„Ha a daráló beszélni tudna!” - vált szállóigévé az egyik vállalatnál, mert a darálóban semmisítették meg a hibás, selejtes termékeket, aminek csak elenyésző részéről tudott a tulajdonos. Amikor megkérdeztem, hogy „Miért nem lehet a tudomására hozni?” -  akkor a középvezetői azt válaszolták, hogy – „Amikor valami hibát észrevesz, kiabál az emberekkel, lehordja őket a sárga földig, és utána még hónapokig felemlegeti, hogy az ő pénzét herdálják el. De egyébként jófej a tulaj, ha valaki rendes, akkor annak mindenben segít.”

Az ilyen vezetői magatartásra jellemzőek a pozitív és negatív szélsőségek. Más estekben, amikor úgy ítéli meg, hogy a munkatárs valamilyen feladatteljesítési nehézséggel vagy magánéleti problémával küzd, rendkívül segítőkész humánus és megengedő.

Pár évvel ezelőtt egy több ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnál tartottam vezetői tréninget, melynek kezdetén néhányan arról panaszkodtak, hogy nekik csupa demotivált munkatársuk van. Rövidesen kiderült, hogy a demotiváltságot a beosztottjaiknál ők idézik elő. Elmondásaik szerint: nagyon dühösek, amikor a kollégák hibáznak, és ezért megbüntetik őket. A büntetés foka a hibával arányos, van amikor csak letolják a munkatársat négyszemközt, a következő fokozat amikor a többiek előtt állítják pellengérre, ez után pedig a megvonás következik: nem- vagy csökkentett jutalmat kap.

Ezek a vezetők legtöbbször megvannak győződve róla, hogy ők tökéletesek és a beosztottak mindig azt kapják tőlük, amit megérdemelnek – büntetést vagy jutalmat. Ezzel a vezetői hozzá állással azonban az a probléma, hogy a jutalmazás és büntetés azonos hatásmechanizmus alapján működik, félelmet vált ki a dolgozókból, akik csupán ezért teljesítenek, - legtöbbször azonban jóval alatta a motivált munkatársaknál. A vezető pedig egy hamis légkört teremt maga körül, megszűnik a nyílt őszinte kommunikáció felé, beosztottjai csak a sikeres eseményekről tájékoztatják őt, a balul végződő dolgokat eltitkolják előle.

Félelem, harag, agresszió - egymásra épülő érzelmek. Valójában az ilyen munkahelyi légkört a félelmek szülik. Az agresszív vezetők több dologtól is félnek egyszerre. Félnek a felettük lévő vezetőtől, hogy nem tudnak a feléjük támasztott elvárásainak megfelelni, félnek a beosztottaiktól, hogy azok pedig az ő elvárásiknak nem akarnak eleget tenni. Ezek a félelmek haragot váltanak ki belőlük. A felettük lévő vezetővel szemben természetesen ezt a haragot elnyomják magukban, helyette nem tudatosan áttolják az alattuk lévő kollégáik irányába, ami agresszióban tör a felszínre, és ezután tőle is félni fognak.

Ezek a vezetők gyakran szenvednek önbizalom hiányban, ami teljesítménykényszeressé teszi őket, valamint nehezen tudnak egyenrangú emberi kapcsolatot kialakítani. Alá és fölérendelt attitűdjük van. Képtelenek az egyenrangú felnőtt-felnőtt viszony kialakítására. Főnökük viszonylatában alárendelődnek, saját jogaikat nem merik érvényesíteni, gyakran úgy érzik, hogy kizsákmányolják őket. Beosztottjaikkal kapcsolatban pedig fölérendelt helyzetet foglalnak el, utasítanak, köteleznek és elvárják ezek teljesítését. Ez a vezetői magatartás az alárendelődött munkatársak részéről rengeteg ellenállást vált ki és a feladatok egy részét nem teljesítik, ezért velük is elégedetlenek. Az ő módszerük része a küzdelem, amely rengeteg rossz érzést generál minden érintettnél, és a közösséget a félelem légköre jellemzi.

Az igazán jó vezetőt tisztelik, de nem félnek tőle a munkatársai függetlenül attól, hogy a szervezeti hierarchiában hol helyezkednek el hozzá képet.

Első ilyen tapasztalatomat kezdőmunkavállalóként szereztem meg egy építőipari nagyvállalatnál. Jó volt látni és érezni, miként a közvetlen csoportvezetőm egyenrangú síkon tárgyalt osztályvezetőnkkel, de velünk beosztottjaival is.

Az ilyen ember stabil személyiség, van önbizalma, képes másokban megbízni, ezért benne is megbíznak. Felette álló vezetőjével és beosztottjaival tud egyenrangú emberi kapcsolatot tartani, amellyel megteremti, hogy tiszteljék őt. Ki mer állni saját és mások érdekéért is, amit megfelelő indokokkal alá is támaszt. Érvei meggyőzőek, mert figyelembe veszi partnere helyzetét, célját, és gondolkodásmódját.

Később tanácsadói munkám során is találkoztam néhány karizmatikus vezetővel, akikért tűzbementek embereik. Az ilyen vezetők lényegesen sikeresebbek, mint azok, akik a félelemkeltéssel próbálnak eredményeket elérni.

A minap tárgyaltam, egy hölggyel. 25 éve építi saját vállalkozását, ami mára részvénytársasággá nőtte ki magát. A 80-as években butikosként kezdte és a rendszerváltás után elindított egy 4 fős céget. Ma már 50 főt foglalkoztat, - orvosokat, kutatókat - a gyártásuk teljesen automatizált. A cég forgalma évről évre kiegyenlítetten növekszik. Mindent saját erőből old meg, nem vesz igénybe semmilyen pénzügyi támogatást. „Nálunk alig van fluktuáció, minden ember ott marad a vállalatnál. Ha valaki ritkán eltávozik, attól barátsággal válunk el, és a jó kapcsolatot továbbra is fenntartjuk. Időnként megkérdezik tőlem milyen iskolai végzettségem van? – semmilyen, de szeretek emberekkel együtt dolgozni, meghallgatni őket, velük együtt gondolkodni, ötletelni.” – mondta. Szóhasználatából az egyenrangú partneri viszony érződött. Ismerem a munkatársait is, akik tisztelik őt, akik úgy nyilatkoztak róla, mint akivel mindent mindig meg lehet beszélni.

