Életemben eddig négy nagy gazdasági válságot éltem meg, amelyből három már a rendszerváltás utánra esett, és szervezetfejlesztési tanácsadóként több cégvezetővel együtt dolgoztuk ki ezekben az időszakokban a „hogyan tovább” módszerét. Ebből eredően azt tapasztaltam, hogy azok a vállalatok tudták sikeresen kezelni a gazdasági válságokat, akik szembe mertek nézni a valósággal, és a súlyuknak megfelelően viszonyultak a helyzethez. Képesek voltak korábbi működési formájuk gyors és hatékony átalakítására.

Több közgazdász kutató, foglalkozik tudományos szinten a versenygazdaság ciklikusságával, és elméletben levezették ennek okát, amelynek leírásába én most nem megyek bele, mert bőségesen találhatunk erről publikációkat a neten. Inkább csak érdekességképpen említem a bibliában szereplő egyiptomi 7 kövér esztendő utáni 7 sovány esztendőt, ami már évezredekkel ezelőtt megállapította a gazdaság működésének periodicitását. Ennek ellenére még egy évvel ezelőtt is több média interjúban lehetett hallani, vagy olvasni, hogy a kormányok politikai szinten képesek kezelni és fenntartani a gazdasági növekedést és kivédeni a konjunktúra és recesszió váltakozását.

Közgazdaságtanban képzett emberek természetesen ezeket a híreket nem veszik komolyan, de ha valaki nem rendelkezik ezen a területen kellő ismeretekkel, kialakulhat nála egy hamis illúzió a mikro- és makrogazdaság működésére vonatkozóan.

A 2020 augusztusában megjelent gazdasági mutatók alapján szerkesztett diagramon jól látható a magyar gazdaság 2004 és 2018 közötti 14 éves recesszió és konjunktúra ciklusa, ami véletlenül megegyezik a bibliai 7 sovány és kövér esztendő periódusával. :)  Ha megfigyeljük a görbe alakulását, a 2004-es GDP növekedési arányt 2018-ban haladta meg gazdaságunk, 2019-ben már jól látható a csökkenés.

Jánossy Ferenc A gazdasági fejlődés trendvonala és a helyreállítási periódusok című könyvében elegáns elemzést ad a nagy visszaesések utáni helyreállítások gyorsaságáról és annak okairól. Bemutatja, hogy a gyors növekedés nem az utolsó „békeév” szintjéig, hanem addig tart, ahová a gazdaság válság nélkül fejlődött volna, és ennek kulcstényezője az emberi tudás szerkezete, az egymást követő, egymást egyre magasabb szinten kiképző generációk, amelyek a tudásukhoz illesztik a termelés materiális tényezőit.

Vaszari András közgazdász-szociológus ezt a mai viszonyokra úgy alkalmazza, hogy „ … a gyors növekedés nem az utolsó „békeév” szintjéig, hanem addig tart, ahová a gazdaság válság nélkül természetes növekedéssel (a fogyasztás és termelés mesterséges gerjesztése nélkül) fejlődött volna …”

Ha közgazdaságilag elemezzük a jelenlegi helyzetet, és prognosztizáljuk a jövőt, hamis illúzió gyors felpattanásról beszélni, és ebben reménykedni. A recesszió mély és innen körülbelül 10-12 év amíg elérjük –s meghaladjuk a 2018-as GDP növekedés szintjét. Ki kell hangsúlyozni, hogy éves növekedésről beszélünk, amit az előző éves szinthez viszonyítunk.

A reális helyzetértékeléshez az is hozzá tartozik, ha egy ország a GDP növekedését önmagához viszonyítjuk, akkor gyakran előfordul, hogy az alacsonyabb GDP-t előállító országok esetében egy magasabb növekedési arány a GDP termelésben még messze elmaradhat egy nála gazdaságilag fejlettebb, de alacsonyabb növekedési arányt mutató országétól.

Miért fontos, hogy a vállalatok vezetői tisztában legyenek mikro- és makrogazdasági helyzetükkel, jövőbeni kilátásaikkal?

• Mert a hamis optimizmussal nem a valós helyzetből indulnak ki, és nem egy ténylegesen bekövetkező jövőre készítik fel a cégeket.
• A túlzottan derűlátó előrejelzések más típusú feladatok tervezését kívánják, mint a hosszan tartó felemelkedés.
• Az optimista forgatókönyvek csökkentik a vezetők és munkavállalók erőfeszítéseit a valós helyzet kezelése során.
• A gyors felpattanás hiedelme passzivitásra és kivárásra sarkalja az embereket.
• A remélt gyors visszapattanás elmaradása, az emberekben csalódást és közös vállalati depressziót generál, mint amelyet - ugyan más vonatkozásban - már egyszer megtapasztaltunk 1990-93 között.

