Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 25 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

november 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Címkék

agresszió (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) Állásinterjú (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyavállalat (1) barndépítés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérfeszültség (2) bérstratégia (1) beszerzés (2) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) céges oktatások (1) Cégfejlesztés (4) cégvezetés (12) cég vezetés (1) coaching (1) Család (2) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) edukáció (1) edukálás (1) egészség (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (5) eladástechnika (1) életkor (1) elhelyezkedés (2) ellenőrzés hiánya (1) előmenetel (1) eredmény (1) értékek (1) Értékesítés (3) értékesítés (9) értékesítő (2) érzelmek (2) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) felnőttképzés (2) férfiak és nők a munkahelyen (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) fluktuáció (1) foglalkoztatás (1) gazdálkodás (2) gazdaság (3) generációk (4) generációváltás (2) gesztusok (1) házasság (1) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) honlap (1) HR (11) humánerőforrás fejlesztés (1) humánpolitika (1) idősek (2) innováció (1) jövedelem különbségek (1) jövő (3) juttatások (1) kapcsolat (1) karrier (16) Karrier (1) karrier-portfólió (1) kényszteresség (1) képzés (4) képzés módszertan (1) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kivándorlás (1) klikkesedés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (3) kórházi fertőzés (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) likviditás (1) magatartás (1) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (1) marketing (7) Maslow piramis (1) megszóllítás (1) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (1) menedzsment (1) monotonitás (1) motiváció (11) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) Munka (1) munka (13) munkabérek (1) munkaerőpiac (6) munkahelyek (4) munkaköri készségfejlesztés (2) munkakultúra (4) munkanélküliség (3) munkapszichológia (5) munkaszervezés (2) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munka pszichológia (1) nemzedékváltás (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) oktatás (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) öreg (1) öregedés (1) párkapcsolat (4) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) projekt (1) pszichológia (6) racionalitás (1) reklám (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) siker (2) sikerrecept (2) sorbanállás (1) stressz (1) személyiség. (1) személyiségfejlesztés (1) szervezés (1) szervezetfejlesztés (1) szociológia (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) tanulás (2) Tanulás (1) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (1) tehetség (1) tervezés (3) testbeszéd (1) törzsvevő (1) tréning (2) tudás (2) túlóra (1) ügyfél (2) ügyfélszolgálat (4) ujrakezdés (1) Üzlet (4) üzlet (5) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (8) vállalati képzések (2) vállalati oktatás (1) válság (1) válságkezelés (1) változtatás (2) várakoztatás (1) vásárlás (2) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) verseny (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (2) vevőszolgálat (1) Vezetés (3) vezetés (15) vezetésmódszertan (13) vezetőikommunikáció (2) website (1) Y generáció (1) y generáció (1) Z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


Szexizmus a munkahelyeken

2017.04.24. 15:45 Kovács Tünde

Szexizmusról a munkahelyen akkor beszélünk, amikor a nőket és férfiakat különböző tulajdonságokkal ruházzák fel, és ennek alapján nemek szerint két nagy csoportba sorolják őket. Ezek a tulajdonságok lehetnek jók, vagy rosszak, de mindenképpen a nemek szerinti elkülönítés a céljuk. Például: A férfiak racionális síkon közelítik meg a problémákat, a nők érzelmileg viszonyulnak hozzá, vagy a nők jól tűrik a monotonitást, a férfiak az újat keresik, esetleg a nők könnyen sírnak, a férfiak káromkodnak.

A szexizmussal foglalkozó írások és előadások legtöbbször arra is kitérnek, hogy a nemek szerinti megkülönböztetés a nők számára hátrányosak. Az én tapasztalatom, hogy ez mind a két fél számára lehet hátrányos, vagy előnyös attól függően, hogy ki és milyen céllal teszi. A szexizmus a manipuláció egyik eszköze, és aki ezzel él, az mindig a előnyszerzésre alkalmazza.

 

Például: „Mi nők sokkal könnyebben szótértünk egy dühös ügyféllel.” Az a nő aki ezt állítja, mindenféleképpen jobb színben akarja feltüntetni magát férfi kollégáinál. „A férfiak stratégiai gondolkodásmóddal rendelkeznek.” Ebben az esetben a közlő a férfi munkatársakat emeli magasabba szintre, és ezzel a hallgatóságban elismerést akar kiváltani irányukban.

Ahogyan látjuk, a beszélő ügyesen tudja úgy forgatni a szavakat, hogy nemek szerint a hallgatóban szimpátiát, segítő készséget, ellenkező esetben pedig unszimpátiát váltson ki.

Néhány évvel ezelőtt egy multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál, kérték a segítségemet az ott kialakult szexizmus és ennek negatív jelenségeként létrejött párkapcsolatok és párkapcsolati cserék okozta bonyodalmak rendezésében.

Első ízben amikor elmentem a céghez feltűnt, hogy az ott dolgozó férfiak és nők, már a megjelenésükkel és öltözködésükkel is a megszokottnál erősebben hangsúlyozzák nemi hovatartozásukat. Valamennyien rendkívül jól ápoltak voltak, a nők mélyen dekoltált idomaikat jól kiemelő ruhákat viseltek, a férfiak szintén a legújabb divatnak megfelelően öltözködtek. Egyértelmű volt, hogy mindkét nem a másiknak szeretett volna leginkább imponálni. Teljesítményük ezért átlag feletti volt, és szívesen maradtak bent túlórázni is. Amíg a szexizmus ezen a szinten volt a vezetőknek is tetszett. De ahogyan a cég, ez is tovább fejlődött. Lassan kialakultak a párkapcsolatok, ami között több szerelmi háromszög is megjelent. Vagyis egy-egy munkahelyi szerelmi viszony mögött legtöbbször volt egy család házastárssal, kisgyermekekkel. Mivel semmit sem lehet sokáig titokban tartani, az ott dolgozók figyelme már nem csak a munkára, hanem egy-egy férfi és női kolléga egymás közötti viszonyára is kiterjedt. A folyamatosan javuló teljesítmény kezdett veszíteni lendületéből. A helyzet akkor robban, amikor a szeretői, szerencsétlenebb esetben a családi kapcsolatok kezdtek felbomlani. Az érintettek stressz szintje már nem tette lehetővé a maximális munkateljesítményt, ami a szemlélők - drukkerek, ellendrukkerek - teljesítményére is kihatott. A kezdetben jól motivált csapat figyelme a családi és párkapcsolati konfliktusokra terelődött, és a munkateljesítmény rohamosan csökkenni kezdett.

 

 

Minél inkább homogén egy munkahelyi közösség, annál inkább képes csapatként közös cél irányában haladni. A homogenitást akkor tudjuk megteremteni, ha a munkatársakra emberként tekintünk, nem pedig nőkként és férfiakként viszonyulunk hozzájuk. Minden ember egyedi személyiség, amely tulajdonságok kombinációjának rendszerével bír, ezért páratlan és megismételhetetlen. Természetesen ennek része nemi identitása (hovatartozása) is, de ez a munkavilágában nem kaphat hangsúlyt.

