Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 25 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

november 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Címkék

agresszió (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) Állásinterjú (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyavállalat (1) barndépítés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérfeszültség (2) bérstratégia (1) beszerzés (2) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) céges oktatások (1) Cégfejlesztés (4) cégvezetés (12) cég vezetés (1) coaching (1) Család (2) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) edukáció (1) edukálás (1) egészség (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (5) eladástechnika (1) életkor (1) elhelyezkedés (2) ellenőrzés hiánya (1) előmenetel (1) eredmény (1) értékek (1) Értékesítés (3) értékesítés (9) értékesítő (2) érzelmek (2) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) felnőttképzés (2) férfiak és nők a munkahelyen (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) fluktuáció (1) foglalkoztatás (1) gazdálkodás (2) gazdaság (3) generációk (4) generációváltás (2) gesztusok (1) házasság (1) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) honlap (1) HR (11) humánerőforrás fejlesztés (1) humánpolitika (1) idősek (2) innováció (1) jövedelem különbségek (1) jövő (3) juttatások (1) kapcsolat (1) karrier (16) Karrier (1) karrier-portfólió (1) kényszteresség (1) képzés (4) képzés módszertan (1) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kivándorlás (1) klikkesedés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (3) kórházi fertőzés (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) likviditás (1) magatartás (1) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (1) marketing (7) Maslow piramis (1) megszóllítás (1) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (1) menedzsment (1) monotonitás (1) motiváció (11) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) Munka (1) munka (13) munkabérek (1) munkaerőpiac (6) munkahelyek (4) munkaköri készségfejlesztés (2) munkakultúra (4) munkanélküliség (3) munkapszichológia (5) munkaszervezés (2) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munka pszichológia (1) nemzedékváltás (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) oktatás (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) öreg (1) öregedés (1) párkapcsolat (4) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) projekt (1) pszichológia (6) racionalitás (1) reklám (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) siker (2) sikerrecept (2) sorbanállás (1) stressz (1) személyiség. (1) személyiségfejlesztés (1) szervezés (1) szervezetfejlesztés (1) szociológia (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) tanulás (2) Tanulás (1) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (1) tehetség (1) tervezés (3) testbeszéd (1) törzsvevő (1) tréning (2) tudás (2) túlóra (1) ügyfél (2) ügyfélszolgálat (4) ujrakezdés (1) Üzlet (4) üzlet (5) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (8) vállalati képzések (2) vállalati oktatás (1) válság (1) válságkezelés (1) változtatás (2) várakoztatás (1) vásárlás (2) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) verseny (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (2) vevőszolgálat (1) Vezetés (3) vezetés (15) vezetésmódszertan (13) vezetőikommunikáció (2) website (1) Y generáció (1) y generáció (1) Z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


Az eredményes értékesítés személyi feltételei

2017.05.21. 17:25 Kovács Tünde

Interjú - megjelent a Termékmix magazin 2017 májusi számában

Melyek az eredményes értékesítés személyi feltételei?

Az eredményes értékesítés személyi feltételeit a cég nagyságából kiindulva tudjuk meghatározni. Nagyobb cégek esetében külön szervezeti egység végzi az értékesítést, amelynek van vezetője és vannak beosztott értékesítői. Kisebb vállalkozásoknál előfordul, hogy az értékesítési feladatokat egy vagy néhány ember látja el, akiket maga a cégvezető irányít. Az értékesítők vezetőjének több szintű látásmóddal kell rendelkeznie, és birtokában kell, hogy legyenek azok a vezetői módszerek, amelyekkel az értékesítőket eredményes munkavégzésre tudja motiválni. A vezetőnek átkell látnia a piac működését, a múl, jelen és jövő trendjeit. Képesnek kell lennie a vállalati stratégián belül az értékesítési stratégia megalkotására, együtt kell tudni működnie a marketing, a fejlesztés, és a gyártás/beszerzés munkatársaival. Vállalati szinten ő képviseli a vevő érdekét. Gyakran meg kell tudnia győzni vezető társait a vevők folyamatosan változó igényeinek kielégítéséről, a hosszú távú üzleti kapcsolatok fontosságáról. A beosztott értékesítők találkoznak a vevőkkel. Az ő esetükben nagyon fontos, hogy képesek legyenek a vállalat és a vevőigények összhangjának megteremtésére. Tudniuk kell a vevő fejével is gondolkodni. Mivel nincs két egyforma vevő, sőt ugyan az a vevő helyzettől függően másképpen viselkedhet, rendkívüli rugalmasságra és kreatív helyzetkezelő képességre van szükségük. Egy értékesítőnek folyamatosan kontrollálnia kell saját maga viselkedését. A kritikus helyzeteket is nyugodtan, diplomatikusan kell kezelnie. Ez előző képességek és készségek mellet az értékesítés területén tevékenykedő vezetőknek és beosztott munkatársaknak tökéletes termékismerettel is rendelkezniük kell. Sokszorosát kell tudni mindannak, amiről a vevőnek tájékoztatást adnak.