A gyors növekedés és a kockázatvállalás összefüggései a startup cégek esetében 

Nincs üzlet kockázat nélkül. - ősi mondás, ezt tudja minden vállalkozó, mert a versenyszféra működése kockázatokkal jár. A startup cégek egyik nehézsége, hogy a gyors növekedést viszonylag magas kockázatvállalással valósítják meg. Amíg a cég fejlődésének kezdeti stádiumában van, bátran kockáztathat az ötletgazda, hiszen nincs vagyona, csupán az innovatív ötletben való rendíthetetlen hite, valamint szervezési képessége. Ha nem jön be az elképzelése, olyan sokat nem veszít, ezért bátran kockáztat.

Ha viszont bejön az üzletiterv és a cég gyorsan növekedni kezd, az értéke is napról napra magasabb lesz. Ekkor már az újabb üzleti döntéseket egyre inkább a megfontoltság jellemzi, hiszen már van veszteni való. A meggondolt döntésekből kiszorul az intuíció, helyét az információszerzésen alapuló elemzés váltja fel, ennek következtében lelassulnak a folyamatok és a fejlődési pálya is veszít meredekségéből.

Elérkezik az a pont, amikor az ötletgazda tulajdonosnak ki kell szállni a vállalkozásból, mert azok a cégvezetési módszerek és személyiségi vonások, amelyek rá jellemzőek, startupok létrehozásánál kamatoztathatók, nem pedig egy vállalat stabilizálásánál és hírnevének kiépítésénél. Ugyanis az ismertség nem egyenlő a jó hírnévvel.

Ismertté válni lehet akár egy pillanat alatt is, de jó hírnév kiépítése és az ügyfélkör stabilizálása, évtizedek kitartó munkája.

A startup cégek tulajdonosváltási gyakorlata az USA-ban

Az USA-ban élő volt tanítványom saját tapasztalatain keresztül számolt be arról, hogy az a cég ahol ő dolgozik, hogyan cserét gazdát, amikor elérte gyors fejlődésének azt a pontját, amikor tevékenységével lefedve a piacot, és stratégiaváltásra volt szüksége.

A tulajdonos váltást, mélyreható vizsgálat előzte meg, a vevő tüzetesen átvilágíttatta a cég működését, know-how-ját, vagyis gazdasági, műszaki, szervezési és marketing módszerit és tapasztalatait, valamint tanácsadókkal prognosztizálta a jövőbeni lehetőségeket, kilátásokat.

Mivel a startup cégek - tengerentúlon jellemzően - az alkalmazottak fizetésének bizonyos százalékát részvényben adják, ezért a vonatkozó jogszabályok értelmében az új tulajdonosnak a részvényes munkavállalóktól is meg kellett vásárolnia a céget. Az alkalmazottak közül, akik az alapítástól a cégnél dolgoztak részvényeikért több millió dollárt kaptak, ezért nem csak az alapító tulajdonos, de ők is távoztak a cégből, mert a rendelkezésükre álló kisebb vagyon lehetővé tette, hogy életüket más irányba folytassák. Ez bevált gyakorlat a kinti startup vállalatoknál tulajdonos váltás esetén, és ezzel az új tulajdonos is tisztában van.

Az ismertség helyet hírnévépítés 

A régi alkalmazottak ilyen módon való távozása a cégből, a vállalat számára pozitívum, mert már nem arra a vezetési és munkamódszerre van szükség, amelyet ők alkalmaztak a gyors cégfejlesztés során. A váltást követően a cégnél maradt munkavállalók értéke megemelkedik, jelentős részük kulcsemberré válik, és státuszban is előrébb lépnek. Mivel ők viszonylag rövid ideje vannak a cégnél, ezért képesek az új stratégiai irányokkal azonosulni és eszerint dolgozni. A megüresedett helyeket pedig friss emberekkel töltik fel, akik az új vállalati stratégia irányelvei szerint végzik a feladataikat.

Az újonnan jövők kiválasztásakor már azokat a munkavállalókat keresik akik, kevésbé kockázatvállalók, és a létrehozott értékek megőrzésére és további növelésére képesek fókuszálni. A cég az ismertség állapotából, átlép a hírnévépítés korszakába. Ez azt jelenti, hogy az új ügyfélkör kiépítése helyett a meglévő ügyfelek gondozására és újabb igényeik kielégítésére, az üzleti kapcsolatok és egymás iránti bizalom megerősítésére fordítanak több energiát. Vagyis kevesebb vadász és több farmer típusú munkavállalóra van szükség.

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.

Feleségem fejéhez három ember érhet, mondta egy trénerkollégám humoros példaként. Én, a fodrásza és a szeretője. De a hajművésznek előjogai vannak még velünk szemben is. Ugyanis amikor Piri felhívja őt, mint egy kiskutya úgy pitizik a fodrászának. „Zsuzsikám szívem, mikor lenne számomra szabad időd? - Mindjárt megnézem neked Kiscsillag”, hallatszik ki a telefonból, majd néhány másodperc múlva diktátum szerűen jön az időpont: „Gyere holnap után fél 9-re és akkor megcsinállak.” Ezután, a feleségem közli velem, hogy kérjek új időpontot a bankba, ahová a céges dolgaink miatt mentünk volna ugyanekkor.

A szolgáltató iparnak van egy speciális területe, amelyben nagyon közel kerül egymáshoz a szolgáltatást végző és a szolgáltatást nyújtó. Valamilyen oknál fogva az itt létrejövő emberi kapcsolatok elég nagy szélsőségek között mozognak. Mintha a szolgáltatók többségének munkatársai nem lennének tisztában azzal, hogy miként is kel viselkedni ezen a területen.

Néhány évvel ezelőtt egy világmárka arckezelő készítményeinek és gépeinek termék bemutatóval összekötött képzésére hívtak meg előadást tartani. A rendezvényen szépségszalon tulajdonosok vettek részt, és arról kellett beszélnem, hogy a márkát használó célközönség milyen vendég kiszolgálást és kommunikációt kíván. A szervezők külön kérték, hogy térjek ki arra, miképpen magyarázza el a kezelést végző azt, hogy éppen mikor mit csinál a vendégen, és annak mi a hatása. Mert azt tapasztalják, hogy Magyarországon a vendéggel inkább a magánügyeiket beszélik meg az érintettek.