Mi az előnye, ha beismerjük, hogy az utolsó 100 év legnagyobb gazdasági válságába kerültünk?

• Az egész céget áthatja az őszinte nyílt kommunikáció légköre.
• A bajban az emberek összefognak, és közös erővel akarnak túl lenni a nehézségeken.
• A beosztottak megértik a vállalati változtatások szükségességét, és támogatják azokat.
• A munkavállalók elfogadják a kényszer intézkedéseket, és együttműködnek a válság hatására bekövetkező új feladatok végrehajtásában.
• Az egyéni és csoportos motiváció megnövekszik, mindenki a változás és változtatás részesévé akar válni.
• A válsághelyzeten való úrrá levés szándéka megnöveli a kreativitást egyéni és vállalati szinten egyaránt.
• A dolgozók lojalitása a vezetők felé növekszik.

Ezért nagyon fontos, hogy a vezetők szembe merjenek nézni a realitással, és ebből kiindulva dolgozzák ki a cég- és üzletfejlesztési feladataikat.

A 20-30 éve céget irányító elsőszámú vezetők - az öreg rókák - érdemei elvitathatatlanok. Létrehoztak, felfuttattak és megerősítettek komoly erőfeszítések árán egy-egy céget, multileányvállalatot.  A cég hőskorában maguk is hatalmas lendülettel, energiával vitték előre a szervezetet. Nevet szereztek a vállalatnak és önmaguknak is. Idővel azonban stabilizálódik a cég, jól kiszámíthatóvá válik a működése, nyereséggeneráló képessége, és veszít a dinamikájából. Mivel minden céget emberek működtetnek a lendületvesztés az ott dolgozókra is jellemző lesz. Ez egy természetes folyamat, hiszen hosszú távon nem lehet csúcsra járatni az embereket. A cégvezető is megváltozik, a 40 éves hajtós emberből inkább a korábbi energia befektetéseket élvező, megfontolt a visszavonulás előtt álló vezető lesz.

A jótékony Mikulásbácsik

Gyakran találkozom azzal a jelenséggel, hogy a nyugdíjba készülő cégvezető az utolsó éveiben már nem hoz népszerűtlen döntéseket, sőt a jótékony ajándékokat osztogató Mikulásbácsi szerepét veszi fel. Ez elsősorban a magyar középvállalatok tulajdonosai, vagy a multicégek elsőszámú vezetői között a leggyakoribb. A korábbi érdemeiből eredően az anyavállalat is többet elnéz az idős vezetőnek. A piac megkövetelte változásokat már nem vele akarják végrehajtatni. Kivárják, amíg az utód elfoglalja a helyét, sőt annak kiválasztásában lényeges szempont rendszer lesz, a halaszthatatlan változások menedzselésének képessége.

Egy német tulajdonban lévő magyar leányvállalat ügyvezető igazgatója nyugdíjazása előtt másfél évvel mondta nekem, hogy pontosan tudja milyen intézkedéseket kellene megtennie, mely munkaköröket kellene megszüntetnie, a profitmaximalizálás érdekében, de jó emlékeket akar maga után hagyni, ezért ezeket meghagyja az utódjának. Mire az utód átvette a cég irányítását a 4 évvel ezelőtti 10% feletti nyereség 1% alá csökkent és ebből a helyzetből kellett újra fejlődési pályára állítania a vállaltot.

Egy másik szintén visszavonulásra készülő ügyvezető pedig teljes szabadságot adott munkatársainak munkamódszerik megválasztásában, sőt a szlogenjükké tették, hogy ők az ágazaton belüli legjobb fizetéseket és juttatásokat nyújtó cég. Valóban az is volt, mert kétszeres alapfizetéseket és háromszoros prémiumokat kaptak az ott dolgozók a versenytárs cégekhez képest, úgy hogy egyáltalán nem törekedtek piaci helyzetük javítására. Amikor először jártam a cégnél, legelsőre a dolgozói parkolóban álló különböző márkájú új autók sokasága tűnt fel,  mert a vállalat által biztosított gépkocsik kiválasztásában a kollégák szabadon dönthettek. Természetesen a gépkocsikról a céges jelölések is hiányoztak és amikor az új igazgató fel akarta matricáztatni azokat, komoly felháborodással szembesült.

Az embertelen tűnő új vezetők

A javakban való egy-két évnyi dőzsölésnek azonban megjön a böjtje. Az új vezetőnek kell megtennie a népszerűtlen intézkedéseket, egyfajta rendszert és rendet létrehozni a cégnél.  Természetesen ezzel maga is népszerűtlenné válik, és a változtatási elképzeléseit nagyon nehezen tudja keresztül vinni, hiszen komoly ellenállásba ütközik.