Képtalálat a következőre: „sales”

Mik a problémák ezzel kapcsolatban, és azok hogyan korrigálhatóak?

Alapvető a tökéletes termék és szolgáltatás ismeret, ez tanulással elsajátítható. A vezetői képességek, és az értékesítéshez szükséges készségek fejleszthetők. Amire viszont már a kiválasztásnál figyelni kell, hogy csak olyan személyre bízzunk értékesítési feladatot, akinek a személyisége erre alkalmas. Személyiség idegen feladatvégzése során, az érintett munkatárs nem képes hosszútávon eredményesen dolgozni. Saját lelkét erőszakolja meg, hogy az elvárásoknak eleget tudjon tenni, ebből következik, hogy állandó stressz alatt van. Nem képes kedves, közvetlen lenni, a vevői ellenvetéseket, visszautasításokat személyes kudarcként éli meg. Tehát a jó kiválasztással megelőzhető a probléma. A kiválasztásban az értékesítő szervezeteket ma már számos tanácsadó cég segíti.

Képzés-továbbképzés során, hogyan küszöbölik ki azokat?

A korszerű munkaköri képzés szakít a Magyarországon még mindig prioritást élvező frontális más néven porosz módszerekkel. Helyette az angolszász típusú oktatásban elterjedt tréning módszereket alkalmazza, amely nem csak tudásátadás, hanem készségfejlesztést is tartalmaz. Mivel az értékesítők a vevőkkel való kapcsolatukban saját személyiségüket mint döntésbefolyásoló eszközt is használják, ezért nagyon fontos rendszeres időközönként tartott tréningekkel a képességek és készségek folyamatos magas szinten tartása, valamint a korai kiégés megelőzése.

Milyen típusúnak kell lennie, milyen habitussal kell rendelkeznie annak, aki értékesítő?

Az eredményes értékesítés megkívánja a szakma szeretetét, a képviselt cég és a forgalmazott termékek iránti elkötelezettséget. Az előzőekben már szóba került, hogy az értékesítéshez rendkívüli rugalmasságra, alkalmazkodó képességre van szükség. Ennek az alapja a megfelelő információ szerző képesség. Az információhoz megfigyelések és kommunikáció útján jutunk. Az értékesítőnek tisztában kell lennie azzal, hogy mire figyeljen a tárgyaló partnerénél, és milyen kérdéseket fogalmazzon meg a számára, amelynek alapján eldöntheti, hogy milyen legyen az ő magatartása annak érdekében, hogy az üzlet létre jöjjön. Néhány perc alatt képesnek kell lennie a legkülönbözőbb emberekkel összhangba kerülni, függetlenül attól, hogy magánemberként ő hogyan viszonyulna hozzájuk. A hosszú távú üzleti kapcsolat kiépítéséhez, pedig nagyon fontos a korrektség. Mivel az üzleti kapcsolatok emberi kapcsolatokon keresztül jönnek létre, ezért elengedhetetlen az etikus magatartás, vagyis képesnek kell lennie az asszertív, - manipulációktól mentes - kommunikációra. Az ő esetükben is érvényes J. Kennedy mondása „Ne tárgyaljunk sosem félelemből – de ne féljünk tárgyalni.”

Képtalálat a következőre: „sales”

Milyen problémákkal szembesül (het) a munkáltató?

Magyarországon, jelenleg a legnagyobb problémát a megfelelő új munkaerő megtalálása jelenti. Az értékesítői munkakör körülbelül 10 év óta a hiányszakmák kategóriájába tartozik. Az értékesítéshez szükséges tulajdonságok dinamizmus, újra való nyitottság, kíváncsiság, mobilitás, országon kívüli munkavállalásra sarkalják a 40 év alatti tehetséges munkavállalók jelentős részét. A másik probléma, hogy a folyamatos teljesítmény kényszer, az ehhez társuló stressz, valamint az állandó készültségi állapot, néhány év alatt kiégeti a legalkalmasabb emberek többségét is. Az utánpótlás pedig az előzőekben leírt okok miatt nagyon nehéz, ezért megindult a versenytársaktól való átcsábítás. Egy-egy tapasztalt, de még motivált értékesítő munkapiaci értéke igen magas lehet. Szervezetfejlesztési coaching tartása során a napokban találkoztam épp egy esettel. A 2 idegen nyelven kitűnően beszélő 35 éves hölgy 6 éven keresztül volt egy magyar tulajdonú vállalatnál. A teljes export értékesítést ö végezte a cégnél. Egy ugyanebben az ágazatban tevékenykedő nemzetközi vállalat vezetője négyszeres alapbért és forgalmi jutalékot ajánlott számára.