Ezt én is többször megéltem, sokszor munkaidő után fáradtan beesve a fodrász vagy a kozmetikus székébe, végig kellett hallgatnom az éppen aktuális baráttal való hétvégi programokat és az ehhez kötődő viták részleteit, vagy a kedves kérdésekre be kellett számolnom családtagjaim hogylétéről. De arról fogalmam sem volt, hogy éppen mit kennek rám és azt miért teszik, s ha próbáltam is érdeklődni felőlük, egy szűkszavú kelletlen válasz után ismét a magánügyeinkre kormányozták át a beszélgetés hajóját.

Ezekbe a személyes érintettségű témákba ügyesen szippantják be a szolgáltatók, nyájas érdeklődésükkel a vendéget, ami kialakít közöttük egy bizalmi viszonyt és úgy érezheti a kliens, hogy a legjobb barátjának vagy pszichológusának meséli magánéleti dolgait. Ami az ügyfélkezelés oldaláról nézve bizony etikátlan, mert tudattalanul kialakít a vendégben egyfajta kötődést és hűséget, de nem a szakmaisággal, hanem a kommunikáció lelket érintő tartalmával. A kapcsolat ezentúl számtalan esetben még abba az irányba is elmegy, hogy a szolgáltató nemegyszer visszaél a látszólagos baráti viszonnyal, vagyis kezd elszemtelenedni. Úgy véli, mivel a vendég szinte már barátja, ezért megengedhet magának pontatlanságot vagy alacsonyabb színvonalú munkavégzést.

Nagynéném csípőprotézise beépítése után egy gyógymasszőrt fogadott. Karcsi a masszőr nagyon jól értett az öreghölgy nyelvén. Dicsérte korához képest ragyogó alakját, bőre bársonyosságát, fiatalos megjelenését. Először mindig pontosan érkezett, majd ahogyan viszonyuk egyre barátibb lett, már 10-15 perceket késett. Gizi néni kávéztatta, ajnározta a kedves fiút, végül az egyórás fizetett szolgáltatás alig érte el a 35-40 percet. Ügyfélszolgálat szempontjából ez ismét egy etikátlan helyzet. A törzsügyféllel aki kiszámítható pontossággal és rendszerességgel vette igénybe munkáját a szolgáltató méltatlanul viselkedett. Ahelyett, hogy ő adott volna többet minőségben és időben vagy árengedménnyel jutalmazta volna a kliensét, egy fordított helyzetet alakított ki.

A tudatos hízelgés nem minden szolgáltatás esetén van jelen, a magasabb jövedelem generálására, találkozhatunk érzéketlenséggel, ridegséggel is, ami azonnal megváltozik, ha a zsebbe csúszik legalább a legkisebb értékű papírbankó.

Vera 82 éves és nagyon fájt a háta, felkereste a reumatológiai szakrendelőt ahol a szakorvos először jól letolta, hogy bizonyára tett azért amiért ilyen állapotban van, majd adott számára egy röntgen beutalót. Vera ült az átvilágításra várva, amikor - kicsit nagyot hallván - arra lett figyelmes, hogy elé állt egy fehér köpenyes nő és hozzá lehajolva az arcába kiabál: „Mamikám magát szólítottuk, mért nem figyel?!” Ezután, Vera már-amennyire gyorsan tőle tellett becsoszogott a vizsgálóba ahol a 4 méter távolságban álló röntgen asszisztens őrmesteri hangon ráparancsolt, hogy feküdjön fel a vizsgálóasztalra. Látszott rajta, hogy semmilyen fizikai segítséget tőle ne várjon az idős beteg, mert ő nem azért van itt. Vera elpanaszolta betegtársainak a személyzet készségtelenségét, mire azok felvilágosították őt, hogy ha adott volna egy ötszázast az asszisztensnek amikor beszólította, akkor segítségére lett volna a vizsgálóasztalra való felmászásában.

Amikor magánrendelők orvosainak tartok előadást a betegkezelés irányelveiről, mindig van egy-két hozzászóló aki elmondja, miképpen tapasztalta meg betegként a kiszolgáltatottságot és a ridegséget még kollégái részéről is.

Szerencsére már vannak jó példák is az ügyfelekkel való bánásmód területén, lassan fejlődik a szolgáltató társadalom is, és ebben nagy szerepe van az ügyfelek bátorságának, mert ha valamivel elégedetlenek azt szóvá teszik, és ha nincs változás, akkor egyszerűen továbbállnak.

A függőség hallatán legtöbben a kábítószer-, alkohol-, gyógyszer-, és a dohányzástól való függőségre gondolunk. Pedig szinte minden embernek van függősége, csupán ezek között van, amelyet a társadalom elítél és stigmaként ragaszt az érintettre és van, amelyet elismer és akár megdicsőülhet általa.

Az Infó Rádió reggeli műsorát hallgatva egyszer csak arra lettem figyelmes, hogy egyik neves színészünk miképpen beszél az ő mély istenhitéről, Istennel való folyamatos és bensőséges kapcsolatáról valamint arról, hogy hogyan tesz erről tanúbizonyságot nap-mint-nap. Ez az elismert ember több éven keresztül kábítószerfüggő volt, amiből sikerült megszabadulnia és most hitt függő lett. Vagyis lecserélte korábbi függőségét egy másikra. 41 évvel ezelőtt az Egyetemi Templom fiatal felnőtteknek szóló hittanóráján a pap arról beszélt nekünk, hogy egy apának hétköznap reggel vagy este a családja körében van a helye, nem pedig a templomban.

A függőség témájával foglalkozik Dr. Máté Gábor világhírű magyar lélekgyógyász A sóvárgás démona című könyvében. Az író részletesen taglalja a szenvedélybetegségek gyerekkorra visszavezetett okait. Ezek: a szülői figyelem és megértés hiánya, a verbális és fizikai agresszió, a gyermekkori magányosság, akár családon belül is. A gyermekkori magányosság akkor is megjelenhet - olvashatjuk a könyvben -, ha egy családban, a szülők folyamatosan azon fáradoznak, hogy mindent megteremtsenek, és emiatt nem marad idejük a gyerekeikkel meghitt bizalmas kapcsolat kiépítésére. Vagyis arra, hogy csak egymásra figyeljenek, kizárva időnként a külvilág csábító, színes forgatagát.