A dolgozók elkényelmesedéséből és elkényeztetettségéből eredően nagyon nehéz olyan módszereket találnia, amellyel dinamizálni lehet a társaságot. A korábbi juttatások mértékének visszafogását, valamint az emelkedő teljesítmény elvárásokat a munkatársak lelki traumaként élik meg, ami szintén csökkenti a motiváltságukat.

Milyen megoldásokkal lehet az ilyen cégeket dinamizálni?

A cég kialakult kultúrájának megváltoztatása az elsődleges feladat, mert a dolgozóknál gondolkodásmód váltásra van szükség. A munkatársakkal a vezetőnek nyíltan ismertetnie kell az új irányokat, elvárásokat, és részletesen el kell magyaráznia ennek okát. Ezt sajnos nem elég egyszer tenni, hanem folyamatosan ismételni szükséges mindaddig, amíg az új vállalati kultúra megszilárdul. A változtatásokat tervszerűen időben ütemezett módon kell, hogy bevezessék. Ahhoz, hogy az új elvárásoknak a munkatársak eleget tudjanak tenni rendszeres megbeszélésekre, munkaköri készségfejlesztő tréningekre, coachingra van szükség. Magának az első számú vezetőnek is segítséget kell igényelnie az anyavállalattól, külső tanácsadótól, hiszen a változtatás során generálódott új helyzeteket neki is át kell látnia, megfelelően értelmeznie és ennek megfelelő taktikával tovább lépnie.

A világon legrégebben működő cégek Japánban találhatók.

Mitől képes egy cég évszázadokon át fennmaradni, eredményesen prosperálni? Úgy látszik, ennek a titkát leginkább a Japánok tudják. Ugyan is itt találjuk a legtöbb olyan vállalkozást, amely akár 500 éves múltra tekint vissza.

Michael Gerber „A vállalkozás mítosza” című könyvében azt írja, hogy az USA-ban a kezdő kis- és középvállalkozások 40%-a nem éri meg az első születésnapját. A következő 40% pedig az ötödik születésnapját. Tehát 80% már az első öt évben meghal. Ezeknél a cégeknél nagyon rövid az életciklus.

Jelenleg a világ 500 legértékesebb vállalatának átlagos kora alig 20 év, azonban a 60-as évek előtt még több mint 60 év volt az átlag kor, azaz az évek során újabb és újabb szereplők léptek be a legnagyobbak közé, és hosszú ideje működő szereplők kerültek ki onnan. Richard N. Foster tanácsadó elemzéséből kiderül, hogy a jövőben további átlag-életkorbeli csökkenés várható, és 2030 körül, csupán 12 év körül mozog majd a legnagyobbak átlagos életkora is.

Ichak Adizes a „Vállalatok életciklusai” című könyvében a gazdasági szervezetek létét az emberi élet korszakaival rokonítja. Minden cég egyszer megalakul, vagyis megszületik, és valamikor befejezi működését és ezzel véget ér az élete. Adizes elmélete szerint a vállalatoknak is életszakaszai vannak, ugyan úgy, mint az embereknek.

Ezek az életszakaszok lehetőségeket és veszélyeket hordoznak magukban. A vezetők feladata a lehetőségek maximális kiaknázása, és a veszélyek elkerülése. A szerző könyvében részletesen leírja melyek ezek a lehetőségek és mik a veszélyek. Ezzel a könyve a vállalt vezetők és tanácsadók alapművévé vált.

A világjelenségekkel szemben meglepő az a tény, hogy Japánban a megalakuló cégek 90% képes életben maradni több emberöltőn keresztül, és nagyon magas azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek akár 500 éve talpon vannak. Ezzel a jelenséggel Mogi Ken Tokióban élő, kutatóprofesszor foglalkozik. Ő a vállalkozások hosszú életképességét a Japán gazdaság működésének kivételes értékével a fenntarthatósággal magyarázza. Kutatásai szerint a fenntarthatóság szoros kapcsolatban áll az egyéni szabadság és siker háttérbe szorításával és az önuralommal.

Összehasonlítva olyan cégek világsikereivel, mint az Apple, a Google, vagy a Facebook, a Japán gazdaság működésére a startupok viszonylag csekély hatásúak, mert ott a siker és a ragyogás tartománya túl kicsi ahhoz, hogy világméretekben ható egyéniségek teret kapjanak.

Mogi Ken hazája kultúrájára megállapítja, hogy az egyéni igények háttérbe szorításának eredményeképpen a japánok művészi szintre fejlesztették a szerénységet, a puritán ízlést és az elegáns visszafogottságot. A japán szellemiség inkább visszafogott, de kitartó, ennek eredményeképpen, ha valamibe bele kezdenek, azt nagyon hosszú ideig mozgásban tudják tartani.