 

Szólj hozzá!

Címkék: marketing értékesítés munkaerőpiac üzletkötés üzletkötő HR Üzlet munkatárs kiválasztás munkaköri készségfejlesztés

Zuhanás a karrierlétráról

2014.06.13. 15:56 Kovács Tünde

Amikor a Maslow piramis összeomlik 

Aki vezetés módszertant tanult, annak jól ismert a Maslow elméletének szükségleti hierarchiája. Maslow az emberi szükségleteket 7 egymást követő szintben határozta meg, és nézete szerint ezek a szükségleti szintek egymást követve alakulnak ki.

Legalul a fiziológiai szükségletek állnak, ami azt jelenti hogy az ember alapvető szükséglete az evés, ivás, lakás, ruházkodás, egészség megtartás. Ha ez a szükséglet kielégül, akkor a következő igényszintre tud lépni, vagyis a biztonság iránt vágyának kielégítésén dolgozik. Ez azt jelenti, hogy biztonságos életkörülmények megteremtése a célja, vagyis olyan társadalomban éljen ami garantálja számára a munkalehetőséget, a kiszámíthatóságot, a munkahelyen a munkavégzés fizikailag és mentálisan is biztonságos körülmények között történjen. Ha ez a szükséglete kielégül a szeretet, az elfogadás vágya alakul ki benne, amelyet egy közösségen belül az emberi kapcsolatain keresztül tud megélni. A következő igényszint az elismerés, pozitív megerősítés lesz. Ami szintén személyközi kapcsolatain keresztül valósíthat meg. Ha ez a vágya is beteljesedik akkor az önmegvalósítás, önkiteljesedés iránti vágy éled fel benne ami a mindennapi tevékenységben aló öröm megélését jelenti. A szükségletek szintjeinek hierarchiába rendezése, nem jelenti azt, hogy ha valaki a legmagasabb igényszint kielégítésénél tart, akkor már nem kell foglalkoznia az alacsonyabban lévő igényeinek kielégítésével. Sajnos ezek nem válnak automatikussá. Inkább azt jelenti és feltételezi, hogy az egyénnek megvannak a környezeti lehetőségei valamennyi igényszintjének kielégítésére, és képes is ezeket a lehetőségeket kihasználni.

Tanácsadói munkám során egyre többször találkozom azzal a helyzettel, amikor klienseim közvetett módon arról panaszkodnak, hogy nem érzik magukat biztonságban.

 

Mi generálhat biztonság érzeti hiányt a magánéletben és a munkahelyen? A leggyakoribb biztonság csökkentő tényezők a következők:

 Magán élet területén:

  •          Pénz tartalék hiány és munkahely vesztéstől való félelem,
  •          Magas hitelállomány,
  •          Magas rezsi,
  •          Szociális kapcsolatok hiánya, egyedüllét,
  •          Párkapcsolati problémák, megcsalástól- elhagyástól való félelem,
  •          Magatartással elégedetlen családtagok, barátok,
  •          Munkanélküliség,
  •          A még tanuló fiataloknál félelem attól, hogy nem talál munkát,
  •          Vagyon vesztés, vagy ettől való félelem,
  •          Megszokott életszínvonal vesztés, vagy attól való félelem.

 Munkahelyen:

  •          Elérhetetlennek tűnő teljesítményelvárások,
  •          Folyamatosan növekvő teljesítmény elvárások,
  •          Pozitív visszajelzések, megerősítések hiánya,
  •          Balesetveszélyes vagy egészségre ártalmas munkakörülmények,
  •          Egészségre ártalmas stressz szint,
  •          Elbocsátástól való félelem,
  •          Büntetéstől, szociális juttatástól való félelem,
  •          Státuszvesztés vagy ettől való félelem.

Ha végig gondoljuk saját életünket, valószínű mindannyian találunk néhány olyan tényezőt, amely nálunk is jelen van. Ezeknek a kezelése energiát igényel. A következő szükségleti szintekre való jutás attól, függ, hogy meglévő energiakészletünkből mennyit fordítunk a biztonságunkat veszélyeztető helyzetek megszüntetésére. Abban az esetben, amikor ezek a biztonságot csökkentő helyzetek valaki életében folyamatosan jelen vannak megreked, vagy vissza csúszik a biztonság megteremtésének szintjére. Ebből következik, hogy lényegesen kevesebb figyelmet tud fordítani a közösségi, elismerési és önmegvalósítási szükségletei kielégítésére.

