Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 30 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

július 2019
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31

Címkék

agresszió (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) állami lakástámogatás (1) Állásinterjú (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyavállalat (1) áremelkedés (1) barndépítés (1) befektetés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérfeszültség (2) bérlakás (1) bérlakásrendszer (1) bérstratégia (1) beszerzés (2) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) céges oktatások (1) Cégfejlesztés (6) cégvezetés (18) cég vezetés (1) célközpontúság (1) célorientáltság (1) céltudatosság (1) coaching (1) Család (3) család (1) családbarát munkahely (1) családi munkamegosztás (1) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) csúcsvezető (1) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) edukáció (1) edukálás (1) egészség (1) egyetemi oktatás (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (6) eladástechnika (1) életkor (1) elhelyezkedés (2) ellenállás (1) ellenőrzés hiánya (1) előadás (1) előmenetel (1) emberi játszmák (1) emlékezés (1) érdekérvényesítés (1) eredmény (1) értékek (1) Értékesítés (3) értékesítés (10) értékesítő (2) érzelmek (2) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) felmondás (2) felnőttképzés (2) férfiak és nők a munkahelyen (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) figyelem (1) fluktuáció (4) foglalkoztatás (1) gazdálkodás (2) gazdaság (6) generációk (4) generációváltás (3) gesztusok (1) házasság (1) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) honlap (1) HR (13) HR fejlesztés (1) humánerőforrás fejlesztés (2) humánpolitika (2) időgazdálkodás (1) időmenedzsment (1) időnyomás (1) idősek (2) időstressz (1) ingatlan (1) ingatlan befektetés (1) ingatlan fejlesztés (1) ingatlan gazdálkodás (1) innováció (1) játszma (1) jegyzetelés (1) jegyzetelés előnyei (1) jövedelem különbségek (1) jövő (3) juttatások (1) kapcsolat (1) Karrier (1) karrier (19) karrier-portfólió (1) kényszteresség (1) képességek (1) képzés (4) képzés módszertan (2) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kínálat (1) kivándorlás (1) klikkesedés (1) költözködés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (3) koncentráció (1) kórházi fertőzés (1) kötetlenség (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) kulturális különbségek (1) lakások árának emelkedése (1) lakás befektetés (1) lakás bérlés (1) lakás kereslet (1) lakás kínálat (1) lakás támogatás (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) lényeglátás (1) lényeg kiemelése (1) liberális nevelés (1) likviditás (1) magatartás (1) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (2) marketing (7) Maslow piramis (1) megszóllítás (1) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (1) menedzsment (1) monotonitás (1) motiváció (12) motiváció vesztés (1) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) munka (16) Munka (1) munkabérek (1) munkaerőhiány (2) munkaerőpiac (8) munkaerő megtartása (2) munkahely (1) munkahelyek (6) munkahelyi légkör (1) munkahelyi stressz (1) munkahely váltás (2) munkaköri készségek (1) munkaköri készségfejlesztés (2) munkakultúra (7) munkanélküliség (3) munkapszichológia (6) munkaszervezés (2) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munka pszichológia (1) nemzedékváltás (1) nevelés (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) nyugdíjbavonulás (1) oktatás (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) önszervezés (1) öreg (1) öregedés (1) országok (1) otthon (1) párkapcsolat (5) pedagógiai módszerek (1) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) projekt (1) pszichológia (7) racionalitás (1) reklám (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rendszerezettség (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) siker (2) sikerrecept (2) sorbanállás (1) stressz (1) szabadság (1) szakszervezet (1) személyiség. (2) személyiségfejlesztés (1) szervezés (4) szervezés és időgazdálkodás (1) szervezetfejlesztés (4) szervezeti teljesítmény (1) szociológia (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) tanulás (2) Tanulás (1) tanulási módszerek (1) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (1) tehetség (1) tervezés (3) testbeszéd (1) törzsvevő (1) tréning (2) tudás (2) túlóra (1) ügyfél (2) ügyfélszolgálat (4) ügyvezetés (1) ujrakezdés (1) üzlet (5) Üzlet (4) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (13) vállalati képzések (2) vállalati kultúra (2) vállalati oktatás (1) vállaltikultúra (1) válság (1) válságkezelés (3) változtatás (2) várakoztatás (2) vásárlás (2) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) verseny (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (2) vevőszolgálat (1) vezetés (18) Vezetés (5) vezetésmódszertan (16) vezetőikommunikáció (2) vezetőkiválasztás (1) vezető váltás (1) visszavonulás (1) website (1) Y generáció (1) y generáció (1) Z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


