Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 25 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

november 2018
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Címkék

agresszió (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) Állásinterjú (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyavállalat (1) barndépítés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérfeszültség (2) bérstratégia (1) beszerzés (2) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) céges oktatások (1) Cégfejlesztés (4) cégvezetés (12) cég vezetés (1) coaching (1) Család (2) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) edukáció (1) edukálás (1) egészség (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (5) eladástechnika (1) életkor (1) elhelyezkedés (2) ellenőrzés hiánya (1) előmenetel (1) eredmény (1) értékek (1) Értékesítés (3) értékesítés (9) értékesítő (2) érzelmek (2) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) felnőttképzés (2) férfiak és nők a munkahelyen (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) fluktuáció (1) foglalkoztatás (1) gazdálkodás (2) gazdaság (3) generációk (4) generációváltás (2) gesztusok (1) házasság (1) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) honlap (1) HR (11) humánerőforrás fejlesztés (1) humánpolitika (1) idősek (2) innováció (1) jövedelem különbségek (1) jövő (3) juttatások (1) kapcsolat (1) karrier (16) Karrier (1) karrier-portfólió (1) kényszteresség (1) képzés (4) képzés módszertan (1) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kivándorlás (1) klikkesedés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (3) kórházi fertőzés (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) likviditás (1) magatartás (1) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (1) marketing (7) Maslow piramis (1) megszóllítás (1) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (1) menedzsment (1) monotonitás (1) motiváció (11) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) Munka (1) munka (13) munkabérek (1) munkaerőpiac (6) munkahelyek (4) munkaköri készségfejlesztés (2) munkakultúra (4) munkanélküliség (3) munkapszichológia (5) munkaszervezés (2) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munka pszichológia (1) nemzedékváltás (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) oktatás (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) öreg (1) öregedés (1) párkapcsolat (4) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) projekt (1) pszichológia (6) racionalitás (1) reklám (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) siker (2) sikerrecept (2) sorbanállás (1) stressz (1) személyiség. (1) személyiségfejlesztés (1) szervezés (1) szervezetfejlesztés (1) szociológia (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) tanulás (2) Tanulás (1) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (1) tehetség (1) tervezés (3) testbeszéd (1) törzsvevő (1) tréning (2) tudás (2) túlóra (1) ügyfél (2) ügyfélszolgálat (4) ujrakezdés (1) Üzlet (4) üzlet (5) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (8) vállalati képzések (2) vállalati oktatás (1) válság (1) válságkezelés (1) változtatás (2) várakoztatás (1) vásárlás (2) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) verseny (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (2) vevőszolgálat (1) Vezetés (3) vezetés (15) vezetésmódszertan (13) vezetőikommunikáció (2) website (1) Y generáció (1) y generáció (1) Z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


A magyar kórházak balkáni állapotai. A tisztaság, kultúra - nem pedig pénz kérdése

2017.12.31. 15:30 Kovács Tünde

 

Az utóbbi 3 hónapban két közeli ismerősöm kapott kórházi fertőzést, sajnos az egyik már nem él, a másik pedig küzd az egészségéért. Mind a ketten a sebészi gyakorlatban rutinnak számító műtéten estek keresztül, a műtét sikerült, de valami legyőzhetetlen fertőzés áldozataivá váltak.

A legfrissebb statisztikai adatok szerint, az elmúlt néhány évben hazánkban többen haltak meg kórházi fertőzésben, mint közlekedési balesetben.

Édesanyám koránál és egészségi állapotánál fogva az utóbbi években többször volt különböző kórházakban. Legutóbb 2016 tavaszán és őszén két térdműtéten esett keresztül. A műtéttel, és az azt követő rehabilitációval együtt, több mint 15 hetet töltött kórházban. Ennek kapcsán látogatóként és „önkéntes ápolóként” magam is meggyőződhettem a hazai egészségügyben uralkodó higiénés állapotokról.

Az első ami szembetűnt, hogy az orvosok a vizit alkalmával kézmosás nélkül érintkeznek egymás után a betegekkel. De nem csak a vizit során marad el a kézmosás, a kórházi kezelést megelőző és az azt követő ambuláns vizsgálatok esetén is úgy váltották egymást a berendelt betegek, hogy az orvosok jelentős része nem tartotta szükségesnek a kézmosást, ugyan akkor megfogta, megtapogatta a beteg testrészt. A kézmosás, vagy gumikesztyű használat ezek szerint nincs előírva, az orvos maga dönti el, hogy él-e vele vagy sem?

Képtalálat a következőre: „hospital cleaning”

 

A kórházak tisztántartásáról külön e célra szakosodott takarítócégek gondoskodnak. Akik pályázat és körültekintő kiválasztási procedúrán keresztül nyerik el egy-egy intézmény megbízását. Ennek ellenére takarítási szaktudásuk komoly kívánnivalót hagy maga után. Kérdés, hogy minek alapján dönt az igazgatóság, amikor kiválasztja a számára legmegfelelőbbet?

Kívülről úgy tűnik az egész rendszer kaotikus, a takarítást végző személyzet vezetői nincsenek jelen a munkavégzés helyszínén, így nincs aki ellenőrizze, új munkába állók esetén betanítsa az alkalmazottakat. Az osztályos főorvos vagy főnővér nem utasíthatja a takarító személyzetet, azok független, párhuzamos szervezeti egységet képeznek. A kórháznak nem munkavállalói,ott csupán szolgáltatást nyújtanak. Így fordulhat elő, hogy ha valamit mégis csak kérnek tőlük, egyszerűen azt kapják válaszul, hogy „ nem az én dolgom, ez nincs benne a feladatkörömbe, vagy szóljon a főnökömnek”, aki persze az osztályos dolgozók számára legtöbbször nevenincs ember és elérhetetlen.

Amit nap mint nap tapasztaltam: ha egy beteg eltávozott jöttek a nővérek ágyat húzni. Lecserélték a lepedőt, a párna és paplanhuzatot, majd egy aerosoles palackból körülbelül másfél méter magasságból fertőtlenítőszerrel lespriccelték az ágyat és a mellette álló éjjeliszekrényt. A szerrel nem spóroltak, a szomszédos ágyon fekvő betegekre is jutott a permetből. Majd távoztak, a kórteremben pedig ott maradtak a fertőtlenítő permettől trüsszögő és köhécselő betegek. Sem az éjjeliszekrényt, sem az ágyat előtte nem tisztították át. Az ágyak kerekeinek fém foglalatainál több éves, kérgesre keményedett szösz-mösz és por lerakodás képződött.

Képtalálat a következőre: „hospital cleaning”

 

A három ágyas kórteremhez tartozó fürdőszoba is siralmas állapotban volt, pedig látszott rajta, hogy csak néhány éve készült. A WC bűzelzáró része a tisztítás hiányában teljesen fekete volt, az ajtót nem lehetett a kórterem felé nyitva tartani mert dőlt befelé a szennyszag. A fürdőszobában lévő betegfürdetést segítő kerekes segédeszközök ragadtak a kosztól, ezért látszott rajtuk, hogy hosszú ideje senki sem használja, riasztó állapotuk miatt. Pedig nagyon okos, ügyes kis berendezések voltak. Valószínű igen drága beszerzési áron kerültek a kórházba, de tisztántartás hiányában rövid időn belül hasznavehetetlenné váltak.