A szexizmus ugyan abból a gondolkodásmódból gyökeredzik mint a rasszizmus. Munkahelyen nemük szerint kategorizálni az ott dolgozókat, éppen olyan mint vallásuk, politikai nézeteik, vagy bőr színük szerint megkülönböztetni őket.

De még mielőtt sokan tiltakoznának az előbbi mondatom olvasása kapcsán, fontos tisztán látni, hogy a munkahelyen kívüli helyzetekben vannak és szükségesek is női és férfi szerepek. Ezek a közeledésük ellenére is szétválnak egymástól, de manapság egyre gyakrabban találkozunk a hagyományos szerepek felcserélődésével is. Például: Az újabb generációknál a férfiak is ugyan olyan ügyesen tudják fürdetni, pelenkázni apró csemetéiket mint a nők, vagy a nők közül is vannak akik képesek megjavítani a wc tartályt, vagy focizni a kisfiaikkal. Szerencsére a fajfenntartási funkciók - normál körülmények esetében- , női és férfi szerep szerint működnek, a munkahelyi szerepeken kívül.

 

Szólj hozzá!

Címkék: munkapszichológia párkapcsolat vezetés csapatmunka vállalatirányítás vezetésmódszertan csapatpszichológia férfiak és nők a munkahelyen

Középvezetők ütközők között – a kétoldalú elvárásoknak való megfelelés a szakmai tudáson túli kihívásokat jelent

2017.03.18. 20:31 Kovács Tünde

A középvezetői státuszban két oldal elvárásainak kell megfelelni, a fölötte lévő vezető elvárásainak és a beosztottak elvárásainak. Ezek merőben különbözők lehetnek, és nem megfelelő vállalati kultúra esetén érdekkülönbségek is felléphetnek a két oldal között.

Egy középvezetőnek a tulajdonos vagy a felsővezetők részéről az alábbi elvárásoknak kell eleget tennie:

  • a tulajdonosi , felsővezetői döntések végrehajtása,
  • a feladat végrehajtásról tájékoztatás.

A beosztottak részéről támasztott elvárások:

  • a feladat teljesítéshez szüksége eszközök, anyagok és információk biztosítása,
  • jó munkaszervezés,
  • az egyéni teljesítmény értékelése,
  • egyéni- és csoportteljesítményt segítő légkör megteremtése,
  • szükség esetén szakmai tanácsadás,
  • a csoport érdekeinek képviselése a felsővezetők felé.

Ezek az elvárások szerencsés esetben összhangban vannak és célként is kitűzhetők, de előfordulnak olyan esetek, amikor az egyik elvárás teljesítése lehetetlenné teszi egy másik elvárás megvalósítását. Vannak cégek, ahol a tulajdonosi érdekek komoly összeütközésbe kerülnek a legalsóbb szinteken dolgozó munkavállalók érdekeivel, és a két ütköző felület között van a középvezető, akinek képesnek kell lennie az ütközések felfogására, az ellentétes érdekek összehangolására.

A felsővezető nézőpontjából a középvezető akkor látja el jól a feladatát, ha az általa kiadott  feladatokat a megfelelő minőségben, a megadott határidőre végrehajtatja beosztottaival, és ennek során képes az időközben jelentkező problémákat, az ő bevonása nélkül a csoportjával megoldani. Ezen túl a rendszeres tájékoztatás is fontos, de természetesen azt kívánja hallani, hogy az egyes munkarészek a tervezett ütemben elkészültek. A felsővezető számára a középvezető vezetési módszere érdektelen, amíg ezek az elvárásai kielégülnek.

A fenti elvárások teljesítéséhez a középvezetőnek az „eszközei” a saját beosztottai. Az ő teljesítménye, az irányítása alatt álló emberek teljesítményének a függvénye. Ahhoz, hogy beosztottaiból a maximális teljesítményt ki tudja hozni, teljesítenie kell az ő elvárásaikat. Ezzel létre jön a csereelmélet, vagyis a beosztottak akkor hajlandók a feléjük támasztott elvárásokat teljesíteni, ha ennek fejében az ő elvárásaik is teljesülnek.

A beosztottaknak ahhoz, hogy a kiadott feladatokat teljesíteni tudják szükségük van eszközökre, anyagokra és információra. A jó munkaszervezés révén ezek kellő időben, kellő mennyiségben és megfelelő minőségben kell, hogy a feladatot teljesítők rendelkezésére álljanak. A szervezés kritikus pontja, hogy egyes feladatrészeket a vezető kinek adja.

A beosztottak elvárják, - a csoport teljesítményének értékelése mellett, - egyéni teljesítésük figyelemmel kísérését és értékelését. A vezető és a beosztott közötti kommunikáció az egyéni motiváció fontos eszköze. Míg ösztönözni pénzzel tudunk, a motivációt (lelki ráhatást) a kommunikációval, a munkatárshoz való viszonyunkkal érjük el. Ebben a lelki ráhatásban a vezető saját személyiségét - mint eszközt - használja a célja elérése érdekében.

A csapatlégkör az együttdolgozó emberek egymáshoz való viszonyától, a csoport kultúrájától, normarendszerétől függ, ennek formálásában a vezetőnek aktív szerepet kell vállalnia. Hogy az egyéni és csoportos teljesítményt segítő vagy gátló légkör uralja a csapatot, azért a vezető felelős.

A középvezetőnek értenie kell az egyes munkafolyamatokhoz, hogy szükség esetén meg tudja mutatni azt, vagy tanácsaival segíteni tudjon. Minél egyszerűbb munkafolyamatokat látnak el a beosztottak, annál nagyobb az igényük arra, hogy a főnökök profi legyen benne.

A vezetőtől elvárják, hogy képviselje érdekeiket a felsővezetők felé, szükség szerint tegye szóvá ami számukra nem jó a cégnél, álljon ki értük. Ha ezt érzékelik, akkor elfogadják őt mint főnököt, és szívesen teljesítik kéréseit, utasításait.

Szólj hozzá!

Címkék: motiváció vezetés középvezető munka pszichológia HR vezetésmódszertan

Babzsákok a munkahelyen, avagy jön a Z generáció - A technikai fejlődés gyorsul a személyiség fejlődés lassul

2017.02.17. 12:14 Kovács Tünde

 

Újabb kihívások elé néznek a munkaadók az Z generáció munkapiacra lépésével! - Jelenik meg egyre több cikkben, tudományos értekezésben, és munkaügyi, vezetői konferenciák kedvenc témájává is vált az erre való felkészülés halaszthatatlansága.