A munkahelyváltás nem csupán pénzkérdés

2019.03.08. 11:27 Kovács Tünde

 

A munkahelyváltás okai ritkán anyagi eredetűek, de ha már vált valaki csak olyan helyre megy el, ahol a jövedelme is magasabb lesz.

Emelkedőfluktuáció, csökkenőlojalitás, a szakszervezetek helyett egyéni érdekérvényesítés munkahelyváltással című írásomban, az érdekérvényesítés oldaláról közelítettem meg az utolsó 4-5 évben folyamatosan növekvő fluktuáció kérdését.

Képtalálat a következőre: „job change”

Az egyéni érdekérvényesítés csekély lehetőségein túl a munkavállalói korcsoportok sajátos helyzete is hozzájárul a munkahely cseréhez. Különösen magas a munkahelyváltás a 40 év alatti szellemimunkát végzőknél, a fizikaidolgozóknál, valamint a közvetlen őket irányító vezetői rétegnél.

Ennek a munkavállalói rétegnek még jó az egészségi állapota, kapósak a munkaerőpiacon, illetve ebből eredően maguk is dinamikusabbak, változtatásra készek. Életüknek egy olyan szakaszát élik, amely szükségessé teszi a lehetőségek kiaknázását. Náluk a legmagasabbak családfenntartás költségei, gyereknevelés, otthonteremtés terén. Magas kiadásaik sarkalják őket a legjobb feltételek felkutatására és elfoglalására.

Image result for jump jobs

A jövedelem mellett, fontos szemponttá vált, hogy mennyi túlórát kell vállalniuk ugyanazért a bérért, marad-e idejük a családra és önmagukra. Az előbbieken túl pedig már a munka által kiváltott stressz is bekerült a mérlegelési szempontok közé. A szervezetlenség, a nem megfelelő vezetési módszerek, kiölik belőlük a munkáltató iránti lojalitást. De távozásra sarkaló tényező az is, ha a folyamatosan növekvő teljesítményelvárások nem párosulnak az ehhez szükséges feltételek fejlesztésével.

 Mint mindennek, ennek is van jó és rossz oldala.

A fluktuáció kedvező hatásai

Vállalat esetében

Távozó munkatárs esetében

· dinamikus állapotban tartja a céget

· a belépők más tapasztalatokkal, látásmóddal gazdagítják a szervezetet

· az új munkatársak magas motiváltsági szinttel rendelkeznek

· az újonnan érkezettek elfogadják a változtatási elképzeléseket, és partnerek azok végrehajtásában

· A céget elhagyók számára új lehetőségek nyílnak meg

· Véget ér egy olyan állapot, amiben ő nem érezte jól magát

· Csökken a kiégés veszélye

A fluktuáció kedvezőtlen hatásai

Vállalat esetében

Távozó munkatárs esetében

· A munkavégzés minőségének romlása

· A csapat szétzilálódása

· Folyamatos betanításból eredő többletterhelés

· A munkatársak bizalmatlanokká válnak az újonnan érkezőkkel szemben

· A cég jóhíre csökken

· Csalódottság érzése

· Személyiség sérülések

·  Magas stressz szint

· Elbizonytalanodás

 

A kilépő munkatársak a távozás indokaként leginkább azzal érvelnek, hogy máshol jobb lehetőséget kínáltak nekik. Ezt az indokot a cég vezetői az esetek jelentős részében kizárólag az anyagiakra értelmezik. Ugyan akkor, ha egy kicsit elbeszélgetünk a távozó munkatárssal kiderül, hogy valójában más okok indították el benne a távozás gondolatát.

