdekeivel, és a két ütköző felület között van a középvezető, akinek képesnek kell lennie az ütközések felfogására, az ellentétes érdekek összehangolására.

A felsővezető nézőpontjából a középvezető akkor látja el jól a feladatát, ha az általa kiadott  feladatokat a megfelelő minőségben, a megadott határidőre végrehajtatja beosztottaival, és ennek során képes az időközben jelentkező problémákat, az ő bevonása nélkül a csoportjával megoldani. Ezen túl a rendszeres tájékoztatás is fontos, de természetesen azt kívánja hallani, hogy az egyes munkarészek a tervezett ütemben elkészültek. A felsővezető számára a középvezető vezetési módszere érdektelen, amíg ezek az elvárásai kielégülnek.

A fenti elvárások teljesítéséhez a középvezetőnek az „eszközei” a saját beosztottai. Az ő teljesítménye, az irányítása alatt álló emberek teljesítményének a függvénye. Ahhoz, hogy beosztottaiból a maximális teljesítményt ki tudja hozni, teljesítenie kell az ő elvárásaikat. Ezzel létre jön a csereelmélet, vagyis a beosztottak akkor hajlandók a feléjük támasztott elvárásokat teljesíteni, ha ennek fejében az ő elvárásaik is teljesülnek.

A beosztottaknak ahhoz, hogy a kiadott feladatokat teljesíteni tudják szükségük van eszközökre, anyagokra és információra. A jó munkaszervezés révén ezek kellő időben, kellő mennyiségben és megfelelő minőségben kell, hogy a feladatot teljesítők rendelkezésére álljanak. A szervezés kritikus pontja, hogy egyes feladatrészeket a vezető kinek adja.

A beosztottak elvárják, - a csoport teljesítményének értékelése mellett, - egyéni teljesítésük figyelemmel kísérését és értékelését. A vezető és a beosztott közötti kommunikáció az egyéni motiváció fontos eszköze. Míg ösztönözni pénzzel tudunk, a motivációt (lelki ráhatást) a kommunikációval, a munkatárshoz való viszonyunkkal érjük el. Ebben a lelki ráhatásban a vezető saját személyiségét - mint eszközt - használja a célja elérése érdekében.

A csapatlégkör az együttdolgozó emberek egymáshoz való viszonyától, a csoport kultúrájától, normarendszerétől függ, ennek formálásában a vezetőnek aktív szerepet kell vállalnia. Hogy az egyéni és csoportos teljesítményt segítő vagy gátló légkör uralja a csapatot, azért a vezető felelős.

A középvezetőnek értenie kell az egyes munkafolyamatokhoz, hogy szükség esetén meg tudja mutatni azt, vagy tanácsaival segíteni tudjon. Minél egyszerűbb munkafolyamatokat látnak el a beosztottak, annál nagyobb az igényük arra, hogy a főnökök profi legyen benne.

A vezetőtől elvárják, hogy képviselje érdekeiket a felsővezetők felé, szükség szerint tegye szóvá ami számukra nem jó a cégnél, álljon ki értük. Ha ezt érzékelik, akkor elfogadják őt mint főnököt, és szívesen teljesítik kéréseit, utasításait.

Szólj hozzá!

Címkék: motiváció vezetés középvezető munka pszichológia HR vezetésmódszertan

Munkahelyen belüli bérfeszültség kezelése

2017.01.24. 09:51 Kovács Tünde

„Magyarországon nem lehet titokban tartani a munkavállalók béreit.” mondják nekem gyakran azok a vezetők akikkel tréningjeimen találkozom. Hiába a tiltás, a magyar emberek gátlás nélkül kérdezik meg egymástól fizetésüket és beszélik meg azt.

Az egyéni jövedelmek meg- és kibeszélésének hazánkban hagyománya van, ez a mi kultúránk része. Az ötven felettiek még nagyon jól emlékeznek  a rendszerváltás előtti időszakra, amikor a fizetési jegyzék egy olyan ív volt, amelyen egymás után soronként felvoltak tüntetve a munkavállalók, az oszlopokban pedig; az alapbér, a bérjellegű juttatások és a különféle járulék levonások. Az utolsó oszlop pedig az aláírás rovata volt, ahol mindenki kézjegyével tanúsította, hogy átvette a fizetését. Az íven mindenki kedvére tanulmányozhatta munkatársai aktuális havi béreit, ezt természetes és rendjén való volt. A bérfeszültség megakadályozására az akkori rendszer nagy figyelmet fordított.

A szocialista gazdasági rendszerben jól alkalmazható bérfeszültség megelőzési módszerek a versenygazdaságban a nem hozzák a kívánatos hatást, mégis nagyon sok cégnél találkozunk vele.

Mivel ezekkel a régi módszerekkel a bérfeszültséget oldani nem lehet, azok továbbra is feszítik a munkahelyi közösségeket. Több cégnél ezért a bértéma tilalmát alkalmazzák, ami szintén nem segít a dolgon, csupán szőnyeg alá söpri a problémát.

Ahhoz, hogy a bérfeszültség kialakulását meg tudjuk előzni, az alábbi intézkedésekre van szükség:

  • minden munkavállaló számára ismert céges bérpolitika,
  • munkakörök értékének meghatározása,
  • teljesítmény értékeléssel összekötött béremelési rendszer,
  • teljesítményértékeléssel összekötött jutalom rendszer,
  • egyértelmű és átlátható mozgóbérrendszer,
  • célfeladatok teljesítéséhez kötött prémium rendszer,
  • a bérről és juttatásokról rendszeres megbeszélések.

A bérpolitika a vállalati stratégia része. Hogy a cég milyen béreket képes dolgozóinak fizetni az nagyban függ az ágazat helyzetétől. Például az informatikához kötődő ágazatok munkavállalói lényegesen jobban keresnek, mint a textilgyártás szakemberei. Egy-egy munkakör bérszintjét a feladatok értékéke, a szervezeti hierarchia rendszerben elfoglalt helye, és a munkaerő kínálat  alapján határozhatjuk meg. Ha többet adunk, mint a környezetünkben lévő munkáltatók, akkor tudunk válogatni és a legjobb embereket fogjuk magunkhoz vonzani. Bérek alacsony szinten tartásával akkor érdemes operálnunk, ha az adott földrajzi területen nagyon nagy a munkaerő kínálat, és az ott élők rászorulnak a helyi munkára.