A takarító személyzet minden nap - beleértve hétvégét is - két alkalommal megjelent a kórtermi szemeteseket üríteni. De hogy a munkaszervezéssel komoly gondok vannak, az abból is látszott, hogy 5 percen belül 3 ember jött ugyan azt a szemetes tartályt kiüríteni. A betegek ilyenkor kedvesen közölték az újonnan érkezővel, hogy az előbb már kiürítették.

Érdekes módszerrel történt a padló mosás is. Erre hétköznaponként egyszer került sor, hétvégén kimaradt. Egy vödörvízbe valamilyen fertőtlenítő szert öntöttek és a nyeles felmosóval bőségesen átvizezték a padlót, amit aztán ott hagytak megszáradni. Amikor a betegek szóvá tették, hogy tóval áll a víz a kórteremben, azt felelték, hogy ez az előírás. A vizezést nem előzte meg söprés vagy bármilyen portalanítás, ezért a kosz az ágyak alatt és a sarokban vastag lerakódást képezett.

Képtalálat a következőre: „hospital cleaning”

 

Egyik alkalommal, szombaton délután édesanyámnál, a sebből kivezetett váladék tartálya felborult, és tartalmának egy része kiömlött. Ez hétfőig a padlóra száradt, és az előzőekben leírt módon lett „fertőtlenítve” de nem felmosva. Sajnos ugyan ez történt akkor is, amikor esetenként vizelet vagy más szennyeződés került a padlóra.

Amikor a higiénés állapotokat jeleztük a főnővérnek, - már csak azért is mert a rehabilitáció alatt a szobáért az OTP egészségpénztári tagságom finanszírozásával felárat fizettünk – ő hálásan megköszönte, hogy jeleztük a problémát, és megígérte, hogy intézkedik. Sajnos ezt követően változást nem észleltünk. A hűtőszekrényben az előzőbeteg ételének foltjait, a mosdó fölötti tükrön lévő maszatokat néhány nap elteltével énnekem kellett letisztítani.

A takarító személyzet továbbra is csak a szemetes ürítését és a padló vizezéses fertőtlenítését tekintette feladatának.

Véleményem szerint a kórházi higiénia nem pénzkérdés, a rendszer működésének a hibája, ami nélkülözi a jó munkaszervezést és a következetes, rendszeres ellenőrzést.

Ha a szállodaipar gyakorlatát nézzük, ott az egyes területek tisztántartására külön technológiai leírások vannak, amelynek része, hogy mit, mivel, milyen sorrendben és hogyan kell takarítani. Erre a csoportvezetője - aki maga is végez takarítási feladatot, csak alacsonyabb szobaszámot kell teljesítenie – minden új belépőt betanít, és elkészülés után minden egyes helyiséget ellenőriz.

Megdöbbentő volt látni, hogy a drága berendezési tárgyak, betegellátási segédeszközök a karban- és tisztán tartás hiányában hogyan mennek idő előtt tönkre, és hogyan lehet a kórház a fertőzések melegágya.

1 komment

Címkék: takarítás higiénia munkaszervezés kórházi fertőzés vezetésmódszertan ellenőrzés hiánya higiénes kultúra

Szexizmus a munkahelyeken

2017.04.24. 15:45 Kovács Tünde

Szexizmusról a munkahelyen akkor beszélünk, amikor a nőket és férfiakat különböző tulajdonságokkal ruházzák fel, és ennek alapján nemek szerint két nagy csoportba sorolják őket. Ezek a tulajdonságok lehetnek jók, vagy rosszak, de mindenképpen a nemek szerinti elkülönítés a céljuk. Például: A férfiak racionális síkon közelítik meg a problémákat, a nők érzelmileg viszonyulnak hozzá, vagy a nők jól tűrik a monotonitást, a férfiak az újat keresik, esetleg a nők könnyen sírnak, a férfiak káromkodnak.

A szexizmussal foglalkozó írások és előadások legtöbbször arra is kitérnek, hogy a nemek szerinti megkülönböztetés a nők számára hátrányosak. Az én tapasztalatom, hogy ez mind a két fél számára lehet hátrányos, vagy előnyös attól függően, hogy ki és milyen céllal teszi. A szexizmus a manipuláció egyik eszköze, és aki ezzel él, az mindig a előnyszerzésre alkalmazza.

 

Például: „Mi nők sokkal könnyebben szótértünk egy dühös ügyféllel.” Az a nő aki ezt állítja, mindenféleképpen jobb színben akarja feltüntetni magát férfi kollégáinál. „A férfiak stratégiai gondolkodásmóddal rendelkeznek.” Ebben az esetben a közlő a férfi munkatársakat emeli magasabba szintre, és ezzel a hallgatóságban elismerést akar kiváltani irányukban.

Ahogyan látjuk, a beszélő ügyesen tudja úgy forgatni a szavakat, hogy nemek szerint a hallgatóban szimpátiát, segítő készséget, ellenkező esetben pedig unszimpátiát váltson ki.

Néhány évvel ezelőtt egy multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál, kérték a segítségemet az ott kialakult szexizmus és ennek negatív jelenségeként létrejött párkapcsolatok és párkapcsolati cserék okozta bonyodalmak rendezésében.

Első ízben amikor elmentem a céghez feltűnt, hogy az ott dolgozó férfiak és nők, már a megjelenésükkel és öltözködésükkel is a megszokottnál erősebben hangsúlyozzák nemi hovatartozásukat. Valamennyien rendkívül jól ápoltak voltak, a nők mélyen dekoltált idomaikat jól kiemelő ruhákat viseltek, a férfiak szintén a legújabb divatnak megfelelően öltözködtek. Egyértelmű volt, hogy mindkét nem a másiknak szeretett volna leginkább imponálni. Teljesítményük ezért átlag feletti volt, és szívesen maradtak bent túlórázni is. Amíg a szexizmus ezen a szinten volt a vezetőknek is tetszett. De ahogyan a cég, ez is tovább fejlődött. Lassan kialakultak a párkapcsolatok, ami között több szerelmi háromszög is megjelent. Vagyis egy-egy munkahelyi szerelmi viszony mögött legtöbbször volt egy család házastárssal, kisgyermekekkel. Mivel semmit sem lehet sokáig titokban tartani, az ott dolgozók figyelme már nem csak a munkára, hanem egy-egy férfi és női kolléga egymás közötti viszonyára is kiterjedt. A folyamatosan javuló teljesítmény kezdett veszíteni lendületéből. A helyzet akkor robban, amikor a szeretői, szerencsétlenebb esetben a családi kapcsolatok kezdtek felbomlani. Az érintettek stressz szintje már nem tette lehetővé a maximális munkateljesítményt, ami a szemlélők - drukkerek, ellendrukkerek - teljesítményére is kihatott. A kezdetben jól motivált csapat figyelme a családi és párkapcsolati konfliktusokra terelődött, és a munkateljesítmény rohamosan csökkenni kezdett.