Honnan tudja valaki megállapítani, hogy mi a függősége?

A tevékenység, amitől függővé válhatunk, ha nem csináljuk hiányérzetet vált ki belőlünk, és ha műveljük, akkor a közben termelődő dopamin (köznyelven boldogság hormon) jóérzésekkel tölt el és a hangulatunk is megváltozik. A sport 30 szorosára, a szex 120 szorosára, a kábítószer 1200 szorosára emeli meg a dopamin szintet.

Függőség akkor alakul ki egy tevékenység iránt, hogy ha annak nemléte, hangulatromlást, boldogtalanság érzést, fájdalmas hiányérzetet idéz elő az egyénben, ezért arra sarkalja, hogy újra-és újra megteremtse magának a hozzájutás feltételeit. Jellemző rá, hogy egyre nagyobb mennyiség szükséges ahhoz, hogy a kellemes érzések kialakuljanak. Mindeközben pedig a függő személy fokozatosan elhanyagolja egyéb fontos dolgait, akadályoztatás esetén ingerültté és agresszívvá válik.

Mi iránt válhat valaki függővé?

Szinte minden iránt. Zene hallgatás, olvasás, vásárlás, főzés, takarítás, sport, bulizás, munka, hatalom, emberi kapcsolat, ide soroljuk az evést, tisztálkodást, rendrakást, pakolást- átpakolást, ha azok kényszeressé váltak. Valójában valamennyi tevékenységünk, vagy kapcsolatunk esetén fennáll a függőség kialakulásának a lehetősége. De Máté Gábor kutatásai szerint csak azoknál alakul ki, akik kisgyermekkorukban figyelemhiánytól, vagy agressziótól szenvedtek. A vietnami háborúban részt vett fiatal amerikai katonák közöl nagyon sokan drogoztak, de közülük kevesen lettek függők. Többségük a hazaérkezés után simán abba tudta hagyni a kábítószer élvezetét. Ugyan így a hétköznapi tevékenységeket is az emberek rendszeresen végzik, de csak kis részüknél alakul ki a függőség vagy kényszeresség.

Az író a hatalommal kapcsolatos függőséget így jellemzi: „A birtoklásának érzése ismeretlen azoknak, akik még nem próbálták, de ha egyszer belekóstolnak… megszületik az egyre nagyobb adagok iránti függőség és szükség, kezdetét veszi a valóság tagadása, és megjelenik a mindenhatóság gyerekes álma… A hosszú ideje gyakorolt korlátlan hatalom tünetei világosan felismerhetők: ilyen például a békétlenség a világgal, a dogmatikus arrogancia, a talpnyalók iránti igény, a kényszeres ragaszkodás a kormányrúdhoz és a törvény semmibevevése.”

Ebben a rövid jellemzésben minden benne van, ami más függőségre is igaz:

• az egyre nagyobb adagok iránti szükség,
• a valóság tagadása,
• gyerekes álmok,
• békétlenség a külvilággal,
• talpnyalók igénye (más személyektől pozitív megerősítés),
• dogmatizmus (fekete-fehér gondolkodásmód),
• kielégítés veszélyeztetettsége esetén az arrogancia,
• kényszeres ragaszkodás a függőség tárgyához,
• törvények semmibevevése (a szabályok és korlátok áthágása).

Elég, ha a felsoroltakból három jellemző valakire, már okkal gyanakodhatunk a függőség meglétére.

Én a munkám során leggyakrabban munka, kockázatvállalási és kapcsolati függőséggel találkozom. Amikor valaki azért nem veszi ki éveken át a szabadságát, mert nélkülözhetetlennek tartja magát, vagy hétvégén és nyaralási ideje alatt is dolgozik munka alkoholizmusról – függőségről – beszélünk. Az, aki mindig elérhető az ügyfelei és munkatársai számára és erre biztatja is őket, sőt éjszaka leveleket ír nekik, az ö esetében kapcsolati függőségről van szó. De találkoztam olyan cégvezetővel, aki egy hirtelen beeső reménybeli bomba üzlet miatt rohant el tőlem, és egy év múlva bevallása szerint ezt a kis kísérletét tízmillió forintja bánta, és ezt körülbelül 3 évente megismétli. Őrá a kockázatvállalási függőség a jellemző. Szerencsére ismeri önmagát és rendelkezik egy nagyságrendekkel többet hozó vállalattal, így szenvedélyének csak kicsi, de annál kockázatosabb befektetésekkel hódol. De annak is voltam már tanúja, amikor az erősödő kockázatvállalási függőség a teljes szegénységbe sodorta a korábban sikeres cégtulajdonost. Aki most egy nagy figyelmet igénylő monoton tevékenységet csinál ugyan ilyen szenvedéllyel. Vannak akik váltják a függőségeiket, vagyis az egyiket bizonyos idő után lecserélik egy másikra.

Gyógyítható-e a függőség?

A pszichológia ugyan úgy, mint más tudományágak óriási fejlődési utat járt be az utolsó évtizedek alatt. A gyógyítást a lélek gyógyításával kell kezdeni. Mivel a függőségek a kisgyermekkorban elszenvedett lelki sérülésekből erednek, ezért ezeknek a feldolgozása a gyógyítás egyik része. Erre manapság rengeteg lehetőség kínálkozik az egyéni pszichoterápiától kezdve a különböző csoportterápián, tánc-mozgás és egyéb művészi terápiákon át, egészen a hipnózisig. A terápiákat gyakorta szükség szerinti gyógyszeres kezelés is kísérheti.

Ismerősöm arról beszélt, hogy jó lenne a 6 éves fia mellé, egy kistestvér, de a felesége mióta megszületett a gyerekük a kisfiúval alszik, és a házaséletük ezt nagyon megsínyli. Kezdetekben még valahogy csak megoldották a szeretkezést napközben, de egy idő óta már erre sem kerül sor, és házastársi kapcsolatuk egy baráti együttműködéshez hasonlít.

Amikor szóba kerül közöttük, hogy az ősszel már iskolába menő fiúnak a saját szobájában lenne a helye, és finoman ezt a gyermeküknek is mondogatják, óriási tiltakozással kerülnek szembe. Teljesen tanácstalanokká váltak, és úgy érzi, hogy a felesége valójában nem is igen akarja a fiától való elszakadást.