Azzal is tisztában kell lennünk, hogy a biztonsági szükséglet szoros összefüggést mutat a fiziológiai szükségletek megteremtésével. Ha például valaki elveszíti a munkahelyét a fiziológiai szükségleteinek kielégítése is veszélybe kerül. Kezdi felélni a tartalékait, majd nem tudja fizetni a részleteit, a rezsit, kezd spórolni a vásárlásainál. Ha valaki a párját veszti el, vagy az elvesztéstől való félelem csökkenti le biztonság érzetét, akkor ennek a veszteségnek a kezelésére fordítódik energiája.

A biztonság érzet megszűnésével összeomlanak a Maslow piramis felsőbb  szintjei. A közösségi igény a szűk család szintjére redukálódnak, kerüljük a nagy társaságot, kapcsolati igényünk egy-két lelki támaszt jelentő személlyel való beszélgetésre korlátozódik. Az elismerés és az önmegvalósítás igénye ugyan hiányként megjelenik, de kielégítésére fordítható energiánk a biztonság újrateremtésére fordítódik.

Munkáltatóként gondoljuk át, milyen biztonság növelő és milyen biztonság csökkentő intézkedéseket teszünk, és hogyan érzik magukat ezen a területen munkatársaink? Persze mindenkiben felmerülhet a kérdés, mi van olyankor, ha valaki túlzott biztonságban érzi magát és ebből eredően csökken teljesítménye? Ilyen egyszerűen nem létezik. A teljesítmény csökkenés mindig valamilyen jó érzés a hiányából fakad, nem pedig a meglétéből. Ne fogjuk, a túlzott biztonságérzetre, okát inkább keressük máshol.

Szólj hozzá!

Címkék: karrier munkanélküliség munkaerőpiac munkahelyek szükségletek hierarchiája szükséglet Maslow piramis

Önbizalmukat vesztett zsenik

2014.02.27. 10:00 Kovács Tünde

„Úgy érzem annyi mindent tudok, mégsem értek semmihez.” mondta ezt nekem egy 29 éves, doktori iskolát végzett fiatal hölgy, miután tucatszám küldte el önéletrajzát és egyetlen egy interjúra sem hívták be, sehová sem. Közel egy éve keresett munkát Magyarországon és az uniós országokban is, de a doktori iskolákban végzett fiatal kutatókból túlképzés van Európában.

A bolognai rendszerű felsőfokú képzés struktúrájára építve a kisdoktori (PhD) képzés lehetőséget ad egy jó eszű fiatalnak, hogy a tanulmányait automatikusan folytassa tudományos kutatóképzés keretein belül. A doktori iskolák hallgatóinak témaválasztásai legtöbbször olyan elméleti területekhez kötődnek, amelyek rendkívül érdekesek, de a gyakorlattól és a versenyszféra igényeitől nagyon messze esnek. Ennek oka, hogy sem a doktorandusz hallgatóknak, sem pedig tudományos vezetőiknek nincs munkakapcsolata ezzel a területtel. A fiatalok ezek után ott állnak kezükben egy ragyogó kutatási eredménnyel, amellyel mindegyikük megvalósította álmait, és elérte amit iskolarendszerű képzés keretein belül maximumként el lehet érni.

 

 

Ezek után sajnos csak néhány százalékuknak adódik az a lehetőség, hogy továbbra is az egyetemen maradhasson és oktatói státuszban kezdhesse meg több évtizedes karrierjének építését. Még kevesebb azoknak a száma, akik valamilyen tudományos kutatóintézetbe tudnak elhelyezkedni.

Ezek a fiatalok 28 éves korukban kerülnek ki az iskolapadból. Doktori tudományos fokozattal rendelkeznek és legtöbben szemben találják magukat azzal a helyzettel, hogy a munkaerőpiacon a többi munkavállalóhoz képest lényegesen túlképzettek, ugyan akkor a friss diplomások körébe sorolódnak. A rengeteg energia és pénz befektetésével megszerzett tudásukra alig-alig van szükség. A munkáltatók a következő előítéletekkel viszonyulnak hozzájuk:

  • Valószínű, hogy az átlag felsőfokú végzettségűeknél jóval több pénzt akarnak keresni.
  • Gondolkodásuk túlzottan elméleti, hiányzik belőlük a gyakorlatiasság.
  • Azok a feladatok, amelyek egy kezdő diplomás számára kínálkoznak, jelentős részben rangon aluliak lesznek számukra.
  • Jobban szeretnek tanulni mint dolgozni.
  • Kilógnak a meglévő munkatársak közül, nem fogják befogadni őket a többiek.

Gyorsan kiderül számukra, hogy a tudásuk ugyan a legtöbb HR-es számára lenyűgöző, de ugyanakkor riasztó is. Rájönnek, hogy ha a többi frissdiplomással versenyképesek akarnak lenni, a pályázati anyagukból ki kell hagyni azoknak az eredményeiknek jelentős részét, amelyre eddig oly büszkék voltak.