Kapcsolódó kép

Természetes azonban, hogy ha valaki új munkahelyet keres a jelenlegi cégénél kapott jövedelem fölött szeretne munkát találni, és csak olyan helyre pályázik, ahol ezt biztosítottnak látja. Ezen túlmenően pedig reménykedik abban, hogy az egyéb feltételek is jobbak lesznek az új helyen.

Szólj hozzá!

Címkék: munka szervezés felmondás munkaerőpiac cégvezetés fluktuáció munkaerőhiány szervezetfejlesztés munkahely váltás munkakultúra Cégfejlesztés munkaerő megtartása

A cégvezetői generációváltás kihívásai - nyugdíjba menő cégvezetők nehéz helyzetbe kerülő utódai

2019.02.08. 08:00 Kovács Tünde

 

A 20-30 éve céget irányító elsőszámú vezetők - az öreg rókák - érdemei elvitathatatlanok. Létrehoztak, felfuttattak és megerősítettek komoly erőfeszítések árán egy-egy céget, multileányvállalatot.  A cég hőskorában maguk is hatalmas lendülettel, energiával vitték előre a szervezetet. Nevet szereztek a vállalatnak és önmaguknak is. Idővel azonban stabilizálódik a cég, jól kiszámíthatóvá válik a működése, nyereséggeneráló képessége, és veszít a dinamikájából. Mivel minden céget emberek működtetnek a lendületvesztés az ott dolgozókra is jellemző lesz. Ez egy természetes folyamat, hiszen hosszú távon nem lehet csúcsra járatni az embereket. A cégvezető is megváltozik, a 40 éves hajtós emberből inkább a korábbi energia befektetéseket élvező, megfontolt a visszavonulás előtt álló vezető lesz.

 

Kapcsolódó kép

 

A jótékony Mikulásbácsik

Gyakran találkozom azzal a jelenséggel, hogy a nyugdíjba készülő cégvezető az utolsó éveiben már nem hoz népszerűtlen döntéseket, sőt a jótékony ajándékokat osztogató Mikulásbácsi szerepét veszi fel. Ez elsősorban a magyar középvállalatok tulajdonosai, vagy a multicégek elsőszámú vezetői között a leggyakoribb. A korábbi érdemeiből eredően az anyavállalat is többet elnéz az idős vezetőnek. A piac megkövetelte változásokat már nem vele akarják végrehajtatni. Kivárják, amíg az utód elfoglalja a helyét, sőt annak kiválasztásában lényeges szempont rendszer lesz, a halaszthatatlan változások menedzselésének képessége.

Egy német tulajdonban lévő magyar leányvállalat ügyvezető igazgatója nyugdíjazása előtt másfél évvel mondta nekem, hogy pontosan tudja milyen intézkedéseket kellene megtennie, mely munkaköröket kellene megszüntetnie, a profitmaximalizálás érdekében, de jó emlékeket akar maga után hagyni, ezért ezeket meghagyja az utódjának. Mire az utód átvette a cég irányítását a 4 évvel ezelőtti 10% feletti nyereség 1% alá csökkent és ebből a helyzetből kellett újra fejlődési pályára állítania a vállaltot.

 

Képtalálat a következőre: „gift giving”

 

Egy másik szintén visszavonulásra készülő ügyvezető pedig teljes szabadságot adott munkatársainak munkamódszerik megválasztásában, sőt a szlogenjükké tették, hogy ők az ágazaton belüli legjobb fizetéseket és juttatásokat nyújtó cég. Valóban az is volt, mert kétszeres alapfizetéseket és háromszoros prémiumokat kaptak az ott dolgozók a versenytárs cégekhez képest, úgy hogy egyáltalán nem törekedtek piaci helyzetük javítására. Amikor először jártam a cégnél, legelsőre a dolgozói parkolóban álló különböző márkájú új autók sokasága tűnt fel,  mert a vállalat által biztosított gépkocsik kiválasztásában a kollégák szabadon dönthettek. Természetesen a gépkocsikról a céges jelölések is hiányoztak és amikor az új igazgató fel akarta matricáztatni azokat, komoly felháborodással szembesült.