A helyzet kívülről nézve egyértelmű, a feleség a fia segítségével tartja távol magától a férjét.

Ha feltárják kapcsolatuk problémáit, és rendbe hozzák azt, a feleség fiához való viszonya is megváltozik és ez a fiára is nyugtatólag hat, minek következtében nem fog félni egyedül aludni a saját szobájában.

A gyerekek érzékenysége a kimondatlan vagy előlük eltitkolt szülőkapcsolati problémákra erősebb mint gondolnánk. Lehet, hogy a szülők még egymásnak sem merik bevallani, hogy közöttük valami nincsen rendben, amikor ezt már a gyerekek régen érzik, és elvesztik biztonságérzetüket. A rendezetlen házastársi kapcsolatok a gyerekeknek ártanak a legtöbbet. Még az egyszülős kapcsolat, vagy az elvált, de egymást tisztelő szülők is nagyobb biztonságot tudnak adni a gyerekeknek ennél.

A gyerek és szülő egymástól való leválásának évekig tartó folyamata van, ha ez nehezen megy, akkor a háttérben lelki sérülések, egymás iránti szeretetük tudatos, vagy tudattalan bizonytalansága húzódik meg. 

A gyerek esti, éjszakai félelmei a biztonságérzet hiányából fakadnak. Ez egyik kifejezése annak, hogy nem biztos a szülő szeretetében, ezért éjszaka is maga mellet akarja tudni.

A problémája annak a párnak is ehhez a helyzethez nyúlik vissza, akik néhány hónappal ezelőtt költöztek össze. A férfi évekig tartó rossz házastársi kapcsolatot bontott fel, amelyben két gyermeke született. A hosszú ideig tartó válás és civakodás a gyerekekben állandó félelemérzést és bizonytalanságot okozott, amit úgy kezeltek, hogy az együtt töltött utolsó éveikben a kislány a férjjel a kisfiú pedig a feleséggel aludt.

Az élet fintora: az új kapcsolatban a problémák kiegyenlítettek, de mégis zavaróak. Ugyanis az új kapcsolat hölgy tagja szintén a lányával aludt mióta megszületett. Most viszont ez a helyzet komoly konfliktusokat eredményez, az időközben serdülő korba jutott gyerekek és a szüleik között.

A férfi kamasz leánya sírógörcsöt kapott, és úgy vágta az apja fejéhez: „Utálom a barátnődet, mert most már vele alszol!” A hölgy szintén kiskamasz lánya pedig este nem tud elaludni, hajnali 2-3 óra mire a fáradságtól mégis elbóbiskol, napközben pedig agresszív és semmi sem jó neki.

A két gyerek viszonya fele más. Van; amikor jól megvannak együtt, van ; amikor pedig bántják egymást, és ez egy napon belül is váltakozik.

Amikor a gyerekünk viselkedésében valamilyen rendellenes dolgot veszünk észre, akkor valójában nem a ő viselkedik a normálistól eltérően, hanem mi. A gyerek magatartása a szülői viselkedés tünete. Ha a gyereknél valami nincsen rendben, akkor a szülők egymáshoz és a gyerekükhöz való viszonyában hibádzik valami. Ezzel nem minden szülő akar szembesülni.

Néhány évvel ezelőtt érettségi találkozónkon fogalmazott vaskosan egy volt osztálytársam, aki egy szakiskola igazgatója volt. „Nagyon nehéz a mai pedagógusok dolga, mert a hülye szülök, hülye gyerekeit kell megtanítani és felkészíteni az életre. Amit ők nem tesznek meg, azt tőlünk várják.” Akkor ez a kijelentés nagyon megdöbbentett, de ha jobban meggondoljuk a jelentése: A gyerekek a szülök leképeződései, magatartásukkal közvetítik a szülök lelki problémáit. Ezért van az, hogy amikor a szülők elviszik a gyereküket nevelési tanácsadásra, akkor a tanácsadónak nem csak a gyerekkel van dolga, hanem a szülők magatartásának megváltozását is el kell érnie a gyerekükhöz és sok esetben egymáshoz. Sajnos ez az a pont, amikor a szülők jelentős része félbehagyja a terápiát. Úgy vélik, hogy a tanácsadó rosszul végzi a dolgát, nem a gyereket akarja megváltoztatni, hanem őket.

Jó néhány ügyvezető váltást asszisztáltam végig tanácsadói munkám 30 éve alatt, amelyek tanúságait érdemes számba vennem és közzé tennem, azért is, mert a minap vetette fel egy ügyfelem, hogy nem biztos abban, - valóban a veje lenne-e a legmegfelelőbb utód, ha ő nyugalomba vonul.

Jól ismerem mind két érintettet. A jelenlegi ügyvezető nyitott, jó kapcsolatépítő, széles látókörű, kiemelkedő szaktudású és mások véleményére is adó személyiség. 25 év alatt építette fel jelenlegi cégét, és 10 éve a veje is mellette dolgozik. Amikor a veje belépett a cégbe, megmérettetésképpen egy önálló terület kialakítását és felépítését bízta rá, aminek ő maximálisan eleget tett. Ma ez a terület a cég legjövedelmezőbb üzletága.

Amikor megkérdeztem miért kételkedik a veje alkalmasságában, ezt válaszolta: „ A vejem pontatlan, időnként elfelejt dolgokat és a munkatársak ezt rendszeresen szóvá teszik nálam, ami azt jelenti, hogy nincs tekintélye és nem fogadják el vezetőjüknek.” A legutolsó indokkal nem lehet vitába szállni, hiszen még nem is vezetőjük mindaddig, amíg ö aktív, és a céget irányítja.

Viszont a pontatlanság és feledékenység kezelhető, a vezetők jelentős része azért tart maga mellet asszisztenst, hogy legyen egy munkatárs aki észben tartja a határidőket, az igénye szerint kontrollálja az elkészült feladatokat, és ezzel segítse az ő munkáját.

Több időnként pontatlan és esetenként feledékeny ügyvezetővel volt dolgom, akik milliárdos forgalmú cégeket építettek fel, mert rendelkeztek egyéb olyan képességekkel, ami ehhez elengedhetetlen volt. Ugyan akkor találkoztam nagyon precíz és pontos munkavállalókkal, akik egy szalag mellett töltötték el munkáséveiket.