 

 

Minél inkább homogén egy munkahelyi közösség, annál inkább képes csapatként közös cél irányában haladni. A homogenitást akkor tudjuk megteremteni, ha a munkatársakra emberként tekintünk, nem pedig nőkként és férfiakként viszonyulunk hozzájuk. Minden ember egyedi személyiség, amely tulajdonságok kombinációjának rendszerével bír, ezért páratlan és megismételhetetlen. Természetesen ennek része nemi identitása (hovatartozása) is, de ez a munkavilágában nem kaphat hangsúlyt.

A szexizmus ugyan abból a gondolkodásmódból gyökeredzik mint a rasszizmus. Munkahelyen nemük szerint kategorizálni az ott dolgozókat, éppen olyan mint vallásuk, politikai nézeteik, vagy bőr színük szerint megkülönböztetni őket.

De még mielőtt sokan tiltakoznának az előbbi mondatom olvasása kapcsán, fontos tisztán látni, hogy a munkahelyen kívüli helyzetekben vannak és szükségesek is női és férfi szerepek. Ezek a közeledésük ellenére is szétválnak egymástól, de manapság egyre gyakrabban találkozunk a hagyományos szerepek felcserélődésével is. Például: Az újabb generációknál a férfiak is ugyan olyan ügyesen tudják fürdetni, pelenkázni apró csemetéiket mint a nők, vagy a nők közül is vannak akik képesek megjavítani a wc tartályt, vagy focizni a kisfiaikkal. Szerencsére a fajfenntartási funkciók - normál körülmények esetében- , női és férfi szerep szerint működnek, a munkahelyi szerepeken kívül.

 

Szólj hozzá!

Címkék: munkapszichológia párkapcsolat vezetés csapatmunka vállalatirányítás vezetésmódszertan csapatpszichológia férfiak és nők a munkahelyen

Középvezetők ütközők között – a kétoldalú elvárásoknak való megfelelés a szakmai tudáson túli kihívásokat jelent

2017.03.18. 20:31 Kovács Tünde

A középvezetői státuszban két oldal elvárásainak kell megfelelni, a fölötte lévő vezető elvárásainak és a beosztottak elvárásainak. Ezek merőben különbözők lehetnek, és nem megfelelő vállalati kultúra esetén érdekkülönbségek is felléphetnek a két oldal között.

Egy középvezetőnek a tulajdonos vagy a felsővezetők részéről az alábbi elvárásoknak kell eleget tennie:

  • a tulajdonosi , felsővezetői döntések végrehajtása,
  • a feladat végrehajtásról tájékoztatás.

A beosztottak részéről támasztott elvárások:

  • a feladat teljesítéshez szüksége eszközök, anyagok és információk biztosítása,
  • jó munkaszervezés,
  • az egyéni teljesítmény értékelése,
  • egyéni- és csoportteljesítményt segítő légkör megteremtése,
  • szükség esetén szakmai tanácsadás,
  • a csoport érdekeinek képviselése a felsővezetők felé.

Ezek az elvárások szerencsés esetben összhangban vannak és célként is kitűzhetők, de előfordulnak olyan esetek, amikor az egyik elvárás teljesítése lehetetlenné teszi egy másik elvárás megvalósítását. Vannak cégek, ahol a tulajdonosi érdekek komoly összeütközésbe kerülnek a legalsóbb szinteken dolgozó munkavállalók érdekeivel, és a két ütköző felület között van a középvezető, akinek képesnek kell lennie az ütközések felfogására, az ellentétes érdekek összehangolására.

A felsővezető nézőpontjából a középvezető akkor látja el jól a feladatát, ha az általa kiadott  feladatokat a megfelelő minőségben, a megadott határidőre végrehajtatja beosztottaival, és ennek során képes az időközben jelentkező problémákat, az ő bevonása nélkül a csoportjával megoldani. Ezen túl a rendszeres tájékoztatás is fontos, de természetesen azt kívánja hallani, hogy az egyes munkarészek a tervezett ütemben elkészültek. A felsővezető számára a középvezető vezetési módszere érdektelen, amíg ezek az elvárásai kielégülnek.

A fenti elvárások teljesítéséhez a középvezetőnek az „eszközei” a saját beosztottai. Az ő teljesítménye, az irányítása alatt álló emberek teljesítményének a függvénye. Ahhoz, hogy beosztottaiból a maximális teljesítményt ki tudja hozni, teljesítenie kell az ő elvárásaikat. Ezzel létre jön a csereelmélet, vagyis a beosztottak akkor hajlandók a feléjük támasztott elvárásokat teljesíteni, ha ennek fejében az ő elvárásaik is teljesülnek.

A beosztottaknak ahhoz, hogy a kiadott feladatokat teljesíteni tudják szükségük van eszközökre, anyagokra és információra. A jó munkaszervezés révén ezek kellő időben, kellő mennyiségben és megfelelő minőségben kell, hogy a feladatot teljesítők rendelkezésére álljanak. A szervezés kritikus pontja, hogy egyes feladatrészeket a vezető kinek adja.

A beosztottak elvárják, - a csoport teljesítményének értékelése mellett, - egyéni teljesítésük figyelemmel kísérését és értékelését. A vezető és a beosztott közötti kommunikáció az egyéni motiváció fontos eszköze. Míg ösztönözni pénzzel tudunk, a motivációt (lelki ráhatást) a kommunikációval, a munkatárshoz való viszonyunkkal érjük el. Ebben a lelki ráhatásban a vezető saját személyiségét - mint eszközt - használja a célja elérése érdekében.

A csapatlégkör az együttdolgozó emberek egymáshoz való viszonyától, a csoport kultúrájától, normarendszerétől függ, ennek formálásában a vezetőnek aktív szerepet kell vállalnia. Hogy az egyéni és csoportos teljesítményt segítő vagy gátló légkör uralja a csapatot, azért a vezető felelős.

A középvezetőnek értenie kell az egyes munkafolyamatokhoz, hogy szükség esetén meg tudja mutatni azt, vagy tanácsaival segíteni tudjon. Minél egyszerűbb munkafolyamatokat látnak el a beosztottak, annál nagyobb az igényük arra, hogy a főnökök profi legyen benne.

A vezetőtől elvárják, hogy képviselje érdekeiket a felsővezetők felé, szükség szerint tegye szóvá ami számukra nem jó a cégnél, álljon ki értük. Ha ezt érzékelik, akkor elfogadják őt mint főnököt, és szívesen teljesítik kéréseit, utasításait.

Szólj hozzá!

Címkék: motiváció vezetés középvezető munka pszichológia HR vezetésmódszertan

Babzsákok a munkahelyen, avagy jön a Z generáció - A technikai fejlődés gyorsul a személyiség fejlődés lassul

2017.02.17. 12:14 Kovács Tünde

 

Újabb kihívások elé néznek a munkaadók az Z generáció munkapiacra lépésével! - Jelenik meg egyre több cikkben, tudományos értekezésben, és munkaügyi, vezetői konferenciák kedvenc témájává is vált az erre való felkészülés halaszthatatlansága.