Egy szervezeten belül különböző értékű munkakörök vannak. A munkakör értékét az azon belül végzett tevékenység nyereség termelő aránya és az ellátásához szükséges tudás, képesség és készség szintje határozza meg. Például egy raktári targoncás munkakörének értéke alacsonyabb az értékesítő munkakör értékénél.

Az éves teljesítményértékelés lehetőséget ad az azonos munkakörben dolgozók közötti differenciálásra. Az értékelési időszak elején minden dolgozónak tudnia kell, hogy nála milyen kritériumrendszer szerint fogják eldönteni, az alapbér vagy órabér emelést, és mennyi az a jutalom amit 100% fölötti teljesítés esetén kaphat.

A mozgóbérrendszer kidolgozásánál a kiszámítás egyszerűségére kell törekedni, vagyis azt az érintett munkavállaló is könnyedén ki tudja számolni, és ne támadjanak kétségei afelől, hogy ténylegesen megkapja-e azt, ami neki jár.

A prémium rendszert egyéni célfeladatokhoz kössük, ne pedig a cég nyereségéhez. Ekkor elérjük, hogy embereink úgy fognak gondolkodni, hogy rajtuk múlik mennyit kapnak.

Sok cégnél a munkavállalók nincsenek tisztában azzal, hogy amit a cafeteriaban kapnak annak mekkora a pénzben átszámítható értéke, vagy azok az eszközök, amelyeket magáncélra is használhatnak, a családi költségvetésben mekkora megtakarítást eredményeznek.

Amikor tanácsadóként egy-egy cégnél kiszámítjuk, hogy az egészségpénztári kártyával, a SZÉP kártyával finanszírozható dolgok, valamint a magán célra is igénybe vehető gépkocsi, laptop és mobiltelefon mekkora összeggel járul hozzá a családi költségvetéshez, sokszor a bruttó bér megkétszereződését kapjuk. Ilyenkor az érintettek is meglepődnek és átértékelik jövedelmükre vonatkozó korábbi véleményüket. Fontos, hogy ezekről beszélgessünk munkatársainkkal, láttassuk velük mindazokat a materiális és immateriális értékeket amelyekben részesülnek. Legjobb ha velük fogalmaztatjuk meg, hogy nekik ezek mennyit érnek, mert a feszültségek - a bérfeszültségek is - a kibeszéléssel oldhatók fel a leginkább. De ez a kibeszélés ne a folyosókon a vezetők hátamögött, vagy manipulatív célozgatásokkal történjen, hanem vezetők által tartott coaching keretei között.

 

32 komment

Címkék: motiváció vezetés béremelés juttatások béren kívüli juttatások vezetésmódszertan vezetőikommunikáció bérfeszültség bérstratégia

Bérfeszültség a cégeken belül és a magyar társadalomban

2017.01.11. 09:45 Kovács Tünde

A bérfeszültség közismert kifejezés a volt szocialista országok állampolgárai számára. Míg azokban az országokban, ahol nem volt 40 éven szocialista gazdasági forma ez a fogalom ismeretlen és értelmezhetetlen.

Ha definiálni akarjuk, akkor a bérfeszültség az emberben kialakult rossz érzés, aminek az oka jövedelme elégtelenségéből, valamint másoktól való különbözőségéből származik, és azt az egyén igazságtalannak, antidemokratikusnak érzi.

Bérfeszültség keletkezhet minden olyan viszonylatban, amelyben az emberek saját jövedelmüket másokéhoz mérik. Ezek leggyakoribb területei:

  • munkahelyen belüli bérfeszültség,
  • munkahelyek közötti jövedelem szerzési különbségek,
  • országrészek, vagy a főváros és vidék között fellépő kereseti lehetőségek különbözősége,
  • országok közötti kereseti különbségek,
  • világrészek közötti jövedelem szerzési különbségek.

A munkahelyek közötti jövedelemszerzési különbségek generálják a munkahely váltást, különböző földrajzi területek közötti különbségek indítják el a migrációt.

A multik hazánkban működő leányvállalatainál, elméletileg nem ismerhetik egymás fizetését az ott dolgozók és tiltják a téma szóbahozását, ugyan akkor a legtöbb cégnél mégis tudják, hogy ki mennyit keres, mennyi jutalmat vagy prémiumot kapott.

A fizetésbeli különbségek pedig Magyarországon feszültségeket váltanak ki az emberek között. A fizetéskülönbségek szóbahozását meg lehet tiltani, de a feszültségek ettől függetlenül ott lesznek az emberekben, csökkentik vagy növelhetik a munkakedvet attól függően, hogy ki hogyan értékeli saját jövedelmét és helyzetét.

A hasonló beosztásúak közötti feszültség indokai között a következőket találjuk:

  • Ugyan az a munkaköre, miért kap ő többet mint én?
  • Többet dolgozom mint ő és miért kapok mégis ugyanannyit?
  • Régebbtől vagyok a cégnél, nagyobb a tapasztalatom, miért kapok ugyanannyit, vagy kevesebbet mint a most belépő új kolléga?

Az alárendeltségi viszonyban lévők pedig leggyakrabban a következőket mondják:

  • Többszörösét keresi nálam, miért várja el, hogy én is ugyan úgy lelkesedjem mint ő?
  • „Kispénz-kisfoci!”
  • Rabszolgaként dolgoztatnak, a nagypénzt pedig ők teszik zsebre.
  • A tulajdonos a mi munkánk révén gazdagszik, építkezik, nyaral külföldön.

Ebből is látszik, hogy a különböző jövedelmek az egyenrangú- és alá-fölérendeltségi viszonyban is feszültségeket generálnak.

A szocialista társadalmi rend kultúrájában felnőtt emberek az egyenlőségre szocializálódtak. Ez az egyenlőség a jövedelmekben is megmutatkozott. A bérfeszültségek kivédése céljából a jövedelembeli különbségek nem voltak számottevőek. Az alábbiakban ugyanazt a tevékenységet ellátó vállalat 1979-es és 2015-ös munkakörönként kifizetett havi nettó béreit láthatjuk:

2015-ben a vállalat a segédmunka igényt közmunkaprogramban foglalkoztatottakkal oldotta meg.

A vállalat többszöri átalakítás után ma önkormányzati tulajdonban van.