Valójában az a jelenség, hogy a munkatársak nem, vagy csak nehezen fogadják el a leendő vezetőt nem egyedi, a jövőbeni változással szembeni ellenállás megnyilvánulása. Ilyenkor elfeledkeznek a jelölt pozitívumáról, amivel az eredményeit elérte, kiemelnek egy-egy megtörtént negatív eseményt, és azt felnagyítva hangoztatják, mintha mindig, minden helyzetben ekként járna el a kiszemelt utód.

Az új főnök elfogadása nem mindenkinek egyszerű. Időnként még szerepzavarral is találkozom. Máriát kicsi kora óta bevitte nagymamája a tulajdonában lévő orvosi rendelőbe. Amíg a nagyi a kollégáival vagy a páciensekkel foglalkozott, őrá valamelyik éppen szabad asszisztens vigyázott. 20 év után Mária átvette a céget, és azt tapasztalta, hogy a korábban bébiszitter szerepét is betöltő munkatársai felülírták az ő utasításait. Le kellett ülnie a régi bútordarab kollégákkal, és tisztáznia a helyzetet valamint az új szereposztást. Kedvesen, de határozottan közölte, hogy tiszteli és nagyra értékeli korábbi kapcsolatukat, de most már ő az ügyvezető igazgató, és ebben a státuszában kéri a feladatok teljesítését.

A korai utód megjelölés lehetővé teszi annak jól felkészítését a rá váró feladatokra, de teret ad a munkatársak ellenállására is. László 10 éve saját ágazatán belül egy piacvezető multinacionális cég magyar leányvállalatának ügyvezetője. Kinevezése előtt hat évvel korábban választotta ki őt a nyugdíjba készülő cégvezető utódjának. Ez alatt a hat év alatt munkatársai egy része azon fáradozott, hogy bebizonyítsák alkalmatlanságát. Voltak akik még az anyavállalatnál is eljártak ez ügyben. Az indokaik között volt: vezetői alkalmatlanság, szakmai hozzá nem értés, arrogancia, lezserség, túlzott nagyvonalúság. A nyugdíjba készülő főnöke ennek ellenére rendíthetetlenül hitt benne. Ott voltam a kinevezése bejelentésénél, amikor a legnagyobb ellenlábasa aki az ellenállókat folyamatosan bujtogatta, felállt, és 50 kollégája előtt a teljes támogatásáról, és tervei megvalósításában maximális együttműködéséről biztosította őt, és ezután ténylegesen a legmegbízhatóbb munkatársa lett.

Időnként az is előfordul, hogy a nyugdíjba készülő cégtulajdonos az utódja minden jobbító kezdeményezését csírájában elfolytja. Önmaga eljárásait tartja etalonnalk, s ha a várományos ügyvezető ettől eltér, azt hibaként rója fel. Egy speciális vegyipari területen működő cég ügyvezetője fiával került összeütközésbe. Az idősödő papa  munka és ügyfélkezelési módszerét akarta ráerőltetni fiára is, akiről az volt a véleménye, hogy érdekeikkel ellentétes, felelőtlen üzleti megállapodásokat köt. A rugalmas, ügyfelek igényeit azonnal kiszolgáló fia fellázadt, erre az öreg kitette a cégből. A fiú létrehozta a saját vállalkozását, és az ügyfelek jelentős része azonnal átpártolt hozzá. 7 év alatt négyszer nagyobb nyereséghozamú céget épített föl, mint az édesapjáé. A papa kitagadta a fiát, és azt mondta, hogy meglopta őt. Most a lánya a kiszemelt utód, aki arról panaszkodik, hogy kénytelen behódolni a papának, mert ha nem, akkor az öreg eladja a céget, ő pedig tizedannyi jövedelemért tud csak a bölcsészdiplomájával elhelyezkedni.

A nyugdíjba készülő cégvezetők közül néhányan elfeledkeznek arról, hogy ők is voltak kezdők, és nekik is voltak hiányosságaik, mulasztásaik, amelyek megtanították őket mire kell jobban figyelniük. Féltik a sok év alatt létrehozott cégüket. Csak arra nem gondolnak, hogy az utódjuknak is meg kell szereznie ugyanazokat a tapasztalatokat, amelyeket ők megszereztek egy-egy félresikerült üzlet kapcsán.

A sikeres cégvezetésnek nincsen receptje, mert ha lenne akkor mindenkinek saját sikeres vállalata lenne. A cégvezető személyiségének azon tulajdonságai hozzák az eredményeket, amelyeket ő képes a siker érdekében olyan kombinációban önmagánál mozgósítani és használni, ahogyan egy helyzet megköveteli. A sikeres cégvezetők sem tökéletesek, nekik is vannak fogyatékosságaik, de ezeket tudják kompenzálni más előnyös, a környezetük számára értékes képességek latba vetésével. Ha a vezetőnek jó az önismerete, megtalálja ezeket a módszereket.

Egy multinacionális vállalat tervezési osztályának vezetője arról tájékoztatott, hogy náluk legalább 3,5 évre van szükség ahhoz, hogy a műegyetemről kikerült kolléga megtanulja azt a speciális tervezési munkát, amit a mérnökképzés során csak épp megemlítenek. Ezért évekig nem tud rábízni önállóan végezhető feladatot. Így természetesen a friss munkatársnak nem lehet elismerésben és sikerélményben sem része. A tettvággyal és nagyreményekkel belépők jelentős része egy éven belül ott hagyja a céget.

Egyre több cégnél találkozom azzal a vezetői véleménnyel, hogy a frissen belépő új munkatársak azonnal gyors eredményeket várnak. Rendkívül felfokozott türelmetlenség érzékelhető a 20-és 30 év közötti korosztálynál. Minél előbb szeretnének felelősségteljes feladatokat kapni, és a jól teljesítésért elismerésekhez jutni, saját elképzeléseiket megvalósítani, működési folyamatokat megváltoztatni. Sok esetben már a betanításuk ütemével, módjával is elégedetlenek

Legtöbb helyen az új munkakört, amelybe kerültek kaotikusnak, átláthatatlannak, szerte ágazónak érzik, amit képtelenség megtanulni, vagy legalább is túl hosszú ideig tartana, ezért ideje korán feladják és tovább állnak. Nem értik, hogy ha valamit lehetne más módon, jobban, nagyobb hatékonysággal végezni, akkor miért nem úgy csinálják, a vállalatnál régebb ott dolgozó kollégáik. Ennek gyakran hangot is adnak, először jobbító szándékkal, később kritikaként, végül pedig távozásuk indokaként.