„Az 1920 és 1939 között születettek az ún. veteránok, a Baby boom-korszak az 1940 és 1959 között született embereké, míg az X generációhoz az 1960 és 1979 között születettek tartoznak. Az Y generációba az 1980 és 1999 között, a Z generációba pedig az 1996 és 2007 között születetteket sorolják. Az alfa generáció elnevezés használatos arra a nemzedékre, amelynek tagjai 2007 után születtek.” – Wikipédia: Generáció marketing

Minden generációnak megvan a sajátságos viselkedési formája, szokás rendje, kultúrája, amelyet az a korszag táplált beléjük amelyben felnőttek. Ezért mielőtt bárki kritikával illetné az utána következő nemzedékeket, jó ha arra gondol, hogy ők a korábbi korosztályok nevelésének eredményei. Az is igaz, hogy az egyes generációk között, azért nincs akkora éles különbség, mint amilyet a publikációk sugallnak, az átmenetek lényegesen lágyabbak.

Az Y generációról legtöbbször azt emelik, ki hogy természetes módon használják a technika eszközeit, viszonylag későn önállósodnak, erősen én központúak, s ha valami nem tetszik nekik a munkahelyen, egyszerűen tovább állnak. A Z generációról még kevés a munkáltatói tapasztalat, de a cégek HR szakemberei a néhány pályakezdő kollégánál a következőket érzékelik: a technika eszközeit anyanyelvi szinten kezelik, rövid ideig képesek egy dologra figyelni, nehezen tűrik a szabályokat, teljesítő képességük erősen ingadozó, viszonylag gyorsan kifáradnak, az egész világban gondolkodnak, vagyis ők az informatikai forradalom és a globalizáció gyermekei.

Azonban ezek a kijelentések is nagyon általánosítók, inkább a tehetős szülők szűk csoportjának utódaira érvényesek, és kevésbé igazak az összeszerelő munkások, az adminisztratív feladatokat végzők, vagy szalag mellett dolgozók utódaira, akik társadalmi szinten lényegesen nagyobb hányadot képviselnek.

Úgy tűnik, hogy míg a technikai fejlődés gyorsul, ezzel párhuzamosan a személyiség érése lassul a korábbi időszakokhoz képest. A Z generáció munkahelyi viselkedése nagyon hasonlít a 30-50 évvel korábban születettek 5-7 éves korban produkált viselkedéséhez. Vagyis a személyiség fejlődés 10-15 éves lemaradásban van a Veteránok és a Baby boom korszak hasonló korosztályához képest. E mellet technikai ismereteik, információ szerző és feldolgozó képességük, valamint kreativitásuk messze meghaladja az előző korosztályok ugyan ebben az életkorban meglévő szintjét. A kihívást ez jelenti a munkaadók számára.

Mert egy gyógyszergyári technológusi, egy vasúti - vagy légi forgalom irányítói, egy 5-6 órás műtétet végző orvosi és asszisztensi, vagy egy könyvelő irodában adatrögzítői munkakörökben és még számtalan helyen a minőségi munkavégzésnél tartós odafigyelésre, szabályok betartására, és kiegyensúlyozott teljesítményre van szükség.

Ezek a képességek a személyiség fejlődésünk során alakulnak ki, több más képességgel és készséggel együtt. Ha a munkába álláskor a személyiség fejlődése még nem tart ott, hogy az egyén képes legyen az eredményes és hatékony munkavégzésére, akkor ezzel jó néhány kudarc által fog szembesülni. Ennek pozitívuma, hogy a kudarcok krízis helyzetet váltanak ki és minden sikeres krízis kilábalás személyiség fejlődéssel is jár. Vagyis amitől megóvtuk az utánunk következő nemzedéket a felnevelésük során, azt az élet fogja számukra „megadni” és elvégezni.

Ugyanis babzsákokkal, játszó és kreatív szobák létrehozásával a cégeknél, a személyiség fejlődés folyamatát továbbra is lassuló ütemben tartjuk. Munkáltatói részről a feladat olyan módszerek alkalmazása az új generáció betanítása során, amely nem csak a munka folyamatára és az eljárási módokra tanít, hanem azokat a készségeket is fejleszti, amelyek a munkakör ellátásához szükségesek. Toleranciának addig van helye, amíg az nem válik veszélyessé mások számára, és nem okoz anyagi károkat.

 

1 komment

Címkék: munkapszichológia vezetés vállalatirányítás humánerőforrás fejlesztés HR Y generáció Z generáció vezetésmódszertan vállalati képzések munkatárs kiválasztás munkaköri készségfejlesztés munkatárs betanítás

Munkahelyen belüli bérfeszültség kezelése

2017.01.24. 09:51 Kovács Tünde

„Magyarországon nem lehet titokban tartani a munkavállalók béreit.” mondják nekem gyakran azok a vezetők akikkel tréningjeimen találkozom. Hiába a tiltás, a magyar emberek gátlás nélkül kérdezik meg egymástól fizetésüket és beszélik meg azt.

Az egyéni jövedelmek meg- és kibeszélésének hazánkban hagyománya van, ez a mi kultúránk része. Az ötven felettiek még nagyon jól emlékeznek  a rendszerváltás előtti időszakra, amikor a fizetési jegyzék egy olyan ív volt, amelyen egymás után soronként felvoltak tüntetve a munkavállalók, az oszlopokban pedig; az alapbér, a bérjellegű juttatások és a különféle járulék levonások. Az utolsó oszlop pedig az aláírás rovata volt, ahol mindenki kézjegyével tanúsította, hogy átvette a fizetését. Az íven mindenki kedvére tanulmányozhatta munkatársai aktuális havi béreit, ezt természetes és rendjén való volt. A bérfeszültség megakadályozására az akkori rendszer nagy figyelmet fordított.

A szocialista gazdasági rendszerben jól alkalmazható bérfeszültség megelőzési módszerek a versenygazdaságban a nem hozzák a kívánatos hatást, mégis nagyon sok cégnél találkozunk vele.

Mivel ezekkel a régi módszerekkel a bérfeszültséget oldani nem lehet, azok továbbra is feszítik a munkahelyi közösségeket. Több cégnél ezért a bértéma tilalmát alkalmazzák, ami szintén nem segít a dolgon, csupán szőnyeg alá söpri a problémát.

Ahhoz, hogy a bérfeszültség kialakulását meg tudjuk előzni, az alábbi intézkedésekre van szükség:

  • minden munkavállaló számára ismert céges bérpolitika,
  • munkakörök értékének meghatározása,
  • teljesítmény értékeléssel összekötött béremelési rendszer,
  • teljesítményértékeléssel összekötött jutalom rendszer,
  • egyértelmű és átlátható mozgóbérrendszer,
  • célfeladatok teljesítéséhez kötött prémium rendszer,
  • a bérről és juttatásokról rendszeres megbeszélések.

A bérpolitika a vállalati stratégia része. Hogy a cég milyen béreket képes dolgozóinak fizetni az nagyban függ az ágazat helyzetétől. Például az informatikához kötődő ágazatok munkavállalói lényegesen jobban keresnek, mint a textilgyártás szakemberei. Egy-egy munkakör bérszintjét a feladatok értékéke, a szervezeti hierarchia rendszerben elfoglalt helye, és a munkaerő kínálat  alapján határozhatjuk meg. Ha többet adunk, mint a környezetünkben lévő munkáltatók, akkor tudunk válogatni és a legjobb embereket fogjuk magunkhoz vonzani. Bérek alacsony szinten tartásával akkor érdemes operálnunk, ha az adott földrajzi területen nagyon nagy a munkaerő kínálat, és az ott élők rászorulnak a helyi munkára.