A 1979-ben a szocializmus időszakában a segédmunkás és a vállalatigazgató közötti munkabér különbség 2,6 tizedszeres volt, 2015-ben 25-szörös volt. A kezdő mérnök és a vállalatigazgató bérkülönbség 37 évvel ezelőtt 2,25-szörös, ma pedig 10-szeres. Ezek a különbségek átlagosak, de ha látókörünket az ország egész területére kiterjesztjük, akkor akár 100-szoros különbségeket is találhatunk.

A rendszerváltás idején a munkavállalók illúziója az volt, hogy a kapitalista gazdaságiformára való áttérés, egységesen minden szinten azonos arányú jövedelem emelkedést fog hozni. Mára ez az illúzió elveszett és sokaknál demotiváltság alakult ki.

Az emberek munkahelyen belül és kívül is megtárgyalják egymással kereseteiket és mérik saját jövedelmüket másokéhoz. Ez a magatartás a magyar kultúra része.

2 komment

Címkék: munkapszichológia motiváció bérfeszültség anyagi juttatások munkabérek jövedelem különbségek

Értékrendek ütközése társadalmi és egyéni szinten

2016.12.28. 10:27 Kovács Tünde

Advent utolsó vasárnapja, a színpadon hastáncosnők járják röpke táncukat, a fülsüketítő zene ritmusára. Néhány perc után megjelenik egy kissé túlsúlyos férfi kinőtt fénylő öltönyben.

A 90%-ban megtelt sportcsarnok fiatal és idősödő közönsége tapssal, hangos ovációval fogadja.  De hol vannak a harmincasok és negyvenesek? Alig látni közülük néhányat. A közönség túlnyomórészt a húszas- és ötvenes korosztály tagjaiból tevődik össze. Úgy látszik a harminc és negyveneseknek nincs szükségük motivációra mert ők már, vagy még motiváltak.

„Az ember mindenre képes csak akarnia kell!” mondja a színpadon álló új guru. Önmaga a példakép. Múltjában depresszió, alkoholizmus, öngyilkossági kísérlet. S lám, most itt áll és több száz ember ünnepli, sikeres megküzdési stratégiáját. Egy-egy végszavának jól megkomponált zenei effekt is nyomatékot ad. A családja is itt van, felesége és kisfiai asszisztálnak egész napos produkciójához. A férfi teátrálisan megköszöni nejének, hogy kibírta őt és végig segítségére volt mélyről jövő karrierépítésében.

A célkitűzés fontosságára tanít, amit már feleségével a gyermeknevelésben is alkalmaznak. Ismerteti az esti „imájukat” ami önmagukban való hitükről, önszeretetükről szól. Ezzel motiválják magukat teljesítmény elérésére.

A show a szokásos forgatókönyv szerint zajlik, érdekes, lelkesítő és szórakoztató.

 Adventi lelkigyakorlat; a szeretet, az egymás felé fordulás időszaka. Csendes várakozás, lelki felkészülés, ami a szenteste szeretet-nyugalmában teljesedik ki. -  Már akiknél. Ahol jut idő egymásra figyelni, ahol a vásárlási- és évvégi hajsza kimerültségétől, nem ingerülten ülnek a karácsonyi vacsorához, és a túlzott várakozás beteljesületlenségének érzésével zárják az estét. - A  keresztény kultúrkörben az adventi várakozás része, a lelki megtisztulás és feltöltődés a mindennapi ima és önvizsgálat keretei között.  Az időszak istentiszteleteinek vagy miséinek is megvan az évszázados forgatókönyve. A pap által elmondott példák a bibliából vannak, amit legtöbbször összekötnek  a jelen eseményeivel, hogy a hívek megértsék annak aktuális üzenetét. „Jézus-Krisztus  a szupersztár” aki példabeszédein keresztül tanít a teljes élet megélésére, amit maga is gyakorolt születésétől kezdve haláláig. A pap mellett a hívek is aktív résztvevői a programnak. Közösen énekelnek, imádkoznak az esemény meghitt, elgondolkodtató, megnyugtató.

A kiteljesedést keressük, különböző utakon, más-más módszerekkel. Hankiss Elemér - Életstratégiák a bizonytalanság korában című előadásában az erkölcs és magatartás - az előzőekben leírt - értékrendjének ütközését az alábbiak szerint látja:

Hagyományos értékrend

Új értékrend

Szeresd felebarátodat

Szeresd önmagadat

Áldozd fel magad

Teljesítsd ki önmagad

Légy becsületes

Légy sikeres

Engedelmeskedj

Légy autonóm

A szegénység erény

A gazdagság jutalom

Dolgozz

Élvezd az életet

Halandó vagy

Örökké élünk

és ezen túl még, amivel nap mint nap találkozom:

Légy szerény

Légy büszke

Bölcs öregség

Örök ifjúság

Szorgalom és kitartás

Gyors előretörés

Közösen, együtt

Légy első a versenyben

 

A csoportosítás érdekessége, hogy a hagyományos értékrend megegyezik a csoportközpontú gondolkodás és magatartás értékrendjével, míg az új, az egocentrikus nézőpont sajátossága. Ezzel összefüggésben azt is jó, ha tudjuk, hogy a gazdaságilag erősödő távol keleti országok – Kína, Japán, Vietnam, Korea – a hagyományos csoportközpontú értékrend szerinti életmódnak köszönhetik kimagasló gazdasági teljesítményüket. Európa, USA, Kanada, Ausztrália lakosságának jelentős része pedig a hagyományos értékrend szerinti életmódjával teremti meg a felette álló vezetők és - a tömegekhez képest csekély létszámú - felső osztály új értékrend szerinti életmódjának lehetőségét.   

Szólj hozzá!

Címkék: közösség siker motiváció szociológia pszichológia értékek magatartás sikerrecept vezetésmódszertan

"Amíg elmondom, megcsinálom!" - mondják a túlterhelt vezetők

2014.10.08. 07:00 Kovács Tünde

 

A vezetők jelentős része küzd túlterheltséggel, úgy érzik hogy lényegesen több tennivalójuk van, mint amit normál munkatempóban 8 óra alatt meg lehet csinálni. Okos, tehetséges munkatársakat választanak maguk mellé, mégsem tudják a feladatok átadásával megfelelően tehermentesíteni magukat.