Ez mindig egyfajta csalódottságot, nem egy esetben önbizalomvesztést eredményez. Az ilyen kezdés nemcsak a tudás, de a személyiség fejlődésére is károsan hat, mert ezzel a fiatal szaktekintély egy nagyon komoly értékválságba kerül. Amiről megvolt győződve, hogy hasznos és értékes, az valójában értéktelen vagy legalábbis az eszmei értéken kívül pénzre átkonvertálható értéke nincsen. Márpedig pénzre az élet éléséhez szüksége van mindenkinek! Kiderül, hogy a tudás a mai társadalomban csak akkor ér valamit, ha azt mások is értékelik és értékének megfelelően megfizetik.

 

 

Ennél jobb helyzetben vannak azok, akik levelező formában a saját élet- és munkatapasztalataikra alapozva kerülnek vissza a tudományos képzésbe. Ők már a munka világában eltöltött éveik során felmérik, hogy milyen újabb tudás megszerzésébe érdemes további pénzt és energiát fektetni, és a tudományos ambícióikat a gyakorlati életben való használhatósággal összhangba tudják hozni. Aki ehhez saját munkáltatója támogatását is meg tudja szerezni, az ezzel a lépésével a cégen belüli pozícióját is megerősítheti.

Szólj hozzá!

Címkék: munka tanulás karrier tudás tehetség munkaerőpiac elhelyezkedés PhD

Munkába áll az "Y generáció" - nehézségek a fogadásuk körül

2014.02.24. 10:00 Kovács Tünde

Egy Magyarországon működő autóipari nagyvállalat újonnan felvett 12 fejlesztőmérnöke közül 1 év leforgása alatt 10-en már ki is léptek a cégből. A kiválasztás nagyon alapos volt, a jelöltek több szűrőn keresztül bizonyították zsenialitásukat, és a tudományos, fejlesztő feladat ellátására való képességüket. Egy év után az eredmény: sorozatos konfliktusokból eredő kölcsönös csalódások és veszteségek mindkét oldalon.

Amikor elkezdtünk az üggyel foglalkozni, akkor először azt néztük meg, hogy hány évesek voltak ezek az új munkatársak és tudható-e, hogy milyen családi háttér állt mögöttük. Majd azt vizsgáltuk, hogy a vállalat milyen rendszerbe kívánta őket beintegrálni. Kiderült, hogy a cég nem volt felkészülve az Y generáció fogadására és a tudásuk hasznosítására.

„Az Y generáció egy új típusú nemzedék, melynek kialakulásában a technológia száguldó fejlődése játszott rendkívül fontos szerepet. Ha az 1900-as évek utáni időszakot felosztjuk, akkor ez a generáció a negyedik a sorban. Az ezt megelőző nemzedékeket a következőképpen jelöljük. Az 1920 és 1930 között születettek a Veteránok, az úgynevezett Baby boom korszak az 1946 és 1964 között született embereké, míg az X generációhoz az 1965 és 1975 között születettek tartoznak. Az Y generáció az 1976 és 1995 között született embereké, a Z nemzedék pedig 1996-tól napjainkig tart.” (Forrás: Wikipédia)

 

 

Az Y generáció egy rétegét képviselik a ninik. Jómódú szülők gyermekei ők, akik maguk is legtöbbször felsőfokú végzettséggel rendelkeznek. Ezek a fiatalok 4-5 felsőfokú intézmény kipróbálása után szereznek 2-3 diplomát. Többen külföldi egyetemeken is eltöltenek néhány évet. Általában későn, csak 28-30 éves koruk között lépnek be a munkaerőpiacra. Kisgyermekkoruktól kezdve megszokták a kényelmet, a kiszolgálást és az átlagnál magasabb életszínvonalat, amelyet friss munkavállalóként saját jövedelmükből nem tudnak maguknak biztosítani. Az élettapasztalat és az életkor helyett az elért eredményt tisztelik. Elvárják mindenkitől, hogy minden helyzetben egyenrangú félként kezeljék őket.

 Az y generáció főbb jellemzői:

  • Folyamatosan fejlesztik önmagukat,
  • Türelmetlenek és sietnek,
  • Elkésettség érzésével küzdenek,
  • Nem tűrik a monotonitást,
  • Egyszerre több dologgal foglalkoznak párhuzamosan,
  • A technika őrültjei,
  • A világhálóról szerzik információikat,
  • Nagy az önbizalmuk,
  • Nagy a szabadság igényük,
  • Gyorsan nyilvánítanak véleményt,
  • Látszólagos önállóságra törekszenek,
  • Lojalitáskészségük alacsony,
  • Életszínvonal igényük magas,
  • Gyors karriereredményre törekszenek,
  • Egyenrangú kapcsolatokat igényelnek,

Ezen jellemzőkből kiindulva fogalmazhatjuk meg, hogy munkaadóként mit várhatunk el tőluk és milyen feltételek szükségesek ahhoz, hogy tudásuk legjavát adják cégünknek.