Olyan esettel is találkoztam, amikor a cég tulajdonosai felfedezve ágazatukon belül egy kielégítetlen partneri igényt, maguk alakítottak ki egy szolgáltatás típust. Ahogyan a szolgáltatásukat fejlesztették, úgy fejlődtek tudásban, képességekben az alapítók is. Amikor a megnövekedett igények kielégítésére, új munkatársakat vettek fel, azok nagyon nehezen tudták felvenni a ritmust a már ott dolgozókkal. A bővülő létszámmal a fluktuáció óriási lett. Vagyis a törzsgárda körül félévente kicserélődtek az emberek. A cég további fejlődése megrekedt a folyamatos népvándorlás miatt. Amikor egy munkakörre már a nyolcadik embert vették fel, és a korábbi hétnek mint a feladat ellátására alkalmatlan embereknek felmondtak, kezdtek azon gondolkodni, hogy nem csupán a munkavállalókban lehet a hiba.

Szervezetfejlesztés során az utóbbi időben egyre gyakrabban tapasztalom az egyes munkakörök rendkívüli összetettségét, bonyolultságát, ami a megtanulási idejét nagyon megnöveli. Az évekig tartó betanulás már a múlté, egy fiatal munkavállalónak sem kedve, sem türelme nincs ehhez, ráadásul a cégnek is komoly befektetés.

Az összetett munkakörök sajátossága, hogy a benne dolgozóktól magas fokú, tartós koncentrációt, kimagasló időgazdálkodási és önszervezési készséget és stressztűrést kíván, valamint folyamatos önkontrollra is szükség van, a nagyobb hibázási lehetőség következményeként. Vagyis ezek a munkakörök egy átlagos munkavállaló számára mentálisan is megterhelők.

Az alábbi táblázat azt szemlélteti, hogy Magyarországon milyen összetettségű munkakörök léteznek, és azoknak mennyi az átlagos betanulási időszükséglete, valamint mennyi az az idő, amely alatt a munkavállaló megtermeli azt a hasznot, amelyet a cégek elvárnak.

Táblázat: A munkakörök bonyolultsági fokától függő betanulási időszükséglet és a cég számára az a minimálisan optimális idő, amit a munkavállaló a munkakörben eltölt.

(Forrás: MSPR Üzleti Iskola - Kovács Tünde, Sinka Evelin - Munkatársak motiválása a gyakorlatban - kutatóprojekt)

Ahhoz, hogy a megemelkedett fluktuáció csökkenthető legyen, a vállalatoknak alkalmazkodniuk kell az új belépők betanulási- és karrier igényeihez, valamint a munkaerőpiac kínálatában megjelenő munkavállalók kvalitásához. Ennek módja, hogy az összetett bonyolult munkaköröket le kell egyszerűsíteni, több munkakörre bontani. Ennek az alábbi előnyei lehetnek:

• az új belépő rövid idő alatt képes megtanulni a feladatkörét,
• a betanítási folyam egyszerűsödik, könnyebbé válik,
• az új munkatárs a lehető legrövidebb idő alatt már „termelő” munkára képes,
• az egyszerű munkakörökben kisebb a hibaszázalék,
• minden munkakörben csökken a stressz.

A munkakörök szétbontása szervezetfejlesztési feladat, amelynek van előkészítő elemző, és tervező fázisa. A megvalósítást először teszteljük, és ha szükséges módosítsuk!

Kinga panaszkodik: Fél éve jöttem vissza a kisfiam mellől, azt hittem ugyan ott tudom folytatni, mint ahol abbahagytam, de nem megy. Minden megváltozott az otthon töltött két év alatt. A teljesítményem a béka fenekénél van. Hiába erőlködöm, nem tudok visszatalálni régi önmagamhoz.

15 évvel ezelőtt ilyesmit csak 6-8 évig gyesen lévő nőktől lehetett hallani. Most pedig elég 2 év és már azt érzik a visszatérő anyukák, hogy egy teljesen más, számukra ismeretlen körülmények fogadják őket a munkahelyeken. A gyorsuló világ ezt is magával hozta, harmadára-negyedére rövidült le az az idő, ami alatt a körülmények, a piaci igények teljesen megváltoznak. Ezekhez való alkalmazkodás, még a folyamatosan dolgozók számára is komoly kihívás.

Coachingot tartok, több vállalat munkatársai számára, ennek keretében foglalkozom Kingával, aki szipogva folytatja. Mindenki elégedetlen velem, és én magam is az vagyok. Nem tudom mi történt körülöttem, mi történt velem? Mielőtt elmentem szülni én voltam a legjobb üzletkötő.

A beszélgetés során a kérdéseimre adott válaszain keresztül tárjuk fel mi is történt vele, miben különbözik a korábbi helyzete a mostanitól.

Kiderül, hogy az a feladatkör, amit ellát olyan magas fokú koncentrációt, kreativitást, problémamegoldást kíván, amelynek sikeres végzéséhez teljes ember szükséges, és ki kell zárni minden egyéb figyelem elterelő eseményt a munkanapjaiból.

Kinga kisfia megszületése előtt csaknem 100 %-ban a munkájának élt. Reggel már az otthoni készülődés közben végig gondolta: Mik lesznek a nap fő feladatai? Milyen munkarészeket hagyott az előzőnap félben? Melyiket miképpen fogja folytatni? Kikkel kell beszélnie, és mit fog mondani? Általában munkaidő kezdete előtt legalább félórával már bent volt, és a számítógépe mellett ült. Átfutotta a korábbi levelezéseit és tovább készült a napra. 8 órától pedig elkezdte hívni a külföldi partnereit. Délután mielőtt befejezte volna a napját, még egyszer átellenőrizte az aznapi dolgait, és átgondolta a következő napra áthúzódó befejezetlen ügyeket. Megtehette, ezután már csak a pihenés, regenerálódás jött. Egy kis sport a közeli edzőteremben, majd dumcsizás egy pohár bor mellett a barátokkal. Tökéletes élet, de harmincon túl már kezdett hiányozni egy saját gyerek, ezért úgy gondolták a barátjával, hogy családot alapítanak. Biztosra mentek, már terhes volt, amikor az esküvőt tartották. Végig dolgozott a terhessége alatt, és már akkor eldöntötte, hogy maximum 2 évet marad otthon. A cégnél is ürültek terveinek, hogy csak két évet kell nélkülözniük a kiváló kollégát.