Azt gondolnánk, hogy csupán a beosztotton múlik, hogy átadható-e neki egy feladat. De valójában a feladatok megfelelő átadása, és elvégzésének minősége a vezető képességeinek függvénye.

Mint ahogyan diákként megtapasztaltuk, vannak jó és rossz tanárok, a munkahelyeken ugyan úgy vannak jó és rossz vezetők. Pedig még az is előfordul, hogy egy rossz tanár szakmailag képzettebb mint a jó tanár. Mégis az, hogy az alája beosztott diákok érdeklődéssel hallgatják-e a magyarázatát, szívesen megcsinálják-e a kiadott házi feladatot, az saját tudásának mint információnak az átadásán, majd ezek után a számonkérés módja közötti különbségen van, vagyis, hogy fel tudja-e kelteni az érdeklődést, vonzóvá tudja-e tenni tárgyát a diákjai számára.

 

„Unom már, hogy mindig újra kell kezdenem a magyarázást és képtelenek a beosztottaim maguktól hibátlanul csinálni a dolgukat.” - panaszkodott egy vezetői tréningen résztvevő hallgatóm. A vezetés jelentős részben pedig erről szól, újra és újra feladatokat és ezzel együtt információt átadni, figyelemmel kísérni az előrehaladást, szükség szerint korrigáltatni, és az eredményt elismerni. Akit ezek a feladatok untatnak, vagy fárasztanak az nem áll készen a vezetői szerep felvállalására.

Van aki vezetőként úgy gondolja, hogy a munka dandárját neki kell elvégeznie, beosztottai pedig mindehhez csupán asszisztálhatnak, szakmai tudásban és feladatmegoldó képességben felette áll munkatársainak, és ezért a bonyolult és nehéz teendőket magánál tartja.

 

Jelszava: „Amíg elmondom, addig megcsinálom!” ebből a hozzáállásból pedig a következő hátrányok származnak:

  •  a vezető leterheltsége a teendők sokasodásával egyre nő,
  •  a folyamatos túlterhelés stresszessé teszi a vezetőt, ingerlékennyé és fáradttá válik,
  •  saját teljesítőképessége limitálja a szervezeti egység teljesítményét,
  •  a vezető tudattalanul gátolja a munkatársai és a szervezeti egysége fejlődését,
  •  a vezető a vezetése alatt lévő szervezeti egység legszűkebb keresztmetszetévé válik,
  •  a munkatársai leszoknak a kreativitásról, az önállóságról, a kezdeményezésről,
  •  a munkatársak képességei visszafejlődnek,
  •  a beosztottaknál sok lesz a felesleges, eredmény nem hozó tevékenység.

 Sokan úgy vélik vezetőnek születni kell. Valóban egyes képességek hozzájárulnak a gyorsabb vezetővé váláshoz. de a vezetői feladatok ellátásához szükséges képességek fejleszthetők. Ugyan úgy ahogyan egy táncosnál fejleszthető a mozgás készség, egy énekesnél a légzés és hangkibocsátás képessége.

Más emberek irányításához az alábbi személyiségvonások fejlettsége, és folyamatos fejlesztése szükséges:

  •          ön és emberismeret, előítéletektől mentes gondolkodás,
  •          információ- és tudásátadás képessége,
  •          mások segítésének, fejlesztésének képessége,
  •          feladat meghatározás és átadás képessége,
  •          másokra figyelés, ellenőrzés  képessége,
  •          másokban való megbízás képessége,
  •          többszintű és több nézőpontban való gondolkodás képessége,
  •          mások motiválásának képessége.

Az eredményes munkavégzés és saját maguk tehermentesítésének érdekében vezetői tréningjeinken a vezetés módszertani ismereteiken túl, ezeket a képességeiket is fejlesztik hallgatóink. 

 

Szólj hozzá!

Címkék: munka motiváció vezetés bizalom cégvezetés HR tehermentesítés

Érzelem vagy értelem - A választás művészete

2014.10.01. 07:00 Kovács Tünde

 

„Az érdek kapcsolatok mindig tartósabbak, mint az érzelmi töltésű kapcsolatok, szövődjön az  barátság, házasság, munka, vagy üzlet területén.” - írja Sheena Iyengar a Stanford Egyetem tudományos kutatója, aki a világ legismertebb döntéshozatali szakértője. A Választás művészete (HVG Könyvkiadó 2010.) című könyvében részletesen elemzi a  különböző kultúrákban élő emberek döntéshozatali szokásait. Álláspontját a világ több kultúrájában működő egyetemek  (Amerikai Egyesült Államok, Nyugat - és Kelet Európa, India, Japán, Kína, Ausztrália) munkatársai által végzett, közös kutatóprojekt eredményeivel is alátámasztja.

 

Az érzelmek szubjektívak, és mulandóak ezért, ha egy döntés meghozatalakor kizárólag az érzelmeinkre hagyatkozunk, nagy kockázatot vállalunk. Ha az összekapcsolódást előidéző  érzelmek elmúlnak, netalán tán az ellenkezőjére változnak, nincs mi indokolja a további együttműködést, sőt a negatív érzelmek szétfeszítik az együvé tartozást.

Sheena Iyengar a gazdasági döntéseken túl, könyvében kitér a házassági döntésekre is. Az európai és amerikai házasságok gyakori felbomlásának okát, az érzelmi inditatás kizárólagosságára vezeti vissza. Ebben a kultúrában a házasságok túlnyomó részt érzelmi alapon kötetnek, működnek és bomlanak fel.

Ezek szerint kultúránkban életünk legfontosabb magánéleti döntéseit, szinte kizárólag érzelmi motivációk alapján hozzuk meg.

 

Ezzel szemben a távolkeleti országokban élő emberek házasságkötése és együttélése racionális érdekeken alapszik. Itt a mai modern világban is a házasságok legnagyobb hányada, továbbra is kommendálás útján köttetik meg. Például: Kínában és Indiában a szülők egyeznek meg egymással, még az előtt mielőtt a házasságra lépő felek megismernék egymást. Japánban pedig amióta a fiatal nők is munkát vállalnak, természetesnek számít, hogy a munkahelyi főnök dönti el, hogy kik lesznek összeillő párok a fiatal beosztottjai közül. Javaslata pedig a legnagyobb megtiszteltetésnek számít, ami két fiatalt érhet, és eszükbe sincs visszautasítani, és mást választani az érintetteknek.