A magyar cégek, valamint a külföldi tulajdonú leányvállalatok jelentős része nincs felkészülve az ő fogadásukra és megtartásukra. A magyar cégek előnye, hogy lényegesen nagyobb kreativitási szabadságot tudnak adni munkatársainak, mint a külföldi leányvállalatok, ahol a lehetőség leszűkül a központban kidolgozott módszerek maradéktalan végrehajtására.

A helyzetet bonyolítja, hogy a cégeknél évek óta ott dolgozó, vezetői státuszban lévő X generáció sincs tisztában az Y generációsok másságával és értékeivel. Ha nem a saját gyerekükről van szó, akkor az előbbiekben felsorolt jellemzőket előnytelen keretbe teszik.

 

A rugalmatlan struktúra, amelybe munkavállalóként bekerülnek, olyan helyzetet teremt, amelyben a zsenik tudása megkérdőjeleződik, emberként leértéktelenedik, s ha nem akarja, hogy személyisége sérüljön, fejvesztve menekül a cégtől. Gyakran külföldre, ahol inkább vállalja a bevándorló státuszt és elindul egy új pályán, mint ahogyan a Nobel-díjasaink is tették.

A megoldás kulcsa a cégek felkészülése az Y generáció fogadására. Ebben kiemelt szerepük van a HR szakembereknek és a cég elsőszámú vezetőjének.

A felkészülés az alábbi területekre kell hogy kiterjedjen:

  • Milyen rövidtávú eredmények elérésére tudunk lehetőséget adni a számukra?
  • Kik azok a vezetők, akik képesek egyenrangú félként kezelni őket?
  • Ki az, aki folyamatosan pozitív visszacsatolásban részesíti őket?
  • Hogyan tudjuk szabadságigényüket tolerálni, esetleg kielégíteni?
  • Hogyan lehet fokozatosan emelni a felelősségvállalási képességüket?
  • Milyen lehetőséget tudunk számukra biztosítani a folyamatos fejlődésre , képzésre?
  • Milyen fórumot biztosítunk számukra a véleménynyilvánításra?
  • Hogyan tudjuk őket ellátni folyamatosan érdekes feladatokkal?
  • Hogyan tudjuk megoldani, hogy csak a kiemelkedő tehetségüknek megfelelő feladataik legyenek?
  • Hogyan tudjuk biztosítani körülöttük a féltékenység nélküli, jó munkalégkört?

 

A kérdésekkel felvetett feladatok közül számos egyszerűen megoldható, de lehet közöttük olyan is, amely a cég belső kultúrájának megváltoztatását igényli. Ez viszont csak több év alatt, a meglévő munkatársak egy részének kicserélésével oldható meg. De vajon egy Y generációs ki tudja, ki akarja-e várni mindezt?

Szólj hozzá!

Címkék: karrier fiatalok alkalmazkodás munkaerőpiac munkavállaló munkahelyek y generáció generációváltás dinamizmus

Fejvadászat vagy inkább ember kereskedelem

2014.02.20. 10:00 Kovács Tünde

A HR tevékenységhez kötődő szolgáltatások túlkínálata jelentős változásokat eredményezett a fejvadász cégek módszereiben is.

A fejvadászat 23 éves magyarországi fennállása során jelentős átalakuláson ment keresztül. Míg a 90-es évek elején 2-3 magyar tulajdonú fejvadász cég indította el ezt a tevékenységet, addig ma már azt tapasztaljuk, hogy a számuk ennek a sokszorosára tehető. Mivel a fejvadászatra való igény növekedésével lényegesen nagyobb arányban nőtt az e területre szakosodott külföldi és magyar tulajdonú tanácsadó cégek száma, ezért a szolgáltatásaik a képzés, a coaching, a szervezetfejlesztés, a csapatépítés, valamint a munkaügyi adminisztráció területére is kiterjedtek.