 

Az embertelen tűnő új vezetők

A javakban való egy-két évnyi dőzsölésnek azonban megjön a böjtje. Az új vezetőnek kell megtennie a népszerűtlen intézkedéseket, egyfajta rendszert és rendet létrehozni a cégnél.  Természetesen ezzel maga is népszerűtlenné válik, és a változtatási elképzeléseit nagyon nehezen tudja keresztül vinni, hiszen komoly ellenállásba ütközik.

A dolgozók elkényelmesedéséből és elkényeztetettségéből eredően nagyon nehéz olyan módszereket találnia, amellyel dinamizálni lehet a társaságot. A korábbi juttatások mértékének visszafogását, valamint az emelkedő teljesítmény elvárásokat a munkatársak lelki traumaként élik meg, ami szintén csökkenti a motiváltságukat.

 

Képtalálat a következőre: „company management”

 

Milyen megoldásokkal lehet az ilyen cégeket dinamizálni?

A cég kialakult kultúrájának megváltoztatása az elsődleges feladat, mert a dolgozóknál gondolkodásmód váltásra van szükség. A munkatársakkal a vezetőnek nyíltan ismertetnie kell az új irányokat, elvárásokat, és részletesen el kell magyaráznia ennek okát. Ezt sajnos nem elég egyszer tenni, hanem folyamatosan ismételni szükséges mindaddig, amíg az új vállalati kultúra megszilárdul. A változtatásokat tervszerűen időben ütemezett módon kell, hogy bevezessék. Ahhoz, hogy az új elvárásoknak a munkatársak eleget tudjanak tenni rendszeres megbeszélésekre, munkaköri készségfejlesztő tréningekre, coachingra van szükség. Magának az első számú vezetőnek is segítséget kell igényelnie az anyavállalattól, külső tanácsadótól, hiszen a változtatás során generálódott új helyzeteket neki is át kell látnia, megfelelően értelmeznie és ennek megfelelő taktikával tovább lépnie.

Szólj hozzá!

Címkék: motiváció ellenállás cégvezetés válságkezelés szervezetfejlesztés vállalatirányítás visszavonulás generációváltás ügyvezetés vállalati kultúra csúcsvezető nyugdíjbavonulás motiváció vesztés vezető váltás szervezeti teljesítmény vezetőkiválasztás

Japán a legtöbb legrégebben működő cégek országa

2019.01.15. 12:27 Kovács Tünde

 

A világon legrégebben működő cégek Japánban találhatók.

Mitől képes egy cég évszázadokon át fennmaradni, eredményesen prosperálni? Úgy látszik, ennek a titkát leginkább a Japánok tudják. Ugyan is itt találjuk a legtöbb olyan vállalkozást, amely akár 500 éves múltra tekint vissza.

 

Képtalálat a következőre: „Japan”

 

Michael Gerber „A vállalkozás mítosza” című könyvében azt írja, hogy az USA-ban a kezdő kis- és középvállalkozások 40%-a nem éri meg az első születésnapját. A következő 40% pedig az ötödik születésnapját. Tehát 80% már az első öt évben meghal. Ezeknél a cégeknél nagyon rövid az életciklus.

Jelenleg a világ 500 legértékesebb vállalatának átlagos kora alig 20 év, azonban a 60-as évek előtt még több mint 60 év volt az átlag kor, azaz az évek során újabb és újabb szereplők léptek be a legnagyobbak közé, és hosszú ideje működő szereplők kerültek ki onnan. Richard N. Foster tanácsadó elemzéséből kiderül, hogy a jövőben további átlag-életkorbeli csökkenés várható, és 2030 körül, csupán 12 év körül mozog majd a legnagyobbak átlagos életkora is.