Iyengar professzor asszony saját példájával is védelmébe veszi az érdekeken alapuló házastársi szövetséget. Indiából származó szülők gyermekeként született Torontóban. Szülei az anyaországbeli szokásoknak megfelelően, korábbi ismeretség és szerelem nélkül léptek házasságra. Szövetségüket folyamatosan erősen tartotta a közös cél, a házasságban kialakult szereposztás, és ebből következő feladat leosztás, ami kiegészítette egymást. Együttműködésükre a legnehezebb élethelyzetekben is a „közösen, egymást segítve könnyebb megoldani” gondolkodásmód volt a jellemző. A professzor asszony véleménye szerin az érdekházasságokban is megjelenik az egymás iránti szeretet, elköteleződés, szexualitás, de ennek nem feltétele a szerelem.

 

 

Visszatérve a saját kultúránkra, a szerelem alapú házasságok akkor tudnak hosszútávon is funkcionálni, ha a házastársak között kialakul az érdekszövetség és idővel a mulandó szerelem helyébe, egymás kölcsönös megbecsülése lép. Ha a házasságban gyermekek is vannak, akkor az összetartó érdekek között ott van a gyerekek nevelésének közös feladata, a gyerekek érdekeinek saját érdekké alakításának képessége. Minél inkább individuális szemléletű egy társadalom, a benne élőknek annál nehezebb az egyéni érdekeket közösségi érdekké átalakítani, vagyis a család mint közösség érdekeit a tagjai egyéni érdeke elé helyezni.  

Szólj hozzá!

Címkék: együttműködés racionalitás döntés motiváció érzelmek Család

Pénzt vagy motivációt?

2014.05.21. 08:00 Kovács Tünde

 

A pénz nem motivál, avagy mégis?

Herczberg motivációs elmélete szerint a pénz , a fizetés az emberi teljesítmény alakulásában sajátos szerepet tölt be. Ő higiéniás tényezőnek nevezi, ami azt jelenti, hogy az emberek természetesnek tartják, hogy munkájukért fizetés jár. Ha nem kapják meg a számukra kívánatos összeget, elégedetlenek lesznek, és csökkentik a teljesítményüket, vagyis lelassítják munkatempójukat, visszafogják kreativitásukat. Ha viszont jó fizetést kapnak akkor úgy gondolkodnak, hogy ez jár nekik, megdolgoznak érte és ettől nem fogják lelkesebben végezni a feladataikat. Egy-egy jutalom vagy prémium során kapott összeg, egy-két óráig tartó örömérzetet és megelégedettséget vált ki, ami gyorsan elmúlik, és utána visszazökken az egyén a pénzzel kapcsolatos közömbös állapotába.

 

 

Ezt a magatartást erősíti, a magyar emberek pénzzel kapcsolatos gondolkodás módja, amit tükröznek mondásaink is. Például: „A pénz nem boldogít.” „A pénz számolva, az asszony verve jó.” „Rossz pénz nem vész el.” „Ismerik mint a rossz pénzt.” „Pénznek szerelme, gonoszság gyökere.” Kultúránkban a pénzt nem illik szeretni. Ha valakire azt a jelzőt aggatják, hogy „szereti a pénzt” akkor azonnal arra gondolunk, hogy akár tisztességtelen eszközöket is igénybe vessz szaporítására, vagyis nem megbízható az illető.

Az emberi szükségletek kielégítése során a pénz Maslow: „Emberi szükségletek hierarchiája” elmélete szerint a legalsó szint igényeinek megteremtésére szolgál. A pénzen tudjuk megvásárolni azokat a javakat, amelyekkel az emberi élet feltételeit biztosítjuk magunk számára. Ilyen a ruházat, az élelmiszer, a lakás, az autó, a nyaralás stb.

A pénz mindenkinek addig fontos, amíg ezeket a dolgokat saját igényeiknek megfelelő szinten kielégítik. Az igény szint pedig személyiség függő. Az emberek a pénzzel történő szükséglet kielégítés szerint három kategóriába sorolhatók:

  •          minimum szükséglet kielégítés szintjén lévők,
  •          kényelmes életet élők,
  •          folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők.

A minimum szükségleti szinten élők úgy alakítják életkörülményeiket, hogy meglegyen a mindennapi kenyerük. Ők a jelenben élnek. Alacsony jövedelemmel rendelkeznek, sokszor csak addig és annyit dolgoznak, amennyivel ezt a minimum szintet fenn tudják tartani. Gyakran szociális juttatásokból fedezik szükségleteiket. Legtöbbször negatív viszonyuk van a pénzhez. Szükséges rossznak tekintik, amelynek hiánya alacsony szintű életük oka. Nem rendelkeznek a pénz szerzés, és a vele való gazdálkodás ismereteivel. Ha pénzhez jutnak, néhány napon belül elköltik.

A kényelmes életet élők egy olyan egyensúlyi állapotot hoznak létre maguk számára, amelyben a pénz eszközként szerepel. Maximum egy emberöltőben gondolkodnak előre, addig foglalkoznak a pénzteremtéssel amíg ki nem alakul számukra egy olyan élet, amiben a kényelmet és nyugalmat biztosítani tudják. Ők, önmaguk szükségleteinek megteremtéséért dolgoznak, addig és annyit, amíg ez szükséges, ezután leállnak és élvezik a pénz által létrehozott javaikat. Ismerik a pénz teremtés módszereit, de a pénzzel való gazdálkodásra vonatkozó ismereteik hiányosak. Rájuk jellemző, hogy a pénz megteremtéséért csak korlátozott áldozatokat hajlandók hozni. Az ő pénzhez való viszonyuk többnyire közömbös, esetenként pedig ambivalens. Ez azt jelenti, hogy ha túl fárasztó a megszerzése, akkor a nemszeretem kategóriába sorolják.

A folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők versenyeznek az anyagi javak megszerzéséért. Amint elérnek valamit, újabb igényeik alakulnak ki. Ezek az igények egy idő után már nem a fizikai szükségletek kielégítését célozzák, hanem a pénz felhalmozásán, befektetésén keresztül a biztonsági érzés, a közösségért való tenni akarás, az elismerés és önmegvalósítás területére is kiterjednek. Ők hosszútávon több generációban gondolkodnak előre, családi vagyonteremtés és gyarapítás a céljuk. Az ő pénz teremtési és a vele való gazdálkodási ismereteik magas fokon vannak. Saját szükségleteiken túli pénzteremtésre képesek, és ezzel a pénzeszközzel további pénzt tudnak generálni. Eközben, lehetőségeket teremtenek mások számára is a pénzkeresetre.