Egy szervezeten belül különböző értékű munkakörök vannak. A munkakör értékét az azon belül végzett tevékenység nyereség termelő aránya és az ellátásához szükséges tudás, képesség és készség szintje határozza meg. Például egy raktári targoncás munkakörének értéke alacsonyabb az értékesítő munkakör értékénél.

Az éves teljesítményértékelés lehetőséget ad az azonos munkakörben dolgozók közötti differenciálásra. Az értékelési időszak elején minden dolgozónak tudnia kell, hogy nála milyen kritériumrendszer szerint fogják eldönteni, az alapbér vagy órabér emelést, és mennyi az a jutalom amit 100% fölötti teljesítés esetén kaphat.

A mozgóbérrendszer kidolgozásánál a kiszámítás egyszerűségére kell törekedni, vagyis azt az érintett munkavállaló is könnyedén ki tudja számolni, és ne támadjanak kétségei afelől, hogy ténylegesen megkapja-e azt, ami neki jár.

A prémium rendszert egyéni célfeladatokhoz kössük, ne pedig a cég nyereségéhez. Ekkor elérjük, hogy embereink úgy fognak gondolkodni, hogy rajtuk múlik mennyit kapnak.

Sok cégnél a munkavállalók nincsenek tisztában azzal, hogy amit a cafeteriaban kapnak annak mekkora a pénzben átszámítható értéke, vagy azok az eszközök, amelyeket magáncélra is használhatnak, a családi költségvetésben mekkora megtakarítást eredményeznek.

Amikor tanácsadóként egy-egy cégnél kiszámítjuk, hogy az egészségpénztári kártyával, a SZÉP kártyával finanszírozható dolgok, valamint a magán célra is igénybe vehető gépkocsi, laptop és mobiltelefon mekkora összeggel járul hozzá a családi költségvetéshez, sokszor a bruttó bér megkétszereződését kapjuk. Ilyenkor az érintettek is meglepődnek és átértékelik jövedelmükre vonatkozó korábbi véleményüket. Fontos, hogy ezekről beszélgessünk munkatársainkkal, láttassuk velük mindazokat a materiális és immateriális értékeket amelyekben részesülnek. Legjobb ha velük fogalmaztatjuk meg, hogy nekik ezek mennyit érnek, mert a feszültségek - a bérfeszültségek is - a kibeszéléssel oldhatók fel a leginkább. De ez a kibeszélés ne a folyosókon a vezetők hátamögött, vagy manipulatív célozgatásokkal történjen, hanem vezetők által tartott coaching keretei között.

 

32 komment

Címkék: motiváció vezetés béremelés juttatások béren kívüli juttatások vezetésmódszertan vezetőikommunikáció bérfeszültség bérstratégia

A sikertitka!?

2016.11.20. 16:10 Kovács Tünde

 

A jövőbeni sikertitkát szinte mindenki szeretné tudni önmagára, vagy az általa vezetett csoportra, cégre vonatkozóan. Ez kicsit olyan mint az alkimisták titkos receptje az aranycsinálásra, sokan kutatták és nem találták. Pedig milyen jó lenne egy biztos recept, amit ha végig csinálunk, akkor garantált az eredmény, mint a bableves főzésnél.

Sokféle sikerrecepttel találkozunk, de valójában mindegyik arról szól, hogy ha valakinél megnézzük az eredményeit akkor ő azt, hogyan érte el. Ilyen például Jan Calson: Lapítsd le a piramist című könyve, amely a SAS légitársaság válságmenedzselését írja le, vagy Danny Boyle: Steve Jobs életéről készült filmje, vagy W. Kim Chan: Kék óceán stratégiája, amely a piaci versenyben való sikeres részvételre ad útmutatást.

Ezen túl még számtalan példát tudnánk felhozni arra, hogy ki milyen úton, milyen módszerrel ért el kimagasló eredményeket. S ha ezt receptnek tekintjük, akkor szinte bárki megismételhetné ugyanazt és garantáltan sikert érne el. De ezt a jövőre nézve senki sem meri garantálni, mert a jövő sikerét önmagára és a vezetése alatt lévő területre mindenkinek saját magának kell megtalálnia, kimunkálnia és cselekvésbe fordítania.

A múlt siker sztorijainak a szépsége és titka abban rejlik, hogy nincs benne két egyforma, ezért mindegyik különleges és érdekes. Másolással lehet eredményeket elérni, de ugyanazt a sikert már nem lehet reprodukálni, hiszen közben sok tényező megváltozik.

A jól bevált módszerek csak akkor eredményesek, ha a körülmények is ugyanolyanok, mint a korábbi sikereredmények esetén voltak. Ez ritkán egyezik meg, ezért az eredmény sem lehet ugyanaz. A megváltozott helyzetek, újabb módszerek alkalmazását kívánják, és el kell térnünk a recepttől.

Gyorsan változó világunkban, az egyéni és szervezeti sikerek eléréséhez kreativitásra van szükség. Az egyéni és szervezeti kreativitás egyfajta képesség és készség, ami korábbi tudáson és tapasztalaton alapszik. Ismernünk kell, hogy mi az amit már csináltunk, annak mi lett az eredménye, de ha mást akarunk eredményül elérni, akkor mást kell tennünk. Ehhez hozzá tartozik, mások siker receptjének az ismerete, de nem azért, hogy lemásoljuk, hanem azért, hogy újabb gondolatokra inspiráljon minket.

Érdemes végig elemezni, ha saját vagy mások sikerreceptjét akarjuk ismételten felhasználni az alábbi tényezőket:

  1. A cél ugyanaz, vagy más?
  2. A kiinduló helyzet mennyiben azonos és mennyiben tér el ?
  3. A külső környezeti hatásokban melyek az azonosak, és mik az eltérések?
  4. Ugyanazokkal az erőforrásokkal fogunk-e dolgozni, vagy mással?
  5. Ugyanazokat az eszközöket fogjuk-e igénybe venni, vagy másokat?
  6. Ugyanazok a személyek vesznek részt a megvalósításban, vagy mások?
  7. Ugyanazokkal a tényezőkkel motiválhatók-e cselekvésre embereink, vagy mással?

 

Ha a fenti 7 tényező teljes mértékben megegyezik a sikerrecept kiinduló tényezőivel, akkor alkalmazhatjuk, ha azonban csak egy is eltér, akkor nem fogja ugyanazt az eredményt hozni.

Ekkor elő kell venni kreativitásunkat, hogy kitaláljuk saját sikerreceptünket!

Szólj hozzá!