„Az 1920 és 1939 között születettek az ún. veteránok, a Baby boom-korszak az 1940 és 1959 között született embereké, míg az X generációhoz az 1960 és 1979 között születettek tartoznak. Az Y generációba az 1980 és 1999 között, a Z generációba pedig az 1996 és 2007 között születetteket sorolják. Az alfa generáció elnevezés használatos arra a nemzedékre, amelynek tagjai 2007 után születtek.” – Wikipédia: Generáció marketing

Minden generációnak megvan a sajátságos viselkedési formája, szokás rendje, kultúrája, amelyet az a korszag táplált beléjük amelyben felnőttek. Ezért mielőtt bárki kritikával illetné az utána következő nemzedékeket, jó ha arra gondol, hogy ők a korábbi korosztályok nevelésének eredményei. Az is igaz, hogy az egyes generációk között, azért nincs akkora éles különbség, mint amilyet a publikációk sugallnak, az átmenetek lényegesen lágyabbak.

Az Y generációról legtöbbször azt emelik, ki hogy természetes módon használják a technika eszközeit, viszonylag későn önállósodnak, erősen én központúak, s ha valami nem tetszik nekik a munkahelyen, egyszerűen tovább állnak. A Z generációról még kevés a munkáltatói tapasztalat, de a cégek HR szakemberei a néhány pályakezdő kollégánál a következőket érzékelik: a technika eszközeit anyanyelvi szinten kezelik, rövid ideig képesek egy dologra figyelni, nehezen tűrik a szabályokat, teljesítő képességük erősen ingadozó, viszonylag gyorsan kifáradnak, az egész világban gondolkodnak, vagyis ők az informatikai forradalom és a globalizáció gyermekei.

Azonban ezek a kijelentések is nagyon általánosítók, inkább a tehetős szülők szűk csoportjának utódaira érvényesek, és kevésbé igazak az összeszerelő munkások, az adminisztratív feladatokat végzők, vagy szalag mellett dolgozók utódaira, akik társadalmi szinten lényegesen nagyobb hányadot képviselnek.

Úgy tűnik, hogy míg a technikai fejlődés gyorsul, ezzel párhuzamosan a személyiség érése lassul a korábbi időszakokhoz képest. A Z generáció munkahelyi viselkedése nagyon hasonlít a 30-50 évvel korábban születettek 5-7 éves korban produkált viselkedéséhez. Vagyis a személyiség fejlődés 10-15 éves lemaradásban van a Veteránok és a Baby boom korszak hasonló korosztályához képest. E mellet technikai ismereteik, információ szerző és feldolgozó képességük, valamint kreativitásuk messze meghaladja az előző korosztályok ugyan ebben az életkorban meglévő szintjét. A kihívást ez jelenti a munkaadók számára.

Mert egy gyógyszergyári technológusi, egy vasúti - vagy légi forgalom irányítói, egy 5-6 órás műtétet végző orvosi és asszisztensi, vagy egy könyvelő irodában adatrögzítői munkakörökben és még számtalan helyen a minőségi munkavégzésnél tartós odafigyelésre, szabályok betartására, és kiegyensúlyozott teljesítményre van szükség.

Ezek a képességek a személyiség fejlődésünk során alakulnak ki, több más képességgel és készséggel együtt. Ha a munkába álláskor a személyiség fejlődése még nem tart ott, hogy az egyén képes legyen az eredményes és hatékony munkavégzésére, akkor ezzel jó néhány kudarc által fog szembesülni. Ennek pozitívuma, hogy a kudarcok krízis helyzetet váltanak ki és minden sikeres krízis kilábalás személyiség fejlődéssel is jár. Vagyis amitől megóvtuk az utánunk következő nemzedéket a felnevelésük során, azt az élet fogja számukra „megadni” és elvégezni.

Ugyanis babzsákokkal, játszó és kreatív szobák létrehozásával a cégeknél, a személyiség fejlődés folyamatát továbbra is lassuló ütemben tartjuk. Munkáltatói részről a feladat olyan módszerek alkalmazása az új generáció betanítása során, amely nem csak a munka folyamatára és az eljárási módokra tanít, hanem azokat a készségeket is fejleszti, amelyek a munkakör ellátásához szükségesek. Toleranciának addig van helye, amíg az nem válik veszélyessé mások számára, és nem okoz anyagi károkat.

 

1 komment

Címkék: munkapszichológia vezetés vállalatirányítás humánerőforrás fejlesztés HR Y generáció Z generáció vezetésmódszertan vállalati képzések munkatárs kiválasztás munkaköri készségfejlesztés munkatárs betanítás

Kit engedünk be a csapatba és kit nem? – munkahelyi esettanulmány

2017.02.03. 12:05 Kovács Tünde

A csoport legmagasabb létszáma 12 fő volt a múltévben. A 3 törzsgárdatag kivételével mindenki lecserélődött. Még a vezetőjük is. A vezető 10 év alatt két csoportot épített fel a cégnél. Ő dolgozta ki a működésük egész rendszerét, ő választotta ki az új kollégákat és ő tanította be az újonnan belépőket. Kemény munka volt, de a cég profitja szépen nőtt. Nemzetközileg is ismerté és elismertté vált a vállalat. A fiatal csapat átlag életkora 32 év. Az első csoport kiépítése után az ügyvezető igazgató úgy döntött, hogy a csoport vezetését egy multinacionális cégnél szakmai és vezetői tapasztalatokat szerzett új munkatársra bízza. A volt csoportvezetőnek pedig mint új lehetőséget egy következő csoport létrehozásának feladatát adja.

A megbízást a régi vezető örömmel fogadta, úgy gondolta, hogy korábbi tapasztalatai alapján, könnyen fogja tudni teljesíteni az elvárásokat. A feladat azonban sziszifuszi munkává vált, amit felépített 3-4 hónap alatt, az a következő 3-4 hónapban leomlott és kezdhette ellőről az egészet. Munkája folyamatosan új munkatársak kereséséből, betanításából állt. Az újonnan jövők a próbaidő alatt, vagy azt követően néhány hónap múlva távoztak a cégtől. Közel három év után a csoportvezető is feladta és bejelentette a felmondását. Indoka az volt, hogy „belefáradt az állandóan ismétlődő és eredménytelen munkatárs kiválasztásba és betanításba.”

Ezután az új csoportvezetővel együtt az ügyvezető közel egy időben még 4 embert vett fel a csoportba, akik közül 2 fő ismét rövid idő múlva távozott és a harmadik ember elküldése is napirendre került.