 

Belőlük lesznek a vállalkozók, majd egy idő után a cég tulajdonosok. Ők nagyon szeretik a pénzt, és a vele való foglalatoskodást. Életük minden pillanatát áthatja az üzleti szemlélet és magatartás. Barátságaik és rokoni kapcsolataik is hasonló szemléletű, életmódú emberekhez köti őket. Ők azok akik azon gondolkodnak, hogyan és mivel lehetne egy alkalmazotti státuszban lévő munkatársat nagyobb teljesítményre ösztönözni. Sokszor önmagukból indulnak ki és azt gondolják, hogy mivel a pénzteremtés őket motiválja ezért az alkalmazottakat is kizárólag pénzzel lehet motiválni. Ha ez teljesen fedné a valóságot, akkor az alkalmazott nem alkalmazott lenne, hanem vállalkozó.

Az alkalmazotti státuszban lévő emberek a kényelemszerető csoportba tartoznak. Az ő igényeik a 8 óra munka, 8 óra pihenés, 8 óra szórakozás. Ezért csupán pénzzel nem motiválhatók többletmunkára. A 8 óra szórakozás vagy szabadidő eltöltésből még hajlandók valamennyit eladni munkaadójuknak, de egy idő után ezt kényelmetlennek fogják érezni, és a számukra kedvezőbb arányok visszaállítására törekszenek. 

Szólj hozzá!

Címkék: karrier motiváció vezetés ösztönzés HR vezetésmódszertan motivációs technikák

A személyiség és a munkatevékenység kapcsolata

2014.04.10. 10:00 Kovács Tünde

Néhány évvel ezelőtt, egy multinacionális cég leányvállalatának HR vezetője keresett meg a következő problémával. A felsővezetői kör 6 főből áll, és munkájuk segítéséhez van egy közös asszisztensük. A kolléganő 3 éve látja el ezt a feladatot, és az utolsó 3 hónapban teljesítménye lecsökkent, rengeteget hibázik és feledékennyé vált.

Young businesswoman sitting at desk with diagrams and statistics 

 Az asszisztensi munkakörbe az alábbi fő feladatok tartoztak:

  • bejövő magyar és külföldi telefonhívások fogadása, szükség szerinti tovább delegálása,
  • protokoll jellegű levelek írása, és elküldése,
  • személyesen érkező vendégek fogadása, ellátása,
  • külföldi kiküldetésekkel kapcsolatos ügyintézés,
  • bejövő számlák leigazoltatása, továbbítása a pénzügyi osztálynak,
  • értekezletek előkészítése,
  • prezentációs anyagok szerkesztése,
  • statisztikák készítése,
  • nyilvántartások vezetése,
  • iktatás, aláírattatás.

A munka helyszíne egy nagyméretű központi helység volt, ahonnan a felsővezetői irodák nyíltak, és ahol a vendégeket várakozás esetén helyet foglalhattak.

A teendők egy része nagy figyelmet, koncentrációt igénylő feladatokból, még másik része jó kommunikációt, emberi kapcsolatok kialakításában való jártasságot igényelt.

A problémával küzdő asszisztensnél készítettünk egy személyiség tesztet, amellyel az alábbi erősségekre és gyengeségekre derült fény: 

Erősségek

Gyengeségek

-          kiemelkedő kommunikációs képesség,

-          együttműködési képesség,

-          gyors alkalmazkodó képesség,

-          lojalitás a vezetőkhöz,

-          diplomatikus magatartás,

-          segítő készség.

-          monotonitás tűrés.

-          tartós koncentráció képessége,

-          konfliktus helyzetek kezelésének képessége,

-          érdekérvényesítés képessége,

-          tartós terhelés elviselése,

-          gyakori megszakítások tűrése.

 

A személyiség tesz eredménye megerősítette a HR vezető tapasztalatát. A kérdés csupán csak az volt, hogy miért 3 év után derült ki, hogy mik a gyengéi a munkatársnak? Lehet-e valamilyen megoldást találni, a korábbi teljesítmény visszaállításár.

Amikor egy ilyen munkakört betöltésre meghirdetnek, a jelentkezők százaiból kell kiválasztani az azt egyet, aki a feladatok elvégzésére a legalkalmasabb. Az interjú sorozatok során elsősorban azoknak a készségeknek az érzékelésére van lehetőség, amelyek a fenti táblázatban erősségként vannak feltüntetve. Ezen készségek szintje alapján hozza meg a munkáltató a döntést, hogy ki legyen az, akit alkalmaznak. A munkapiaci verseny és túlkínálat minden pályázót arra motivál, hogy az alkalmasságát bizonyítsa a hely betöltésére. Ilyenkor maga a jelölt sem méri fel, hogy a munkakör feladatai mennyire felelnek meg személyiségének, hiszen a cél az elhelyezkedés, a létbiztonság megteremtése. Ezért gyakran saját személyiségüknek idegen munkaköröket is elnyernek emberek.

Az ebből adódó probléma nem azonnal jelentkezik. Az igyekezet, a bizonyítási vágy, segíti az új munkába állót, hogy azokat a feladatokat is teljesítse amelyek végzése során a gyengébb képességeit, készségeit kell igénybe vennie. Ez erőfeszítések árán sikerül számára, és az alacsonyabb szintű készségei fejlődésnek indulnak. De soha sem érik el azt a szintet mintha a az erősségeit fejlesztené tovább. Ez ahhoz hasonló, mintha egy mozgás koordinációs nehézségekkel küzdő emberből akarnánk versenytáncost faragni. Rengeteg gyakorlással jó szinten fog tudni táncolni, de soha sem tud olyan eredményeket elérni, mint az, aki kiváló mozgáskoordinációs adottságokkal születik.

Woman holding a cardboard with smiley face on it in front of her

Minél több olyan feladat van egy munkakörben, ami a személyiség erősségeit mozgósítja, annál sikeresebb az egyén. Ilyenkor a feladatokat könnyűnek érzi, sikereket ér el bennük, és ezek a sikerek erősítik motivációját. Ha valaki személyiség idegen feladat ellátására kényszerül, akkor a teljesítés számára egyfajta küzdelem, amiben egyre inkább kifárad, és előbb utóbb meggyűlöli a teendőt.