Címkék: siker innováció eredmény vezetés kreativitás cégvezetés sikerrecept

Tudunk-e egészségesen megöregedni? - A költségcsökkentések hatása a munkavállalókra

2015.02.12. 14:50 Kovács Tünde

 

„A magyar ember szeret dolgozni!” - állítjuk magunkról, ugyan akkor több multi cég központjában megkérdőjelezik ezt a kijelentésünket, amikor a magyar leányvállalatok teljesítményét vizsgálják.

A kérdés az, hogy valójában ki mit tekint jó teljesítménynek, és ki hogyan értelmezi a munkát?

  1. Képtalálat a következőre: „performance”

Ha a munkában eltöltött idő mennyiségét tekintjük kétségtelen, hogy Európában a legtöbbet dolgozó nemzetek között helyezkedünk el. Ha az előforduló hiba százalék oldaláról vizsgáljuk mindezt, már más a helyzet.

Az újonnan alakuló kisvállalkozások 80 % -ában a tulajdonosok 10-16 órát is képesek cégük fejlesztésével foglalkozni naponta, amíg kitartó munkával körülbelül 10-15 év alatt sikerül oly mértékben megszilárdítani cégüket, hogy megengedhetik maguknak a lazítást. Ilyenkor visszaveszik munkatempójukat, és lassúbb ütemre kapcsolnak.

Alkatrészgyártó és beszállító cégeknél is gyakran tapasztaljuk, hogy a megrendelések mennyisége befolyásolja a túlórák számát. A napi 8 órában elérhető gyártási kapacitások időnként kevésnek bizonyulnak, és túlórákkal hidalják át a többletmunka igényt.

A kereskedelemben a profit megtartás, vagy növekedés recesszió idején a költségek csökkentésével érhető el. Ennek részét képezik a munkaszervezési intézkedések, létszámcsökkentések, majd ezt követően a megmaradt állomány túlóráinak a megnövekedése.

  1. Képtalálat a következőre: „performance”

Mennyit képes egy ember dolgozni? Meddig növelhető a munka mennyisége egy emberre vetítve? Ez a munkaszervezés témaköre. Kétség kívül jobb szervezéssel, esetenkénti túlórákkal, lehet költséget megtakarítani, de csak egy bizonyos határig. Hogy ki mennyi pluszmunkát bír el, és időben mennyi ideig az egyénenként különböző.

Elkészült projekt utóelemzését végeztük, egy multi cég magyar leányvállalatánál. A cég ipari rendszereket telepít. A telepítés megkezdésekor a technikusok elkezdik a munkát, és napi 14-16 órát dolgoznak. Kisebb megrendeléseknél, egy nap addig dolgoznak, amíg a munkával készen lesznek, ha ez az ország másik végén van, az utazást is beleszámítva a munkában töltött idő akár a 20 órát is elérheti. Természetesen, ha ebből kivonjuk az úton töltött 6 órát, akkor a cég számára a profitot hozó munkaidő csupán 14 óra.

Cégszinten a projekt sikeres minősítést kapott; a munka elkészült a vállalt határidőre, a költségek alacsonyak voltak, az elvárt profit realizálódott. A tesztüzem alatt csupán 3 alkalommal kellett még kiszállni, és néminemű korrekciókat végezni.

Amikor meg kérdeztem, hogy miként végezték volna ugyan ezt a feladatot az anyavállalat dolgozói Németországban a válasz a következő volt: "A német technikusok 4 órakor abba hagyják a munkát és másnap folytatják. Ott a legritkább esetben túlóráznak, és akkor is maximum fél vagy egy órát. Ott a vállalási szerződések lehetővé teszik a normál munkamenetet."

Korábban már írtam a német és a magyar munkakultúra sajátosságairól.Ezt azért is fontos ismernünk, mert Magyarország gazdaságpolitikailag egyre inkább német hatás alatt van.

Mennyire terhelhető a munkavállaló? Mi az-az egészséget még nem károsító munkamennyiség, és ebből eredő stressz szint, amennyit elbír valaki?

A 9. és 10. órában már senkitől sem várható el ugyan olyan koncentráció és teljesítmény mint az első néhány órában. A fáradság egyértelmű jelei rövidtávon:

  • hibák számának növekedése,
  • ingerlékenység,
  • kreativitás lecsökkenése,
  • rossz döntések,
  • balesetek.
  1. Képtalálat a következőre: „performance”

Ha a túlzott terhelés tartóssá válik egy vállalat munkatársainál, az alábbi jelenségekkel találkozunk:

  • állandósult feszült hangulat, rossz munkahelyi légkör,
  • kommunikáció alacsony szintje,
  • gyakori összeütközések, konfliktusok,
  • munkahelyi intrikák számának növekedése,
  • betegállományban töltött napok növekedése,
  • emelkedő fluktuáció.

Tartós terhelés alatt, az egyénnél a fáradságérzés állandósul, előbb utóbb jönnek a betegségek, a szervezet gyorsan elhasználódik.

Ha összességében nézzük a hazánkban egyre fokozódó túlmunka hatását, hosszútávon negatív eredményekkel kell számolnunk egyéni, és cégszinten egyaránt.

Szólj hozzá!

Címkék: vezetés cégvezetés túlóra munkaszervezés költségcsökkentés Cégfejlesztés magyar munkakultúra

A gazdasági átrendeződés és a munkakultúra összefüggései

2014.12.11. 13:23 Kovács Tünde

 

A gazdasági fejlődés nagy átrendeződésének időszakát éljük. Ennek okait különbözőképen látják a politológusok, közgazdászok, szociológusok. Mindegyik kutatási terület azokat a tényezőket veszi figyelembe, amelyek az ő megfigyelési és elemzési területébe beleesnek, és ezért mindegyik megállapítása igaz.

Én most azokat a tényezőket írom le, amelyek az egyes földrajzi területek munkakultúráját veszik alapul a fejlődési tendenciákban. Sheena Iyengar a Stanford Egyetem kutatójának nemzetközi vizsgálatai alapján az együttélési kultúra 3 különböző formája különíthető el:

  • egyén központú magatartáson alapul,
  • csoportközpontú magatartáson alapuló,
  • kettő átmenetét képező.

Ha vizsgáljuk az utolsó néhány évtized gazdasági fejlődésének földrajzi átrendeződését, azt tapasztaljuk, hogy azok a területek kezdenek vezető szerephez jutni, ahol a csoportközpontú magatartás és munkakultúra erős.

Az egyén központúság a munkavégzés lehetővé teszi az egyéni tehetség kiteljesedését, egy-egy személynek - képességei révén - az átlag fölé való emelkedését. Ez azt is jelenti, hogy a különbözőséget a közösség minden tagja elfogadja, a társadalom erőteljesen szegregálódik, vagyis elkülönül egymástól. Az individuum - az egyéniség - kifejezése fontos a munka területén és a magánéletben egyaránt. 