A magas fluktuációnak meg kellett találnunk az okát, ami ilyen esetekben a csoport működési sajátosságainak feltárásával kezdődik. Az átvilágítás során kiderült, hogy a jó csapatszellem kialakítására és védelmére a csoport nagyon nagy figyelmet fordít, de azt sajátságosan értelmezve eltorzították, és a demokratikus vezetés adta lehetőségekkel visszaéltek. Egyértelművé vált, hogy a fluktuációt három csoporttag generálja. Ez a három személy az alábbi szereposztásban végezte a számukra nem tetsző új- és régi tagok kiirtását: Irányító, aktivista, figyelemfelhívó. Az irányító döntötte el ki az aki a munkatársak közül arra érdemes, hogy maguk közé fogadják. Az aktivista találta ki azokat a módszereket amelyekkel borsot lehetett törni a számukra nem szimpatikus emberek orra alá. A módszerek között az alábbiak szerepeltek: információ visszatartás, segítségnyújtás megtagadása, a nem tökéletesen kivitelezett feladatok reflektorfénybe állítása, barátságtalan viselkedés, munkaszüneti beszélgetésekből való kiszorítás, kifigurázás, a másik kárára való poénkodás. A figyelemfelhívó tartotta a kapcsolatot a csoportvezetővel és az ügyvezető igazgatóval. Rendszeresen felhívta figyelmüket a kiszemelt személy hibáira, tehetetlenségére, a munkakör betöltésére való alkalmatlanságára. Munkájuk eredményeképpen, a kolléga előbb utóbb olyan stresszes állapotba került, hogy hibát hibára halmozott és valóban alkalmatlannak tűnt munkája ellátására. Ekkor vagy önszántából menekült el a cégtől, vagy felmondtak neki.

Amikor a klikk fluktuációt elősegítő magatartására az ügyvezető igazgató rájött, mindegyikkel négyszemközt beszélt, és elmagyarázta nekik, hogy az újonnan felvett a szakmában komoly elismerést szerzett kolléga, miért fontos a cégnek, és kérte segítségüket a beilleszkedésben. Ezt követően a három ember arra a következtetésre jutott, hogy az ügyvezető jobban kedveli az új embert mint őket, akik régóta elhivatott alkalmazottak és még inkább nehezítették dolgát. „Közösség építő munkájukat” siker koronázta. A kolléga feszültségét olyan magas szinten tudták tartani, hogy egy nehéz helyzet kezelése után ő kiborult és megengedhetetlen stílusban beszélt az ügyvezetővel, ennek következtében mennie kellett a cégtől. Ezen felbuzdulva a kis csoport újabb akcióba lendült. Egy fiatal kezdő kollégára vetették magukat. Az erőviszonyok ebben a stádiumban az ügyvezető és a csoportvezető számára is körvonalazódtak. A triádra vonatkozóan meg kellett hozni a döntést; - annak irányítójának mondtak fel.

Szólj hozzá!

Címkék: munkapszichológia csoportmunka eladás cégvezetés klikkesedés fluktuáció szervezetfejlesztés munkakultúra csoportkultúra vezetésmódszertan munkatárs kiválasztás

Munkahelyen belüli bérfeszültség kezelése

2017.01.24. 09:51 Kovács Tünde

„Magyarországon nem lehet titokban tartani a munkavállalók béreit.” mondják nekem gyakran azok a vezetők akikkel tréningjeimen találkozom. Hiába a tiltás, a magyar emberek gátlás nélkül kérdezik meg egymástól fizetésüket és beszélik meg azt.

Az egyéni jövedelmek meg- és kibeszélésének hazánkban hagyománya van, ez a mi kultúránk része. Az ötven felettiek még nagyon jól emlékeznek  a rendszerváltás előtti időszakra, amikor a fizetési jegyzék egy olyan ív volt, amelyen egymás után soronként felvoltak tüntetve a munkavállalók, az oszlopokban pedig; az alapbér, a bérjellegű juttatások és a különféle járulék levonások. Az utolsó oszlop pedig az aláírás rovata volt, ahol mindenki kézjegyével tanúsította, hogy átvette a fizetését. Az íven mindenki kedvére tanulmányozhatta munkatársai aktuális havi béreit, ezt természetes és rendjén való volt. A bérfeszültség megakadályozására az akkori rendszer nagy figyelmet fordított.

A szocialista gazdasági rendszerben jól alkalmazható bérfeszültség megelőzési módszerek a versenygazdaságban a nem hozzák a kívánatos hatást, mégis nagyon sok cégnél találkozunk vele.

Mivel ezekkel a régi módszerekkel a bérfeszültséget oldani nem lehet, azok továbbra is feszítik a munkahelyi közösségeket. Több cégnél ezért a bértéma tilalmát alkalmazzák, ami szintén nem segít a dolgon, csupán szőnyeg alá söpri a problémát.

Ahhoz, hogy a bérfeszültség kialakulását meg tudjuk előzni, az alábbi intézkedésekre van szükség:

  • minden munkavállaló számára ismert céges bérpolitika,
  • munkakörök értékének meghatározása,
  • teljesítmény értékeléssel összekötött béremelési rendszer,
  • teljesítményértékeléssel összekötött jutalom rendszer,
  • egyértelmű és átlátható mozgóbérrendszer,
  • célfeladatok teljesítéséhez kötött prémium rendszer,
  • a bérről és juttatásokról rendszeres megbeszélések.

A bérpolitika a vállalati stratégia része. Hogy a cég milyen béreket képes dolgozóinak fizetni az nagyban függ az ágazat helyzetétől. Például az informatikához kötődő ágazatok munkavállalói lényegesen jobban keresnek, mint a textilgyártás szakemberei. Egy-egy munkakör bérszintjét a feladatok értékéke, a szervezeti hierarchia rendszerben elfoglalt helye, és a munkaerő kínálat  alapján határozhatjuk meg. Ha többet adunk, mint a környezetünkben lévő munkáltatók, akkor tudunk válogatni és a legjobb embereket fogjuk magunkhoz vonzani. Bérek alacsony szinten tartásával akkor érdemes operálnunk, ha az adott földrajzi területen nagyon nagy a munkaerő kínálat, és az ott élők rászorulnak a helyi munkára.

Egy szervezeten belül különböző értékű munkakörök vannak. A munkakör értékét az azon belül végzett tevékenység nyereség termelő aránya és az ellátásához szükséges tudás, képesség és készség szintje határozza meg. Például egy raktári targoncás munkakörének értéke alacsonyabb az értékesítő munkakör értékénél.

Az éves teljesítményértékelés lehetőséget ad az azonos munkakörben dolgozók közötti differenciálásra. Az értékelési időszak elején minden dolgozónak tudnia kell, hogy nála milyen kritériumrendszer szerint fogják eldönteni, az alapbér vagy órabér emelést, és mennyi az a jutalom amit 100% fölötti teljesítés esetén kaphat.

A mozgóbérrendszer kidolgozásánál a kiszámítás egyszerűségére kell törekedni, vagyis azt az érintett munkavállaló is könnyedén ki tudja számolni, és ne támadjanak kétségei afelől, hogy ténylegesen megkapja-e azt, ami neki jár.