A munkaköri feladatok összeállításánál a munkaadók jó ha ismerik, hogy mely képességek készségek szükségesek azok ellátásához és, hogy milyen személyiség típusban találhatók azok meg. Merőben más készségeket igénylő feladatcsoportok egy munkakörbe való szervezése esetén, a betöltésre kiválasztott személy nem képes azonos szintű teljesítményt produkálni. És ez nem a munkavállaló hibája. „Mindenki jó valamire, de nem mindenre.”

Szólj hozzá!

Címkék: munka karrier motiváció munkahelyek személyiség.

Projektgondok

2014.04.01. 10:00 Kovács Tünde

A "projekt" szó körülbelül 20-25 évvel ezelőtt került be a magyar vállalati vezetés szakszavai közé. Na, nem azért, mintha korábban nem lettek volna projektek, hanem mert ekkora dolgozták ki ennek tudományos szintű módszertani irodalmát.

Ha végig gondoljuk az emberi civilizáció történetét, akkor a legősibb kultúrákban is találkozunk hatalmas, közepes és egészen apró projektekkel egyaránt. A kínai nagy fal, az egyiptomi piramisok, az azték városok építészeti alkotásai, a görögök és rómaiak hajóüzemei, az út, víz és csatornahálózat létesítményei hatalmas beruházások és vállalkozások projektjeiként valósultak meg. Ennél kisebb projektek voltak az ókori vallási ünnepek, színházi bemutatók, esküvők szervezési előkészületei, lebonyolítási feladatai. Ezek a beruházások, kulturális megmozdulások komoly előkészítést és kivitelezést jelentettek, voltak céljaik, költségeik és határidejük. A kitűzött célok sikeres megvalósulása számtalan ember összehangolt együttműködésének volt az eredménye.

 

A projekt definíciója a legegyszerűbben megfogalmazva:

A projekt emberek együttműködését igénylő tevékenység, amelynek előre meghatározott célja, időtartama és költsége van.

A tudományos szakirodalomban találunk ennél lényegesen hosszabb magyarázatokat is, de leegyszerűsítve valamennyi erről szól.

A legtöbb gondot a projektek megvalósulása során e négy tényező valamelyikének nemteljesülése okozza. Vagyis: nem teljesedik be a cél, elhúzódik a megvalósulási idő, a költségek lényegesen magasabbak a tervezettnél, vagy a projekt résztvevői között nem megfelelő az együttműködés.

Amikor az egész megvalósítást nézzük, akkor azt elemezzük, vizsgáljuk, hogy a megvalósítással mennyiben sikerült elérni a stratégiában megfogalmazott célt. A megvalósításban közreműködők esetében külön-külön megnézzük az időtartam, a költségek, a műszaki és teljesítmény-paraméterek betartását. Az elemzésnek fel kell tárnia, hogy a sikerhez vagy a sikertelenséghez mennyiben járult hozzá:

  • az alkalmazott projektstratégia,
  • a projektirányítás,
  • az időtervezés módszere,
  • az alkalmazott projektkontroll.

Minden egyes projekt tanulási folyamat is, és az itt szerzett tapasztalatok a következő feladatoknál hasznosíthatók lesznek.

Kiemelkedően fontos, hogy a projektekben résztvevő emberek egy közösséget alkossanak, mert a csoportok rendelkeznek egy előnyös tulajdonsággal: a működésükből, szerveződésükből kifolyólag egyetlen meghatározott célra összpontosíthatók, egy adott projekt sikeres megvalósítására.

A projektmunka hatékonyságának elengedhetetlen feltétele a benne dolgozó munkatársak motiváltsága. A motiváció leglényegesebb eleme a csapatszellem. Természetesen könnyebb csapatszellemet generálni, amikor egy projektcsoport eleve adott, s benne mindig ugyanazok a munkatársak találhatók. Ebben az esetben a csapat folyamatosan fennmarad, csupán a projektek változnak. Több energiát kíván a csapatszellem kialakítása akkor, amikor az emberek csak időszakosan dolgoznak együtt a projekten, és a munkájuk nagyobb részét inkább a saját szervezeti egységükön belül végzik. Ugyanez a helyzet akkor is, amikor a munkatársak egy-egy projekt befejeződését követően szétválnak, és különböző más projektekben kapnak újabb feladatokat.

 

 

Az eredményes projektmunka egy projektszemléletű vállalati kultúra megteremtését igényli, amelynek létrehozásához valamennyi munkatárs aktív közreműködésére szükség van. Ha ennek megvalósítási módját ismerjük, akkor az alábbi előnyökhöz juthatunk.

  • a projektben a munka tervszerűen és jól szervezett módon folyik,
  • a költségek alakulása folyamatosan kontroll alatt tartható,
  • a vezető irányítását a tagok elfogadják,
  • az értekezleteken pontosan és felkészülten jelennek meg az érintett témák felelősei,
  • az értekezletek rövidek és eredményesek,
  • az egyéni feladatát mindenki szívesen és az adott határidőre hajtja végre,
  • a problémák jelentős része előre kiszűrhető, és megoldása feladattá minősíthető,
  • a menet közben fellépő problémákat a résztvevők kreatív módon oldják meg,
  • a kommunikáció és információ áramlás az eredményes munkát segíti,
  • a tagok egymást segítik és támogatják a közös cél elérése érdekében. 

A Projektmenedzsment képzés arról szól, hogy a résztvevők a fenti célokat milyen vezetési módszerek alkalmazásával érhetik el.

Szólj hozzá!

Címkék: motiváció projekt menedzsment vezetés csapatmunka cégvezetés vállalatirányítás pojektmenedzsment

Mitől válnak demotiváltá az emberek?

2014.03.10. 10:00 Kovács Tünde

A magyar vezetők gyakran panaszkodnak arról, hogy csupa motiválatlan, fásult munkatárssal vannak körülvéve. Ha viszont ez a helyzet kialakul, akkor utána már nagyon nehéz a kollégákkal az új célokat elfogadtatni, valamint elérni, hogy közreműködjenek a megvalósításban.