Az egyéni teljesítmény elismerésére az egyén megdicsőülésére való törekvés természetes, és az eredményeket mindenki a maga tehetségének, szorgalmának tulajdonítja. Az individuális társadalmak munkakultúrája lehetővé teszi az egyéni érdekek érvényesülését, a társadalmi törvények és munkahelyi szabályok az egyént védik. 

 

A gazdasági növekedés hajtóereje a kutatás-fejlesztés. Ennek érdekében az ipar magához vonzza a tudósokat, feltalálókat, kreatív problémamegoldókat. Ha kell, importál azokról a földrajzi területekről, ahol ezeket a képességeket kevésbé hasznosítják. Például az Amerikai Egyesült Államok erőteljesen egyénközpontú társadalom, ahol körülbelül 100 éve a gazdaság fejlesztésének ez a motorja. 

Mivel a kutatás fejlesztés eredményeit a gazdasági fejlődés érdekében át kell vinni a termelésbe, ami már csoportközpontú gondolkodást igényel, ezért helyi termelés esetén az egyénközpontú társadalomban külön figyelmet fordítanak a csapatmunkában való dolgozási mód megteremtésére. Ezért fejlesztették ki a csapatépítő programokat, team buildingeket, amelyekkel csökkentik, az individuum erőteljes érvényesülését, és fejlesztik az együttműködést segítő magatartásformák megjelenését. Erre azért van szükség, hogy a munkavégzők képesek legyenek a szabályozott, rendet, fegyelmet igénylő közös egymást segítő feladatteljesítésre.

Ezekben a társadalmakban a fejlődés másik útja, hogy a termelést kiszervezik olyan földrajzi területekre, ahol a mindez már megvan.

 

A csoportközpontú társadalmak jellemzői a közösségi értékrend, az egyéni érdekek közös érdekekben való megjelenése, itt az emberek a közösség érdekében hozzák ki magukból a maximumot. A kimagasló egyéni teljesítményt az érintett nem magának tulajdonítja, hanem a közösségnek, akik azt lehetővé tették számára.

A közösségi értékeken alapuló társadalmakban a munkakultúra része, hogy a munkavégzést közös ügyként tekintik a munka vállalók, a fegyelem és a felelősség természetes módon áthatja a csoporttagok magatartását. A csoport közös feladataira vonatkozó döntéseket közösen hozzák, és az ezt követő végrehajtás maximális egyetértésben, egyéni szerepleosztásban történik. A jobbító javaslatok legalsóbb szintekről is jöhetnek, erre is szervezett, strukturált formát alakítanak ki. Mivel a történelem során a közösségi értékeken alapuló munkacsoportok csak úgy voltak képesek eredményeket elérni, hogy fegyelmezetten, egymásra figyelve, egymást segítve tevékenykedtek, ez a magatartás fejlődött ki náluk, és jellemzi munkakultúrájukat.

A távol keleti társadalmak, Japán, Kína, Korea, Vietnam tipikus megtestesítői a csoportközpontú kultúrának.

Úgy tűnik, hogy a gazdasági átrendeződésben a munkakultúrának is szerepe van. Azok az országok, ahol a csoportközpontú magatartáson alapuló munkakultúra fejlett, vonzzák magukhoz a technikai fejlesztéseket. A multinacionális vállalatok szívesen létesítenek itt leányvállalatokat, mert a munkavállalók szemléletét és magatartását mindaz jellemzi ami a magas szintű, ugyan akkor gazdaságos termeléshez szükséges.

A harmadik variáció az individuális és csoportközpontú szemlélet együttes megjelenése egy-egy társadalomban.

Ez főképpen a volt szocialista országokra jellemzőek, de Indiában és dél amerika országaiban is inkább átmeneti állapotokat találunk. Ezek szerint, a fejlődési lehetőségek itt mind a két irányban elképzelhetőek. Kérdés merre mozdulnak, vagy hogyan tudják kihozni a jelen kultúrájukból mindazt, ami a gazdasági fejlődésüket elősegítheti.

 

Szólj hozzá!

Címkék: gazdaság fejlődés vezetés munkakultúra

"Amíg elmondom, megcsinálom!" - mondják a túlterhelt vezetők

2014.10.08. 07:00 Kovács Tünde

 

A vezetők jelentős része küzd túlterheltséggel, úgy érzik hogy lényegesen több tennivalójuk van, mint amit normál munkatempóban 8 óra alatt meg lehet csinálni. Okos, tehetséges munkatársakat választanak maguk mellé, mégsem tudják a feladatok átadásával megfelelően tehermentesíteni magukat.

Azt gondolnánk, hogy csupán a beosztotton múlik, hogy átadható-e neki egy feladat. De valójában a feladatok megfelelő átadása, és elvégzésének minősége a vezető képességeinek függvénye.

Mint ahogyan diákként megtapasztaltuk, vannak jó és rossz tanárok, a munkahelyeken ugyan úgy vannak jó és rossz vezetők. Pedig még az is előfordul, hogy egy rossz tanár szakmailag képzettebb mint a jó tanár. Mégis az, hogy az alája beosztott diákok érdeklődéssel hallgatják-e a magyarázatát, szívesen megcsinálják-e a kiadott házi feladatot, az saját tudásának mint információnak az átadásán, majd ezek után a számonkérés módja közötti különbségen van, vagyis, hogy fel tudja-e kelteni az érdeklődést, vonzóvá tudja-e tenni tárgyát a diákjai számára.

 

„Unom már, hogy mindig újra kell kezdenem a magyarázást és képtelenek a beosztottaim maguktól hibátlanul csinálni a dolgukat.” - panaszkodott egy vezetői tréningen résztvevő hallgatóm. A vezetés jelentős részben pedig erről szól, újra és újra feladatokat és ezzel együtt információt átadni, figyelemmel kísérni az előrehaladást, szükség szerint korrigáltatni, és az eredményt elismerni. Akit ezek a feladatok untatnak, vagy fárasztanak az nem áll készen a vezetői szerep felvállalására.

Van aki vezetőként úgy gondolja, hogy a munka dandárját neki kell elvégeznie, beosztottai pedig mindehhez csupán asszisztálhatnak, szakmai tudásban és feladatmegoldó képességben felette áll munkatársainak, és ezért a bonyolult és nehéz teendőket magánál tartja.

 

Jelszava: „Amíg elmondom, addig megcsinálom!” ebből a hozzáállásból pedig a következő hátrányok származnak:

  •  a vezető leterheltsége a teendők sokasodásával egyre nő,
  •  a folyamatos túlterhelés stresszessé teszi a vezetőt, ingerlékennyé és fáradttá válik,
  •  saját teljesítőképessége limitálja a szervezeti egység teljesítményét,
  •  a vezető tudattalanul gátolja a munkatársai és a szervezeti egysége fejlődését,
  •  a vezető a vezetése alatt lévő szervezeti egység legszűkebb keresztmetszetévé válik,
  •  a munkatársai leszoknak a kreativitásról, az önállóságról, a kezdeményezésről,
  •  a munkatársak képességei visszafejlődnek,
  •  a beosztottaknál sok lesz a felesleges, eredmény nem hozó tevékenység.