A prémium rendszert egyéni célfeladatokhoz kössük, ne pedig a cég nyereségéhez. Ekkor elérjük, hogy embereink úgy fognak gondolkodni, hogy rajtuk múlik mennyit kapnak.

Sok cégnél a munkavállalók nincsenek tisztában azzal, hogy amit a cafeteriaban kapnak annak mekkora a pénzben átszámítható értéke, vagy azok az eszközök, amelyeket magáncélra is használhatnak, a családi költségvetésben mekkora megtakarítást eredményeznek.

Amikor tanácsadóként egy-egy cégnél kiszámítjuk, hogy az egészségpénztári kártyával, a SZÉP kártyával finanszírozható dolgok, valamint a magán célra is igénybe vehető gépkocsi, laptop és mobiltelefon mekkora összeggel járul hozzá a családi költségvetéshez, sokszor a bruttó bér megkétszereződését kapjuk. Ilyenkor az érintettek is meglepődnek és átértékelik jövedelmükre vonatkozó korábbi véleményüket. Fontos, hogy ezekről beszélgessünk munkatársainkkal, láttassuk velük mindazokat a materiális és immateriális értékeket amelyekben részesülnek. Legjobb ha velük fogalmaztatjuk meg, hogy nekik ezek mennyit érnek, mert a feszültségek - a bérfeszültségek is - a kibeszéléssel oldhatók fel a leginkább. De ez a kibeszélés ne a folyosókon a vezetők hátamögött, vagy manipulatív célozgatásokkal történjen, hanem vezetők által tartott coaching keretei között.

 

32 komment

Címkék: motiváció vezetés béremelés juttatások béren kívüli juttatások vezetésmódszertan vezetőikommunikáció bérfeszültség bérstratégia

Értékrendek ütközése társadalmi és egyéni szinten

2016.12.28. 10:27 Kovács Tünde

Advent utolsó vasárnapja, a színpadon hastáncosnők járják röpke táncukat, a fülsüketítő zene ritmusára. Néhány perc után megjelenik egy kissé túlsúlyos férfi kinőtt fénylő öltönyben.

A 90%-ban megtelt sportcsarnok fiatal és idősödő közönsége tapssal, hangos ovációval fogadja.  De hol vannak a harmincasok és negyvenesek? Alig látni közülük néhányat. A közönség túlnyomórészt a húszas- és ötvenes korosztály tagjaiból tevődik össze. Úgy látszik a harminc és negyveneseknek nincs szükségük motivációra mert ők már, vagy még motiváltak.

„Az ember mindenre képes csak akarnia kell!” mondja a színpadon álló új guru. Önmaga a példakép. Múltjában depresszió, alkoholizmus, öngyilkossági kísérlet. S lám, most itt áll és több száz ember ünnepli, sikeres megküzdési stratégiáját. Egy-egy végszavának jól megkomponált zenei effekt is nyomatékot ad. A családja is itt van, felesége és kisfiai asszisztálnak egész napos produkciójához. A férfi teátrálisan megköszöni nejének, hogy kibírta őt és végig segítségére volt mélyről jövő karrierépítésében.

A célkitűzés fontosságára tanít, amit már feleségével a gyermeknevelésben is alkalmaznak. Ismerteti az esti „imájukat” ami önmagukban való hitükről, önszeretetükről szól. Ezzel motiválják magukat teljesítmény elérésére.

A show a szokásos forgatókönyv szerint zajlik, érdekes, lelkesítő és szórakoztató.

 Adventi lelkigyakorlat; a szeretet, az egymás felé fordulás időszaka. Csendes várakozás, lelki felkészülés, ami a szenteste szeretet-nyugalmában teljesedik ki. -  Már akiknél. Ahol jut idő egymásra figyelni, ahol a vásárlási- és évvégi hajsza kimerültségétől, nem ingerülten ülnek a karácsonyi vacsorához, és a túlzott várakozás beteljesületlenségének érzésével zárják az estét. - A  keresztény kultúrkörben az adventi várakozás része, a lelki megtisztulás és feltöltődés a mindennapi ima és önvizsgálat keretei között.  Az időszak istentiszteleteinek vagy miséinek is megvan az évszázados forgatókönyve. A pap által elmondott példák a bibliából vannak, amit legtöbbször összekötnek  a jelen eseményeivel, hogy a hívek megértsék annak aktuális üzenetét. „Jézus-Krisztus  a szupersztár” aki példabeszédein keresztül tanít a teljes élet megélésére, amit maga is gyakorolt születésétől kezdve haláláig. A pap mellett a hívek is aktív résztvevői a programnak. Közösen énekelnek, imádkoznak az esemény meghitt, elgondolkodtató, megnyugtató.

A kiteljesedést keressük, különböző utakon, más-más módszerekkel. Hankiss Elemér - Életstratégiák a bizonytalanság korában című előadásában az erkölcs és magatartás - az előzőekben leírt - értékrendjének ütközését az alábbiak szerint látja:

Hagyományos értékrend

Új értékrend

Szeresd felebarátodat

Szeresd önmagadat

Áldozd fel magad

Teljesítsd ki önmagad

Légy becsületes

Légy sikeres

Engedelmeskedj

Légy autonóm

A szegénység erény

A gazdagság jutalom

Dolgozz

Élvezd az életet

Halandó vagy

Örökké élünk

és ezen túl még, amivel nap mint nap találkozom:

Légy szerény

Légy büszke

Bölcs öregség

Örök ifjúság

Szorgalom és kitartás

Gyors előretörés

Közösen, együtt

Légy első a versenyben

 

A csoportosítás érdekessége, hogy a hagyományos értékrend megegyezik a csoportközpontú gondolkodás és magatartás értékrendjével, míg az új, az egocentrikus nézőpont sajátossága. Ezzel összefüggésben azt is jó, ha tudjuk, hogy a gazdaságilag erősödő távol keleti országok – Kína, Japán, Vietnam, Korea – a hagyományos csoportközpontú értékrend szerinti életmódnak köszönhetik kimagasló gazdasági teljesítményüket. Európa, USA, Kanada, Ausztrália lakosságának jelentős része pedig a hagyományos értékrend szerinti életmódjával teremti meg a felette álló vezetők és - a tömegekhez képest csekély létszámú - felső osztály új értékrend szerinti életmódjának lehetőségét.   

Szólj hozzá!

Címkék: közösség siker motiváció szociológia pszichológia értékek magatartás sikerrecept vezetésmódszertan

Pénzt vagy motivációt?

2014.05.21. 08:00 Kovács Tünde

 

A pénz nem motivál, avagy mégis?

Herczberg motivációs elmélete szerint a pénz , a fizetés az emberi teljesítmény alakulásában sajátos szerepet tölt be. Ő higiéniás tényezőnek nevezi, ami azt jelenti, hogy az emberek természetesnek tartják, hogy munkájukért fizetés jár. Ha nem kapják meg a számukra kívánatos összeget, elégedetlenek lesznek, és csökkentik a teljesítményüket, vagyis lelassítják munkatempójukat, visszafogják kreativitásukat. Ha viszont jó fizetést kapnak akkor úgy gondolkodnak, hogy ez jár nekik, megdolgoznak érte és ettől nem fogják lelkesebben végezni a feladataikat. Egy-egy jutalom vagy prémium során kapott összeg, egy-két óráig tartó örömérzetet és megelégedettséget vált ki, ami gyorsan elmúlik, és utána visszazökken az egyén a pénzzel kapcsolatos közömbös állapotába.