Pedig ha egy munkatárs motivált, sokkal jobban érzi magát a munkahelyen, szívesebben végzi a feladatait, gyorsabban elkészül, és a munkavégzés során kevésbé fárad ki. Az előbbiek mindegyike csupa hasznos tényező, az egyén és a cég számára egyaránt.

A vezetői motiváció a kommunikáció egy olyan módja, amelynek segítségével a munkatársban kiváltjuk az akaratot, és ezzel növeljük a teljesítményüket. A motivációt sokan összekeverik az ösztönzéssel, ami anyagi jellegű juttatás és szintén van teljesítmény-befolyásoló ereje. Az eddigi tapasztalataim során a beosztottak a következő három tényezőt hiányolják leginkább a vezetőknél:

  • a rendszeres megerősítő pozitív visszajelzéseket,
  • hiba esetén a javítás segítését, és az érzelemmentes problémamegoldó megközelítést,
  • nagyobb feladatok elvégzése után a befejezettség-érzés megadását.

 A felsorolt tényezők nagyon egyszerűnek tűnnek, de a megvalósításuk mégsem magától érthető. Sőt, a teljesítésük a vezetők egy részében ellenérzéseket vált ki!

 

A rendszeres megerősítő, pozitív visszajelzés a porosz nevelési rendszerben felnőtt embereknek azért nehéz, mert erre nincsen mintájuk. A nevelési rendszerünk módszere a negatívumok keresésére épül, amely során a hibákra, javító szándékkal hívják fel a figyelmet. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy átlagos magyar ember úgy nő fel, hogy közben folyamatosan arról beszélnek neki, hogy mit csinál rosszul és mit kell kijavítania. A pozitív visszajelzések nálunk lényegesen kisebb arányban vannak jelen, mint például az amerikai nevelési rendszerben. Mi óvatosak vagyunk az elismeréssel, mert úgy gondoljuk, hogy a dicsérettől az emberek elbízzák magukat.

 A legújabb pszichológiai kutatások bebizonyították, hogy a visszajelzést kapó személy előbb utóbb elhiszi magáról azt, amit mondanak róla, azonosul vele, s ez egy idő után tényleg a jellemző tulajdonságává válik. Ebben az a tényező a legfontosabb, hogy a pozitívum egy idő után valódi tulajdonsággá válik. Ezzel részletesen a magatartás-tudományon belül a neurolingvisztikai programozás, rövidített nevén az NLP foglalkozik. Ha valakit rendszeresen elismerünk, és ezáltal sok pozitív visszajelzést kap, akkor egyre jobbá válik, és stabilizálódnak nála a kedvező tulajdonságok. Ha valakit lehordunk a sárga földig, akkor benne a kedvezőtlen személyiség vonásokat rögzítjük és stabilizáljuk.

A másik motivációs lehetőség a hibák korrekciója során adódik a vezető számára. Itt nagyon fontos, hogy a vezető képes legyen megfelelő érzelmi semlegességgel közeledni a hibát elkövető munkatárshoz, a hibát pedig megoldandó problémának tekintse. Az észlelt hiba kijavításának módjára célszerű a munkatársat rávezetni, és segíteni abban, hogy ezt könnyen megvalósíthatónak tekintse.

Sok olyan vezető van, akik a hibát tudattalanul bűnként aposztrofálják, és a hibát elkövető személyre pedig bűnösként tekintettek. Ezért aztán az ilyen főnökök addig nem nyugodtak, amíg a beosztott a bűnét be nem ismerte, vagyis amíg ki nem mondta, hogy „tévedtem, elrontottam, rosszul csináltam”. Ezzel vezetőként automatikusan a büntető szülő szerepébe helyezik magukat, a beosztottat pedig a rossz gyerek szerepébe kényszerítik.

 

Természetesen felmerül a kérdés, hogy mit tegyünk abban az esetben, amikor az elkövetett hiba olyan mértékű, hogy annak komoly következményei lehetnek a cég eredményeire is. Ilyen esetekben a hiba korrigálását, és a beosztottra háruló következmények megbeszélését időben szét kell választani. Ellenkező esetben a munkatárs nem a keletkezett probléma megoldásával van elfoglalva, hanem a figyelmét és az energiáját a saját felelősségének eltussolására fordítja. Ha eredményt akarunk, akkor vezetőként elsődleges célunk az legyen, hogy a kolléga hozza helyre az elrontott dolgot. Ha ez megtörtént, akkor térjünk rá annak tisztázására, hogy mi volt a hiba és a veszteségek oka, milyen kára származott ebből a cégnek, és milyen következményei lesznek az ügynek a munkatársra nézve.

A következő lehetőség a munkatársak motiváltságának fenntartására az elkészül feladatok, projektek lezárása.

Ez azt jelenti, hogy a feladaton dolgozó munkatársakkal tudatjuk, hogy készen vagyunk, befejeztük az adott munkarészt. Ez sokszor csak egy mondat lenne, mégis elmarad.

Krisztián 3 éve fejlesztőmérnökként dolgozik egy nagyvállalatnál. Ő mondta el nekem, hogy náluk úgy jönnek rá a munkatársak arra, ha egy-egy nagy feladattal már elkészültek, hogy hónapok óta nem foglalkoznak vele. Lehet, hogy felsővezetői szinten van valamilyen lezárás, de ez nem jut lejjebb a részfeladatokat végző munkatársak szintjére.

A rohanó világunkban, amikor az emberek szinte az egyik feladatból esnek át a másikba, különösen fontos lenne a kész projektek, nagy feladatok elkészülésekor a befejezettség tudatosítása. A befejezés érzése azért fontos, mert ezzel egy fázist lezárunk. A lezárás nyugalmat vált ki és megelégedettséggel tölt el. A lezáratlan dolgok további felesleges figyelmet, energiát kötnek le, és csak a hajszoltság érzését fokozzák.

Gyakran hallom vezető beosztású hallgatóimtól, hogy ezekre a dolgokra nincs idejük. Ezek néhány mondatok lennének csupán, a befektetett pedig sokszorosan megtérül, ha a munkatársak a motivációját fenn tudjuk tartani. A motivált emberek kisebb energiaráfordítással, nagyobb teljesítményre lesznek képesek, és lényegesen kevesebbet hibáznak, ebből következően kevesebb energiába telik az irányításuk, ami a vezető számára időmegtakarítást is jelent.

Szólj hozzá!

Címkék: munka karrier motiváció lelkesedés akarat vezetés vezetőikommunikáció