Ichak Adizes a „Vállalatok életciklusai” című könyvében a gazdasági szervezetek létét az emberi élet korszakaival rokonítja. Minden cég egyszer megalakul, vagyis megszületik, és valamikor befejezi működését és ezzel véget ér az élete. Adizes elmélete szerint a vállalatoknak is életszakaszai vannak, ugyan úgy, mint az embereknek.

Ezek az életszakaszok lehetőségeket és veszélyeket hordoznak magukban. A vezetők feladata a lehetőségek maximális kiaknázása, és a veszélyek elkerülése. A szerző könyvében részletesen leírja melyek ezek a lehetőségek és mik a veszélyek. Ezzel a könyve a vállalt vezetők és tanácsadók alapművévé vált.

 

Kapcsolódó kép

 

A világjelenségekkel szemben meglepő az a tény, hogy Japánban a megalakuló cégek 90% képes életben maradni több emberöltőn keresztül, és nagyon magas azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek akár 500 éve talpon vannak. Ezzel a jelenséggel Mogi Ken Tokióban élő, kutatóprofesszor foglalkozik. Ő a vállalkozások hosszú életképességét a Japán gazdaság működésének kivételes értékével a fenntarthatósággal magyarázza. Kutatásai szerint a fenntarthatóság szoros kapcsolatban áll az egyéni szabadság és siker háttérbe szorításával és az önuralommal.

Összehasonlítva olyan cégek világsikereivel, mint az Apple, a Google, vagy a Facebook, a Japán gazdaság működésére a startupok viszonylag csekély hatásúak, mert ott a siker és a ragyogás tartománya túl kicsi ahhoz, hogy világméretekben ható egyéniségek teret kapjanak.

 

Képtalálat a következőre: „japanese economy”

 

Mogi Ken hazája kultúrájára megállapítja, hogy az egyéni igények háttérbe szorításának eredményeképpen a japánok művészi szintre fejlesztették a szerénységet, a puritán ízlést és az elegáns visszafogottságot. A japán szellemiség inkább visszafogott, de kitartó, ennek eredményeképpen, ha valamibe bele kezdenek, azt nagyon hosszú ideig mozgásban tudják tartani.

A kutató véleménye szerint az az értékrendszer, amely azokra a kevesekre összpontosít, akik a csúcson vannak nem fenntartható. Valakinek gyengébbnek kell lennie, hogy más a csúcson lehessen. A világméretű versenyben el kell gondolkodni azon, hogy a győzelmi megszállottság milyen következményekkel jár, mert az eredmény létrehozás mellékterméke a mértéktelen stressz és bizonytalanság egyéni és társadalmi szinten egyaránt.

Szólj hozzá!

Címkék: munka gazdaság szervezés országok cégvezetés válságkezelés szervezetfejlesztés vállalatirányítás vállalati kultúra kulturális különbségek várakoztatás személyiség.

Kit engedünk be a csapatba és kit nem? – munkahelyi esettanulmány

2017.02.03. 12:05 Kovács Tünde

A csoport legmagasabb létszáma 12 fő volt a múltévben. A 3 törzsgárdatag kivételével mindenki lecserélődött. Még a vezetőjük is. A vezető 10 év alatt két csoportot épített fel a cégnél. Ő dolgozta ki a működésük egész rendszerét, ő választotta ki az új kollégákat és ő tanította be az újonnan belépőket. Kemény munka volt, de a cég profitja szépen nőtt. Nemzetközileg is ismerté és elismertté vált a vállalat. A fiatal csapat átlag életkora 32 év. Az első csoport kiépítése után az ügyvezető igazgató úgy döntött, hogy a csoport vezetését egy multinacionális cégnél szakmai és vezetői tapasztalatokat szerzett új munkatársra bízza. A volt csoportvezetőnek pedig mint új lehetőséget egy következő csoport létrehozásának feladatát adja.