 

 

Ezt a magatartást erősíti, a magyar emberek pénzzel kapcsolatos gondolkodás módja, amit tükröznek mondásaink is. Például: „A pénz nem boldogít.” „A pénz számolva, az asszony verve jó.” „Rossz pénz nem vész el.” „Ismerik mint a rossz pénzt.” „Pénznek szerelme, gonoszság gyökere.” Kultúránkban a pénzt nem illik szeretni. Ha valakire azt a jelzőt aggatják, hogy „szereti a pénzt” akkor azonnal arra gondolunk, hogy akár tisztességtelen eszközöket is igénybe vessz szaporítására, vagyis nem megbízható az illető.

Az emberi szükségletek kielégítése során a pénz Maslow: „Emberi szükségletek hierarchiája” elmélete szerint a legalsó szint igényeinek megteremtésére szolgál. A pénzen tudjuk megvásárolni azokat a javakat, amelyekkel az emberi élet feltételeit biztosítjuk magunk számára. Ilyen a ruházat, az élelmiszer, a lakás, az autó, a nyaralás stb.

A pénz mindenkinek addig fontos, amíg ezeket a dolgokat saját igényeiknek megfelelő szinten kielégítik. Az igény szint pedig személyiség függő. Az emberek a pénzzel történő szükséglet kielégítés szerint három kategóriába sorolhatók:

  •          minimum szükséglet kielégítés szintjén lévők,
  •          kényelmes életet élők,
  •          folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők.

A minimum szükségleti szinten élők úgy alakítják életkörülményeiket, hogy meglegyen a mindennapi kenyerük. Ők a jelenben élnek. Alacsony jövedelemmel rendelkeznek, sokszor csak addig és annyit dolgoznak, amennyivel ezt a minimum szintet fenn tudják tartani. Gyakran szociális juttatásokból fedezik szükségleteiket. Legtöbbször negatív viszonyuk van a pénzhez. Szükséges rossznak tekintik, amelynek hiánya alacsony szintű életük oka. Nem rendelkeznek a pénz szerzés, és a vele való gazdálkodás ismereteivel. Ha pénzhez jutnak, néhány napon belül elköltik.

A kényelmes életet élők egy olyan egyensúlyi állapotot hoznak létre maguk számára, amelyben a pénz eszközként szerepel. Maximum egy emberöltőben gondolkodnak előre, addig foglalkoznak a pénzteremtéssel amíg ki nem alakul számukra egy olyan élet, amiben a kényelmet és nyugalmat biztosítani tudják. Ők, önmaguk szükségleteinek megteremtéséért dolgoznak, addig és annyit, amíg ez szükséges, ezután leállnak és élvezik a pénz által létrehozott javaikat. Ismerik a pénz teremtés módszereit, de a pénzzel való gazdálkodásra vonatkozó ismereteik hiányosak. Rájuk jellemző, hogy a pénz megteremtéséért csak korlátozott áldozatokat hajlandók hozni. Az ő pénzhez való viszonyuk többnyire közömbös, esetenként pedig ambivalens. Ez azt jelenti, hogy ha túl fárasztó a megszerzése, akkor a nemszeretem kategóriába sorolják.

A folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők versenyeznek az anyagi javak megszerzéséért. Amint elérnek valamit, újabb igényeik alakulnak ki. Ezek az igények egy idő után már nem a fizikai szükségletek kielégítését célozzák, hanem a pénz felhalmozásán, befektetésén keresztül a biztonsági érzés, a közösségért való tenni akarás, az elismerés és önmegvalósítás területére is kiterjednek. Ők hosszútávon több generációban gondolkodnak előre, családi vagyonteremtés és gyarapítás a céljuk. Az ő pénz teremtési és a vele való gazdálkodási ismereteik magas fokon vannak. Saját szükségleteiken túli pénzteremtésre képesek, és ezzel a pénzeszközzel további pénzt tudnak generálni. Eközben, lehetőségeket teremtenek mások számára is a pénzkeresetre.

 

Belőlük lesznek a vállalkozók, majd egy idő után a cég tulajdonosok. Ők nagyon szeretik a pénzt, és a vele való foglalatoskodást. Életük minden pillanatát áthatja az üzleti szemlélet és magatartás. Barátságaik és rokoni kapcsolataik is hasonló szemléletű, életmódú emberekhez köti őket. Ők azok akik azon gondolkodnak, hogyan és mivel lehetne egy alkalmazotti státuszban lévő munkatársat nagyobb teljesítményre ösztönözni. Sokszor önmagukból indulnak ki és azt gondolják, hogy mivel a pénzteremtés őket motiválja ezért az alkalmazottakat is kizárólag pénzzel lehet motiválni. Ha ez teljesen fedné a valóságot, akkor az alkalmazott nem alkalmazott lenne, hanem vállalkozó.

Az alkalmazotti státuszban lévő emberek a kényelemszerető csoportba tartoznak. Az ő igényeik a 8 óra munka, 8 óra pihenés, 8 óra szórakozás. Ezért csupán pénzzel nem motiválhatók többletmunkára. A 8 óra szórakozás vagy szabadidő eltöltésből még hajlandók valamennyit eladni munkaadójuknak, de egy idő után ezt kényelmetlennek fogják érezni, és a számukra kedvezőbb arányok visszaállítására törekszenek. 

Szólj hozzá!

Címkék: karrier motiváció vezetés ösztönzés HR vezetésmódszertan motivációs technikák

Coaching alapú kapcsolatok

2014.05.07. 10:26 Kovács Tünde

Coaching - egy újabb idegen szó ami tért hódított a vezetés és vállalat szervezés  szakzsargonja területén.  Coaching alapú vezetés, coaching alapú értékesítés halljuk ezeket a kifejezéseket és próbáljuk értelmezni, megfejteni valós tartalmukat. Mit is jelentenek ezek? A coaching a tanácsadás egy formája, amelynek során a coacher (tanácsadó) új fajta látásmódhoz, megoldáshoz segíti a tanácsadásban részesített kliensét.

A coaching alkalmával a tanácsadó ritkán ad direkt tanácsokat, inkább arra törekszik, hogy partnere gondolkodjon és saját maga jöjjön rá a megfelelő helyzetkezelésre, probléma megoldásra. Ennek legnagyobb előnye, hogy a munkatárs vagy üzleti partner úgy érzi, hogy ő találta ki az önmaga  számára legmegfelelőbb megoldást, és ezért lényegesen motiváltabbá válik a cselekvésre, mintha azt mástól kapná.