A kutató véleménye szerint az az értékrendszer, amely azokra a kevesekre összpontosít, akik a csúcson vannak nem fenntartható. Valakinek gyengébbnek kell lennie, hogy más a csúcson lehessen. A világméretű versenyben el kell gondolkodni azon, hogy a győzelmi megszállottság milyen következményekkel jár, mert az eredmény létrehozás mellékterméke a mértéktelen stressz és bizonytalanság egyéni és társadalmi szinten egyaránt.

A tankereffektus szót először egy hallgatómtól hallottam, aki saját cégének állapotát jellemezte így, akinek frissen kinevezett cégvezetőként feladata a folyamat visszafordítása volt. A jelenség a nagyvállalatok esetében következik be. Mint minden dolognak a földön a cégeknek is van egyfajta életútjuk, ami a megalakulással – születéssel - kezdődik és a végelszámolással – halállal - végződik. Semmi sem örök ezért a gazdaságban is számtalan dolog elindulásával és befejeződésével kell szembesülnünk.

A civilizáció kialakulásával egy időben megindultak a gazdasági vállalkozások is. A legnagyobbak az építőiparban alakultak ki. Már az időszámításunk előtt is voltak olyanok, amelyek sok ezer embert évtizedekig foglalkoztattak. Gondoljunk a kínai nagyfalra vagy az egyiptomi templom és piramis építkezésekre. Ezek óriási projektek voltak, és azok a szerveződések amelyek ezeket a monumentális alkotásokat létrehozták, komoly vállalati struktúrában működtek. Ugyan úgy volt születésük és haláluk mint a mai cégeknek, és végig mentek azokon az életszakaszokon is amelyeken a mai gazdasági társaságok.

Vannak lassan és vannak gyorsan öregedő cégek. A cégek életében is előfordulnak betegségek, amelyeket ha jól diagnosztizálunk képesek vagyunk kezelni és meggyógyítani. De ha nem veszünk róluk tudomást súlyosbodhatnak, és halálos kimenetelűvé és válhatnak.

A szervezetek növekedése és öregedése alatt a rugalmasság és az irányíthatóság kölcsönhatását értjük. Az életciklus elmélet alapján a vállalatok életútjában három markánsan elkülönülő szakasszal találkozunk. Ez a fiatal a felnőtt és az öreg kor.

A fiatal korú vállalatok rugalmassága nagy, könnyen képesek átalakulni, változni és változtatni, a pillanatnyi helyzetek kezelésére fókuszálnak. A férfikorban lévő vállalatok rugalmasak, de már a jelen mellet a jövőre is koncentrálnak, változásuk és változtatásuk tervezett.

Az öregkorukat élő vállalatok rugalmassága csekély, a múlt eredményeivel vannak elfoglalva, a régi jól bevált módszereket követik, nem vagy csak nagyon nehezen tudnak irányt változtatni.

A tankereffektus a cég öregedésére figyelmeztet bennünket. A fiatal korból megmaradt lendület viszi tovább a céget, de már nagyon nehezen tud irányt változtatni. Olyan mint egy óriási hajó, viszi a rakományát, halad előre, de a környezeti változásokra képtelen gyorsan reagálni.

Felmerül a kérdés mi a teendője a vezetésnek ebben a helyzetben? Ha ezt a jelenséget érzékeljük átfogó változtatásokra van szükség. Ezeknek a változtatásoknak a célja a folyamat visszafordítása, a vállalat megfiatalítása, az öregkorból a férfikorba történő visszahelyezése. A szervezet ezzel visszanyeri rugalmasságát irányíthatóságát, reakció ideje lerövidül. A nehezen irányítható tanker, gyorsnaszáddá változik.

A tankereffektus megszüntetésére sokféle lehetősége nyílik. Minden cégnél a saját helyzetből kiindulva, egyedileg kidolgozott módszerek alapján képes ezt a vezetés végig vinni. A vezetés módszertani képzéseinken a változtatásmenedzsment témakörében 2 nap alatt kap megfelelő felkészítést egy vezető arra, hogy miként hozza lendületbe cégét.

A képzés témakörei:

•          A változtatást szükségessé tevő tényezők meghatározása
•          A változtatások által elérendő célok kitűzése
•          A vezető szerepe a változtatások megvalósításában
•          Eszközök a változtatások megvalósításában és végigvitelében
•          A változtatás területeinek meghatározása
•          A változtatás stratégiájának kidolgozása
•          A változtatás cselekvési tervének kidolgozása
•          A kreativitás szerepe a változások menedzselésében, kreatív változtatástechnikák
•          A változtatások elfogadtatása, a megfelelő kommunikáció kidolgozása
•          A változtatással szembeni ellenállások kezelése

Az egyszemélyes képzés során a cégvezető végig saját vállalatán dolgozik, és konkrét cselekvési tervet állít össze elképzelései kivitelezésére.