A megbízást a régi vezető örömmel fogadta, úgy gondolta, hogy korábbi tapasztalatai alapján, könnyen fogja tudni teljesíteni az elvárásokat. A feladat azonban sziszifuszi munkává vált, amit felépített 3-4 hónap alatt, az a következő 3-4 hónapban leomlott és kezdhette ellőről az egészet. Munkája folyamatosan új munkatársak kereséséből, betanításából állt. Az újonnan jövők a próbaidő alatt, vagy azt követően néhány hónap múlva távoztak a cégtől. Közel három év után a csoportvezető is feladta és bejelentette a felmondását. Indoka az volt, hogy „belefáradt az állandóan ismétlődő és eredménytelen munkatárs kiválasztásba és betanításba.”

Ezután az új csoportvezetővel együtt az ügyvezető közel egy időben még 4 embert vett fel a csoportba, akik közül 2 fő ismét rövid idő múlva távozott és a harmadik ember elküldése is napirendre került.

A magas fluktuációnak meg kellett találnunk az okát, ami ilyen esetekben a csoport működési sajátosságainak feltárásával kezdődik. Az átvilágítás során kiderült, hogy a jó csapatszellem kialakítására és védelmére a csoport nagyon nagy figyelmet fordít, de azt sajátságosan értelmezve eltorzították, és a demokratikus vezetés adta lehetőségekkel visszaéltek. Egyértelművé vált, hogy a fluktuációt három csoporttag generálja. Ez a három személy az alábbi szereposztásban végezte a számukra nem tetsző új- és régi tagok kiirtását: Irányító, aktivista, figyelemfelhívó. Az irányító döntötte el ki az aki a munkatársak közül arra érdemes, hogy maguk közé fogadják. Az aktivista találta ki azokat a módszereket amelyekkel borsot lehetett törni a számukra nem szimpatikus emberek orra alá. A módszerek között az alábbiak szerepeltek: információ visszatartás, segítségnyújtás megtagadása, a nem tökéletesen kivitelezett feladatok reflektorfénybe állítása, barátságtalan viselkedés, munkaszüneti beszélgetésekből való kiszorítás, kifigurázás, a másik kárára való poénkodás. A figyelemfelhívó tartotta a kapcsolatot a csoportvezetővel és az ügyvezető igazgatóval. Rendszeresen felhívta figyelmüket a kiszemelt személy hibáira, tehetetlenségére, a munkakör betöltésére való alkalmatlanságára. Munkájuk eredményeképpen, a kolléga előbb utóbb olyan stresszes állapotba került, hogy hibát hibára halmozott és valóban alkalmatlannak tűnt munkája ellátására. Ekkor vagy önszántából menekült el a cégtől, vagy felmondtak neki.

Amikor a klikk fluktuációt elősegítő magatartására az ügyvezető igazgató rájött, mindegyikkel négyszemközt beszélt, és elmagyarázta nekik, hogy az újonnan felvett a szakmában komoly elismerést szerzett kolléga, miért fontos a cégnek, és kérte segítségüket a beilleszkedésben. Ezt követően a három ember arra a következtetésre jutott, hogy az ügyvezető jobban kedveli az új embert mint őket, akik régóta elhivatott alkalmazottak és még inkább nehezítették dolgát. „Közösség építő munkájukat” siker koronázta. A kolléga feszültségét olyan magas szinten tudták tartani, hogy egy nehéz helyzet kezelése után ő kiborult és megengedhetetlen stílusban beszélt az ügyvezetővel, ennek következtében mennie kellett a cégtől. Ezen felbuzdulva a kis csoport újabb akcióba lendült. Egy fiatal kezdő kollégára vetették magukat. Az erőviszonyok ebben a stádiumban az ügyvezető és a csoportvezető számára is körvonalazódtak. A triádra vonatkozóan meg kellett hozni a döntést; - annak irányítójának mondtak fel.

Szólj hozzá!

Címkék: munkapszichológia csoportmunka eladás cégvezetés klikkesedés fluktuáció szervezetfejlesztés munkakultúra csoportkultúra vezetésmódszertan munkatárs kiválasztás