 

Vannak emberek akikkel élmény beszélgetni, úgy érezzük, hogy inspiráló feltöltő a velük való együttlét, még vannak olyanok akik lefárasztanak, lemerítenek bennünket. Az első típusú kapcsolat kellemes érzésekkel telített, a második  diszharmonikus érzéseket vált ki belőlünk.

„Ó hogy eddig ez az egyszerű ötlet nem jutott az eszembe. Évek óta problémát jelentet az új technológia bevezetése, csak toltam magam előtt a feladatot mer úgy gondoltam, hogy ennek az ingatlannak az adottságai kizárják a megvalósítást. Most pedig ahogy beszélgettünk mint egy isteni szikra egyszer csak kipattant a fejemből. Milliókat vesztettem az elmúlt időszakban a késlekedéssel, most pedig milliókat takarítok meg ezzel az ötletemmel. Kár, hogy nem jutott eddig az eszembe!” – lelkendezett egy cég tulajdonos miután végig vezetett az üzemén és leültünk beszélgetni. Valójában egy-két kérdést tettem fel számára, amikor a gondjairól beszélt, és ahogyan ezekre a kérdésekre választ adott, megtalálta a megoldást.

 

„Ahhoz, hogy más eredményre jussunk máskép kell gondolkodnunk.” – mondta Szentgyörgyi Albert. A coaching ezt teszi lehetővé az egyénnél, kitágítja a látásmódot, lebontja a gondolkodás gátjait, felszabadítja a kreativitást.

A coaching típusú tanácsadásnak sajátossága, hogy a tanácsadónak nem feltétlen kell szakmailag olyan mélységben értenie egy technológiai folyamathoz, vagy műszaki megoldáshoz mint a partnerének. Neki kérdezni kell tudni, aminek a segítségével a megszokott rutin módszerek alkalmazásán túli kreatív megoldásokat láttat a másik féllel.

Kérdezni azonban tudni kell. A kérdéseinkkel nem manipulálhatjuk a másikat, nem sugallhatjuk az általunk jónak tartott megoldást, és nem közvetíthetjük saját véleményünket, értékítéletünket.

Például a coaching során tilos az alábbi vagy ezekhez hasonló manipulatív kérdéseket feltenni:

  •          Gondolt már arra, hogy új irányokat keressen?
  •          Mit szólna, ha bevezetnénk ezeket az eljárásokat?
  •          Mi lenne, ha ön is megpróbálná megcsinálni?
  •          Hogy-hogy nem tetszenek önnek ezek?
  •          Miért nem kereste ezt korábban?
  •          Miért húzódik el ennyire?

 

A tanácsadó és a kliens egyenrangú beszélgető partner, őket a kölcsönös bizalom és tisztelet köti össze, együttműködésüknek is ez az alapja. Ezért az első lépés mindig a bizalmi légkör megteremtése. Ezután indulhat el a beszélgető partner helyzetének gondolkodásmódjának, céljainak, döntési kritérium rendszerének feltárása, majd az ezt figyelembe vevő helyzetmegoldási stratégiák közös mérlegelése, a cselekvési terv felállítása.

 A tanácsadó a kérdéseire adott válaszokkal  partnerét önálló felismerésekhez jutatja.

Ennek technikáját a Coaching technika című tréningünkön lehet elsajátítani.

Szólj hozzá!

Címkék: tanácsadás kérdések értékesítés vezetés bizalom cégvezetés coaching vezetésmódszertan segítőtanácsadás

Karrier-portfólió építés

2014.04.23. 08:00 Kovács Tünde

Karrier-portfólió építéséről akkor beszélünk, amikor az egyén párhuzamosan többféle egymástól markánsan is elkülönülő munkakört lát el, és ez közvetlen vagy közvetett módon jövedelem-növekedést jelent a számára. Magyarországon a karrier-portfólió építésével leglátványosabban a politikusok esetében találkozunk, de a gazdasági szférában is találunk rá példákat. 

 

Karrier-portfólió építésnek számít a politikában, ha valaki egy pártban vezető tisztséget tölt be, s mellette még országgyűlési képviselő, bizottsági tag, igazgatósági tag valamely állami vállalatnál, vállalkozó, sőt, ezen kívül valamilyen jótékonysági alapítvány munkájában is részt vesz. Gyakran előfordul, hogy a politikai és gazdasági tisztségek vegyesen vannak jelen egy ember életében.

A tudományos életben a karrier-portfólió építése egy kutató esetében egyenesen elvárásnak számít! Szükségszerű, hogy az elismert szaktekintély egyszerre legyen egy kutatóintézet munkatársa, hogy tanítson az egyetemen, és a fentiekkel párhuzamosan a szabadidejében még könyveket, szakcikkeket is írjon.

 

Karrier-portfólió építés a magánszférában is létezik. Például: valaki egyszerre több céget is vezethet amellett, hogy felügyelő bizottsági, igazgatósági tagságokat és más, további tisztségeket is halmoz. A versenyszférában a több céggel rendelkező tulajdonosok cégportfóliókat működtetnek, és ezen keresztül végzik a karrier-portfólió építését.

Az építkezés során fontos, hogy az egyén bizonyos szabadsággal rendelkezzen, vagyis semmilyen jogszabály vagy felsővezetői rendelkezés ne akadályozza a párhuzamos feladatkörök ellátását. Ezért a karrier-portfólió építésére szinte csak a felsővezetői és a tulajdonosi szinteken van lehetőség. Vállalati keretek között, beosztotti szinten a pozíciók halmozását a menedzsment csak ritkán támogatja, mert a cég érdeke az, hogy a munkavállaló a munkaidejét, figyelmét és energiáját kizárólag az őt foglalkoztató cégnél lévő teendőire fordítsa. A fenti ok miatt az alkalmazott, ha ilyesmivel kezd foglalkozni (tehát, egyszerre több cégnek dolgozik), akkor igyekszik úgy alakítani a dolgokat, hogy a párhuzamos munkáiról a másik munkáltató ne tudjon.

 

 

A karrier-portfólió építés tudatos tevékenység eredményei egyértelműek az egyén és a szervezet szintjén is: növeli a kapcsolati tökét, és profitot termel. Ahhoz, hogy a tevékenységnek hozadéka legyen, idő és energia befektetésére van szükség. A karrier-portfólió építésére mindenki képes, aki átlagon felüli munkateljesítménnyel bír, és a különböző feladatait, valamint az azok ellátásához szükséges „szerepeket” könnyedén szét tudja választani. Ezen kívül fontos még a gyors feladatváltási képesség és az, hogy a váltás után az illető rövid időn belül az új feladatra tudjon összpontosítani.

Megfigyelhető, hogy a karrier-portfólió építés egy fejlődési folyamat része és tünete is egyben. Az egyén akkor tud a meglévő mellett újabb tevékenységet vállalni, ha a korábbi feladatok jelentős része már jól begyakorolt rutinná vált. Hallgatóim között a cégtulajdonosok, és a legfelső vezetők körében vált ki nagyérdeklődést a karrier-portfólió építés módszere.

 

Szólj hozzá!

Címkék: karrier vezetés cégvezetés vezetésmódszertan karrier-portfólió