 Sokan úgy vélik vezetőnek születni kell. Valóban egyes képességek hozzájárulnak a gyorsabb vezetővé váláshoz. de a vezetői feladatok ellátásához szükséges képességek fejleszthetők. Ugyan úgy ahogyan egy táncosnál fejleszthető a mozgás készség, egy énekesnél a légzés és hangkibocsátás képessége.

Más emberek irányításához az alábbi személyiségvonások fejlettsége, és folyamatos fejlesztése szükséges:

  •          ön és emberismeret, előítéletektől mentes gondolkodás,
  •          információ- és tudásátadás képessége,
  •          mások segítésének, fejlesztésének képessége,
  •          feladat meghatározás és átadás képessége,
  •          másokra figyelés, ellenőrzés  képessége,
  •          másokban való megbízás képessége,
  •          többszintű és több nézőpontban való gondolkodás képessége,
  •          mások motiválásának képessége.

Az eredményes munkavégzés és saját maguk tehermentesítésének érdekében vezetői tréningjeinken a vezetés módszertani ismereteiken túl, ezeket a képességeiket is fejlesztik hallgatóink. 

 

Szólj hozzá!

Címkék: munka motiváció vezetés bizalom cégvezetés HR tehermentesítés

Átalakulóban a világ

2014.05.28. 08:00 Kovács Tünde

 

Válság, vagy új helyzet?

A hetedik éve tartó gazdasági válságnak úgy látszik nem akar vége lenni. Közgazdasági elemzőktől a médián keresztül sokféle álláspontot hallunk ennek okáról és várható időtartamáról. Néhányan már látják a fellendülés jeleit, mások 30 évet jósolnak a mélyponton, stagnáló gazdasági körülmények között. Minden esetre azt látnunk kell, hogy egyfajta gazdasági átalakulás, és átrendeződés megy végbe nemzetközi és országos szinten is.

A fizetőképességgel rendelkező piacok telítődtek. Korábban erős és hatalmas gazdasági szervezetek kerülnek a csőd szélére, vagy olvadnak össze más tőkeerős vállalatokkal. Ezzel egy időben újabb cégek alakulnak, és működésüket már a jelen helyzethez igazítva, érnek el jó eredményeket.

A termelés és a kereskedelem ágazatában a globalizáció körülbelül 10 éve túljutott csúcspontján. Ami többek között a következő eredményeket hozta a világnak:

 

A gazdaságilag fejlett országokból a termelés jelentős része alacsonyabb fejlődési fokon álló távol keleti országokba szerveződött ki. Az itt létrejött leányvállalatok lényegesen olcsóbb munkaerővel képesek ugyan azt a termelést produkálni mint korábban a centrum üzemei. Ennek hatására az anyavállalatok helyszínén nőtt a munkanélküliség, ami lehetővé teszi, hogy alacsonyabb bérfizetés mellett is kapnak megfelelő szakembereket, ha egyáltalán szükségük van újabb emberekre. A leányvállalatok helyszínén – főleg a távol keleti országokban - nőtt a foglalkoztatottak száma és az átlagemberek bérszínvonala. Még mindég nagy a két világrész munkásainak bérszínvonala közötti különbség, de a közeledés megindult.

Természetesen azokban a régiókban, ahol a munkanélküliség megnőtt, és a munkát keresők alacsonyabb bérért is hajlandók elhelyezkedni, ezt negatív jelenségként élik meg. Ezzel szemben ahol az elhelyezkedési lehetőségek növekedtek, és a korábbinál nagyobb a foglalkoztatás, ezt pozitív hatásként könyvelik el, valamint a felemelkedés lehetőségét látják benne.

 

Azt is megfigyelhetjük, hogy a termelés a fejlet országokból, olyan helyszínekre tevődött át, ahol a gazdaság alacsony jövedelmezőségi mutatókat produkált, de az emberek munkakultúrája, - szorgalom, tanulni vágyás, fegyelem, irányíthatóság, szervezési tapasztalatok - évezredes múlttal bír. Ilyen országok például: Kína, India, Délkórea, Vietnám.

A globalizáció messze elkerülte azokat a vidékeket, ahol a munkamódszerekből hiányzik a hosszú távú következetesség, az egyén fegyelmezettsége, irányíthatósága, kötöttségek elviselése.

A kereskedelemben lezajlott globalizáció a piacok átrendeződését hozta magával. Az amerikai és nyugat-európai kereskedő cégek a 90-es évek első éveiben újabb piacokra leltek a volt szocialista országokban. Ezek lefedése után pedig a távol-kelet fejlődésnek indult országaiban. Ez egyben azt is eredményezte, hogy a volt szocialista országok régi piacai átkerültek a múlti kereskedő cégek fennhatósága alá.

Az új közép- és kelet-európai piacok fokozatos telítődése a rendszerváltást követő 10-13 év elteltével, a fejlődési ütem lelassulását eredményezte. A beruházásoknak és a fogyasztásnak újabb lendületet lehetet adni a különféle támogatási és pénzpiaci manőverekkel, de ez csak ideig-óráig volt fenntartható.

Ezzel egy időben az előrelátó Multi nacionális vállalatok, piac bővítési stratégiáikat a fejlődésnek indult országokra irányították. Ennek példája a Mercedes – Benz kínai sikereladása.

Az afrikai országokat a globalizáció nagyrészt kikerülte. A lakosság sajátos munkakultúrája miatt, az idehelyezett multi leányvállalatok termelését, importált munkaerővel oldják meg. Az itt létesült üzemek, gyártmányaikkal az itt élő viszonylag vékony fizetőképes réteg igényeit szolgálják ki.

 

 

Ugyancsak távol marad a befektetni kívánkozó tőke a háborús övezetektől, vagy ha már ide kerül veszélyt érezve igyekszi kimenekülni.

Ha a magyar gazdaságot figyeljük, minden területen visszafogottságot tapasztalhatunk. Ez nem azt jelenti, hogy mindenkinek rosszul megy, most is vannak szépen fejlődő cégek, de senki sem dicsekszik, szerény és költségtakarékos magatartást követ. A jól prosperáló cégek, meglévő üzleti kapcsolataikat őrzik, valamint a réseket keresik, és nagyon gyorsan belépnek a kiesők helyére. Ők már óvatosak, mások kárán tanulnak. Minőségi terméket és szolgáltatást kínálnak, nem hajlandók az árverseny lefelé menő spiráljába belépni. Azokat a vevőket célozzák meg akik már tudják, hogy ha valaminek nagyon lenyomják az árát, akkor nem azt a minőségi terméket és szolgáltatást kapják, ami megfelelő lenne számukra.