  1.  
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

 A gazdasági válságot követő időszakban pedig oly csekéllyé vált a cégek fejvadászat igénye, hogy az ezzel foglalkozó tanácsadó cégek a megbízások hiányával találták szemben magukat. Ez a megbízó oldaláról nézve azt jelenti, hogy a fejvadászatra, mint szolgáltatásra túlkínálat mutatkozik. Ezzel párhuzamosan a megbízói oldal - élve a túlkínálatból eredő lehetőségekkel - a fejvadászatra ma már nem ad a régi értelemben vett, szerződéses megbízást. A megüresedett munkakör betöltése a hagyományos termék beszerzési tevékenységéhez lett hasonló. Ez azt jelenti, hogy csak az áruért, és annak is csak a leszállítása után – vagyis, csupán a megfelelőnek ítélt személy közvetítéséért – fizetnek, és egyáltalán nem érdekli őket, hogy ezt milyen módszerekkel találta meg a tanácsadó cég. A lényeg az, hogy jó legyen.

A meghirdetett munkakör betöltésére, nem egy tanácsadó cég prezentálja az általa kiválasztott és megfelelőnek ítélt személyt, vagy személyeket, hanem több fejvadász cég pályázik, az ő megfelelőnek vélt jelöltjeivel. Ehhez a tanácsadók a kereskedelemben bevált módszerekkel „felhajtják" a vevő igényeinek szerintük legjobban megfelelő „árut", és prezentálják azt. A vevő (ebben az esetben a munkaadó) tüzetesen megvizsgálja a felkínált portékát, hogy valóban tudja-e azt, amit a kereskedő állít róla, és eldönti, hogy kinek az emberét veszi fel.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1.  

 

A megbízási szerződés valójában csak ekkor köttetik meg, és csak azzal a fejvadász céggel, akinek az áruját megfelelőnek találták, és megvásárolják. Ebben a szerződésben gyakran szó esik a garanciális feltételekről is. Vagyis, ha a kiválasztott személy nem válik be, és még a próbaidő alatt megválnak tőle, vagy az illető a munkaadótól, akkor a szolgáltatás valójában nem, vagy csak részben teljesítettnek tekinthető, és ennek megfelelő hányadú a kifizetés mértéke is.

 A módszer előnyei:

  • a megbízó a több adatbázisból kiválasztott, legjobb jelölteket ismeri meg.
  • a párhuzamosan alkalmazott, többféle kiválasztási és szűrési módszer a korábbinál jobb eredményt produkál,
  • minden tanácsadó a legmegfelelőbb jelöltet prezentálja,
  • nincsenek „futottak még" kategóriás, másod vagy harmadosztálybéli jelöltek,
  • a fejvadász cégek egymás közötti versenye jobb eredményt garantál.

A módszer hátrányai:

  • a jelölt és a fejvadász cég közös érdeke, hogy ők nyerjenek,
  • a jelöltet a fejvadász felkészíti a legjobb bemutatkozásra, amivel megszűnik a spontaneitás,
  • a munkáltatóhoz csak kozmetikázott, az ajánlott személy iránti vonzalmat fokozó információk jutnak el.

De hát minden üzletnek van kockázata, így ennek is.

Szólj hozzá!

Címkék: munka üzlet karrier értékesítés munkaerőpiac fejvadászat

21. századi gályarabság

2013.11.25. 15:30 Kovács Tünde

Amikor mélyinterjúkat készítek, akkor gyakran mondják cégek munkatársai, hogy: „már 5 éve vagy még ennél is több ideje gályázom”. A csapatépítő tréningek során új fogalom alakult ki a végrehajtó munkatársak körében: ők lettek a gályázók. Szimbolikusan a cég a hajó, a cégvezető a kapitány, a vezetők a hajóstisztek, az operatív feladatokat ellátók pedig a gályázók. Van ebben a fogalom-meghatározásban valami pejoratív cinizmus, amivel a legalsóbb szinteken lévő munkatársak tudatilag a gondolatvilágukban a megfelelő helyre teszik a látszólagos nagy vállalati demokráciát.

De, a szabad kommunikációra is megszületett az új fogalom meghatározás, ami egyben a kommunikáló felek vállalti hierarchiában való helyzetére és ebből származó eredményre is rávilágít:

„Az információ csere = a beosztott bemegy a főnökhöz saját véleményével és kijön a főnökével.”

 Az előző példákból látjuk, hogy a beosztott munkatársakkal közvetett módon hogyan lehet érzékeltetni, hogy ki az úr a háznál, és nekik milyen lehetőségeik vannak a saját akaratuk, elképzeléseik megvalósítására. Kérdés, hogyan tegyük mindezt vezetőként?

 A vezetésmódszertanban szerzett tapasztalatom szerint semmiféleképpen se úgy, hogy bort iszunk és vizet prédikálunk. Vagyis: egyfolytában arról győzködjük a munkatársainkat, hogy nálunk mindenki kreativitására szükség van, mindenki ötletét figyelembe vesszük , bátran mondják el jobbító szándékú javaslataikat! Aztán a végén ezeket figyelmen kívül hagyva, vagy az ötleteiket azonnal visszaverve megyünk tovább a magunk feje után.

 A látszólagos demokrácia többet árt egy vállalat fejlődésének, mint bármilyen tudatos leépítés. Ugyanis ezzel nem a létszámot, hanem a munkatársaink kreativitását, motivációját építjük le. Az elveszett kreativitást és motivációt újra visszahozni egy munkatársnál olyan vezetői feladat, amelyet ugyanazon kontextusban lehetetlen sikeresen végrehajtani.

 Példák a munkatárs motivációját és kreativitását romboló vezetői magatartásformákra:

  • Látszólagos demokrácia,
  • Ötletek, javaslatok azonnali visszautasítása,
  • Ötletek, javaslatok kifigurázása,
  • Ötletek javaslatok elfektetése, agyonhallgatása,
  • Egyéni teljesítmény leértékelése,
  • A hibázás bűnként való fogadása és büntetése,
  • A kritizált személy elé más munkatárs példaképül helyezése,
  • „Jól dolgozni kötelesség!” elv folyamatos hangsúlyozása elismerés helyett.

 A legkisebb szervezetnél is szükség van valamilyen rendre, rendszerre, amelyhez igazodni lehet. Ez mindenki számára kijelöli az utat és az irányt, amerre haladni kell, és azt is, hogy milyen feladatok jutnak rá, ő személy szerint miért felelős. A munkatársaknak azzal is tisztában kell lenniük, hogy igényeljük-e az ő jobbító ötleteiket, vagy megvannak a bevált módszereink, amelyekkel kapcsolatban csupán az elsajátítás és alkalmazás az ő feladatuk.

 A fentiek miatt vezetőként újra és újra pontosan közölnünk kell a beosztottainkkal, hogy mit várunk el tőlük és mikorra várjuk tőlük az eredményt. Mi az, amiben önállóan kell, hogy döntsenek, és tudatosítanunk kell bennük, hogy a döntésért felelősséggel is tartoznak. Az egyértelmű kommunikáció a helyzeteket egyértelművé átláthatóvá teszi.

Példák a munkatárs motivációját és kreativitását fenntartó vezetői magatartásformákra:

  • Egyértelmű vállalati struktúra kialakítása és kommunikálása,
  • Az elvárások egyértelmű közlése,
  • A személyes eredmények azonnali elismerése,
  • A beosztott segítése, hogy korrigálni tudja a hibáját,
  • Rendszeres munkamegbeszélések,
  • Ötletek, javaslatok elismerése még akkor is, ha nem tartjuk őket kivitelezhetőnek.

 Több vezető panaszkodik, hogy belefáradt már abba, hogy újra és újra előröl kell kezdenie minden nap ezt a fajta kommunikációt a beosztottakkal: százszor elmondta és még százegyedszer is meg kell ismételnie, ha megfelelő eredményt akar.

Valójában a vezetés erről szól. Ha valaki a beosztottaival való ismételt kommunikációba belefárad, az azt jelenti, hogy magába a vezetésbe fáradt bele.

 Az írásom elején említett „gályázás” fogalma egyfajta ismétlődő cselekvést is magában rejt. Az ismétlés pedig monoton dolog, történjen az a vállalati hierarchia bármelyik szintjén.

A szervezeti keretek között az emberi tevékenység 20-100 % rutin jellegű, vagyis jól elsajátított és begyakorolt feladatokból áll. Egy szalag melletti munkás, ha ugyanazon gyártmány meghatározott munkafázisát végzi, akkor ő 100%-ban begyakorolt rutin feladatot lát el. Egy cég igazgatójának tevékenységében a rutin feladatok 60 %-ban vannak jelen. Egy fejlesztő mérnök munkaidejének 80%-át új dolgok kitalálásával tölti, de nála is megjelennek olyan járulékos tevékenységek, amelyek már rutin jellegűek.

 Ezért az, hogy ki mennyit „gályázik”, függ az illető munkakörétől és a hierarchiában elfoglalt helyétől. Ha valaki jól érzi magát egy munkakörben, akkor az azt is jelenti, hogy a személyiségének megfelelő arányban vannak jelen az ismétlődő, monoton feladatok és a kreatív tevékenységek.

 Hogy a munkaidején belül kinek milyen arányú igénye van a kreatív és a monoton feladatok végzésére azt személyiségtesztekkel tudjuk mérni. Ha ezt a munkavállaló és a cég HR munkatársa ismeri, akkor kölcsönösen megfelelő döntést tudnak hozni, hogy egy munkakör mennyire felel meg, vagy egy munkakör átalakítás mennyiben lesz megfelelő egy adott munkatárs személyiségének.

Szólj hozzá!

Címkék: kommunikáció motiváció kreativitás monotonitás munkaerőpiac diplomások HR Vezetés vezetésmódszertan