A jelen helyzetre jellemző még, hogy a konjunktúra lovagok elhagyták a piacokat, helyettük most a recesszió lovagok léptek. Sajátosságuk, hogy olyan tevékenységbe kezdenek, ami jelentős támogatást élvez. Földrajzilag olyan a területeken indítanak vállalkozásokat, amelyek hátrányos kategóriába vannak sorolva, és azokba az ágazatokban bukkannak fel, ahol állami vagy uniós pénzek felhasználására van lehetőség. Most ilyen a szociális szféra és a mezőgazdaság.

 

Szólj hozzá!

Címkék: gazdaság globalizáció vezetés vállalatirányítás tökeáramlás munkamódszerek

Pénzt vagy motivációt?

2014.05.21. 08:00 Kovács Tünde

 

A pénz nem motivál, avagy mégis?

Herczberg motivációs elmélete szerint a pénz , a fizetés az emberi teljesítmény alakulásában sajátos szerepet tölt be. Ő higiéniás tényezőnek nevezi, ami azt jelenti, hogy az emberek természetesnek tartják, hogy munkájukért fizetés jár. Ha nem kapják meg a számukra kívánatos összeget, elégedetlenek lesznek, és csökkentik a teljesítményüket, vagyis lelassítják munkatempójukat, visszafogják kreativitásukat. Ha viszont jó fizetést kapnak akkor úgy gondolkodnak, hogy ez jár nekik, megdolgoznak érte és ettől nem fogják lelkesebben végezni a feladataikat. Egy-egy jutalom vagy prémium során kapott összeg, egy-két óráig tartó örömérzetet és megelégedettséget vált ki, ami gyorsan elmúlik, és utána visszazökken az egyén a pénzzel kapcsolatos közömbös állapotába.

 

 

Ezt a magatartást erősíti, a magyar emberek pénzzel kapcsolatos gondolkodás módja, amit tükröznek mondásaink is. Például: „A pénz nem boldogít.” „A pénz számolva, az asszony verve jó.” „Rossz pénz nem vész el.” „Ismerik mint a rossz pénzt.” „Pénznek szerelme, gonoszság gyökere.” Kultúránkban a pénzt nem illik szeretni. Ha valakire azt a jelzőt aggatják, hogy „szereti a pénzt” akkor azonnal arra gondolunk, hogy akár tisztességtelen eszközöket is igénybe vessz szaporítására, vagyis nem megbízható az illető.

Az emberi szükségletek kielégítése során a pénz Maslow: „Emberi szükségletek hierarchiája” elmélete szerint a legalsó szint igényeinek megteremtésére szolgál. A pénzen tudjuk megvásárolni azokat a javakat, amelyekkel az emberi élet feltételeit biztosítjuk magunk számára. Ilyen a ruházat, az élelmiszer, a lakás, az autó, a nyaralás stb.

A pénz mindenkinek addig fontos, amíg ezeket a dolgokat saját igényeiknek megfelelő szinten kielégítik. Az igény szint pedig személyiség függő. Az emberek a pénzzel történő szükséglet kielégítés szerint három kategóriába sorolhatók:

  •          minimum szükséglet kielégítés szintjén lévők,
  •          kényelmes életet élők,
  •          folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők.

A minimum szükségleti szinten élők úgy alakítják életkörülményeiket, hogy meglegyen a mindennapi kenyerük. Ők a jelenben élnek. Alacsony jövedelemmel rendelkeznek, sokszor csak addig és annyit dolgoznak, amennyivel ezt a minimum szintet fenn tudják tartani. Gyakran szociális juttatásokból fedezik szükségleteiket. Legtöbbször negatív viszonyuk van a pénzhez. Szükséges rossznak tekintik, amelynek hiánya alacsony szintű életük oka. Nem rendelkeznek a pénz szerzés, és a vele való gazdálkodás ismereteivel. Ha pénzhez jutnak, néhány napon belül elköltik.

A kényelmes életet élők egy olyan egyensúlyi állapotot hoznak létre maguk számára, amelyben a pénz eszközként szerepel. Maximum egy emberöltőben gondolkodnak előre, addig foglalkoznak a pénzteremtéssel amíg ki nem alakul számukra egy olyan élet, amiben a kényelmet és nyugalmat biztosítani tudják. Ők, önmaguk szükségleteinek megteremtéséért dolgoznak, addig és annyit, amíg ez szükséges, ezután leállnak és élvezik a pénz által létrehozott javaikat. Ismerik a pénz teremtés módszereit, de a pénzzel való gazdálkodásra vonatkozó ismereteik hiányosak. Rájuk jellemző, hogy a pénz megteremtéséért csak korlátozott áldozatokat hajlandók hozni. Az ő pénzhez való viszonyuk többnyire közömbös, esetenként pedig ambivalens. Ez azt jelenti, hogy ha túl fárasztó a megszerzése, akkor a nemszeretem kategóriába sorolják.

A folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők versenyeznek az anyagi javak megszerzéséért. Amint elérnek valamit, újabb igényeik alakulnak ki. Ezek az igények egy idő után már nem a fizikai szükségletek kielégítését célozzák, hanem a pénz felhalmozásán, befektetésén keresztül a biztonsági érzés, a közösségért való tenni akarás, az elismerés és önmegvalósítás területére is kiterjednek. Ők hosszútávon több generációban gondolkodnak előre, családi vagyonteremtés és gyarapítás a céljuk. Az ő pénz teremtési és a vele való gazdálkodási ismereteik magas fokon vannak. Saját szükségleteiken túli pénzteremtésre képesek, és ezzel a pénzeszközzel további pénzt tudnak generálni. Eközben, lehetőségeket teremtenek mások számára is a pénzkeresetre.

 

Belőlük lesznek a vállalkozók, majd egy idő után a cég tulajdonosok. Ők nagyon szeretik a pénzt, és a vele való foglalatoskodást. Életük minden pillanatát áthatja az üzleti szemlélet és magatartás. Barátságaik és rokoni kapcsolataik is hasonló szemléletű, életmódú emberekhez köti őket. Ők azok akik azon gondolkodnak, hogyan és mivel lehetne egy alkalmazotti státuszban lévő munkatársat nagyobb teljesítményre ösztönözni. Sokszor önmagukból indulnak ki és azt gondolják, hogy mivel a pénzteremtés őket motiválja ezért az alkalmazottakat is kizárólag pénzzel lehet motiválni. Ha ez teljesen fedné a valóságot, akkor az alkalmazott nem alkalmazott lenne, hanem vállalkozó.

Az alkalmazotti státuszban lévő emberek a kényelemszerető csoportba tartoznak. Az ő igényeik a 8 óra munka, 8 óra pihenés, 8 óra szórakozás. Ezért csupán pénzzel nem motiválhatók többletmunkára. A 8 óra szórakozás vagy szabadidő eltöltésből még hajlandók valamennyit eladni munkaadójuknak, de egy idő után ezt kényelmetlennek fogják érezni, és a számukra kedvezőbb arányok visszaállítására törekszenek. 

Szólj hozzá!

Címkék: karrier motiváció vezetés ösztönzés HR vezetésmódszertan motivációs technikák