Kingának megszületett a kisfia és még nem töltötte be a második évét, amikor elkezdte intézni a bölcsődét és a munkahelyére is bement, hogy most már visszajönne 4 órásra.

Elkezdett újra dolgozni. A reggelek a kicsi felébresztéséről, felöltöztetéséről, nyűgösségének csillapításáról szólnak. Sírva érnek be a bölcsődébe és ez már így megy fél éve. A kicsi kapaszkodik Kingába, aki nehezen tudja lehámozni magáról, amikor el akar szakadni tőle. Zaklatottan indul mind a kettejük napja. Amikor beér a munkahelyére, kell fél óra, hogy megnyugodjon és az ottani feladataira képes legyen áthangolódni. Délben már készülődik, siet, viszi haza a kisfiát. Amíg a kicsi délután alszik, előveszi a laptopját és igyekszik lezárni a délelőtt elkezdett üzletkötéseket. Az ügyfelei nem tudják, hogy ő már otthon van, 4-5 óráig telefonon is hívják.

Kinga délutánjai feszültségekkel terhesek, nem mindig jók a reakciói, sokat hibázik. Anyának lenni és üzleteket is kötni. Két szerep, aminek meg akar felelni, de nem tud, ezt ő is érzi. 5 óra után érkezik haza a férje, aki egy kimerült feleséget talál otthon. Már volt közöttük emiatt összezördülés.

Kingának felajánlottak egy nyugodtabb, egyszerűbb feladatokat tartalmazó munkakört, mert a cégvezetés elégedetlen a jelenlegi produkciójával, de ő ezt visszautasította, mert úgy gondolja, komoly visszalépés lenne a karrierjében.

Gyakran találkozom hasonló esetekkel, amikor valaki mindenhol maximális teljesítményt akar nyújtani, de nem látja, hogy egy fenékkel több lovat megülni nem lehet. Ezért legtöbbször minden szerepében alul teljesít. El kell dönteni, melyik szerep a legfontosabb, melyikben lehet külső segítséget igénybe venni, még azelőtt, mielőtt a jelenlegi helyzet tovább súlyosbodna.

„Az afrikaiaknak nincs órájuk, de van idejük, míg az európaiaknak van órájuk, de nincs idejük” Szokta mondogatni Nirina, aki Madagaszkárról származó kedves ismerősöm. A fejlett gazdasággal rendelkező világrészeken óriási jelentősége van az időnek, ami végtelen, ugyanakkor az ember számára mégis véges.

A gyorsuló idő szorításában él az emberek jelentős része. Határidőkhöz kötötten végezzük a napi teendőinket. Ha csak az alapvető emberi szükségleteinket vesszük példának: a világ legtöbb helyén reggel reggelizünk, délben ebédelünk, este vacsorázunk, - még akkor is, ha nem mindenhol dél a főétkezések ideje -, éjszaka alszunk, nappal pedig aktívak vagyunk. Csecsemőkortól erre trenírozzák az embereket, hogy aztán felnőtt korukban képesek legyenek az idővel jól gazdálkodni. De nem minden kultúrában és nem minden családban.

Madagaszkári ismerősöm, magyar felesége arról számolt be, hogy kint az időt sokkal tágabban értelmezik az emberek, mint mi idehaza. A találkozókat csak napra, vagy napszakra beszélik meg, de hogy azon belül mikor fognak leülni, tárgyalni, azt pontosabban nem fixálják. Ugyan ez a helyzet egy esti rendezvénnyel is, mindenki akkor érkezik, amikorra el tud készülni, és oda tud érni, és addig marad, amíg jólesik. A rendezvény hivatalos részét - például egy köszöntő beszédet - akkor mondják el, amikor vélhetően a legtöbben jelen vannak. Ebből eredően lehet, hogy a korán érkezők közül már néhányan elmentek, a későn jövők közül pedig még többen nem érkeztek meg. Az arab országokban is hasonló mentalitással találkozunk.

25 éve tartok időgazdálkodás és szervezés tréningeket, amelyek során kialakult az a tapasztalatom, hogy az idővel gazdálkodás készségének szintjét a neveltetés nagyban befolyásolja. Írásom címéhez hűen nézzük meg, miben különbözik a két időgazdálkodási módszer a csecsemők és kisgyermekek életre nevelése esetén.

Az említett kultúrkörökben meglévő és a fejlett társadalmakban egyre inkább térthódító korlátokat nagyban nélkülöző nevelési irányzatoknál, a kisgyermekeknél az időt nem mérik, helyette az igényeket figyelik, és elégítik ki a mamák. Akkor szoptatnak, amikor a gyermek éhes, és akkor alszik a kicsi, amikor álmos. Itt a hangsúly az időtől független igénykielégítésen van, ebben szocializálódnak a gyermekek, és felnőtté válva is eszerint tevékenykednek.

Ha az időgazdálkodási és önszervezési képességüket nézzük, ők az időtől független dimenzióban mozognak. A pontos határidőhöz kötött tevékenység és munkavégzés készségszinten nem része a személyiségüknek, azt csak nagyon erős ön- és külső kontroll alkalmazásával tudják gyakorolni.

Felnőtt korukban az időre való figyelés és annak betartása, jelentős energiájukat emészti fel. A határidőket nehezen tudják tartani, tevékenységeik időszükségletét előre nem tudják kikalkulálni. Az ilyen igényeknek való megfelelés komoly kihívást jelentenek számukra, ez személyiségüktől idegen. Ezért életüket igyekeznek úgy berendezni, hogy az idő minél kisebb mértékben szabályozza mindennapi ténykedésüket. Olyan munkát vállalnak, ahol nem kell időnyomás alatt teljesíteniük, vagy ha igen ez komoly stressz-szel jár a számukra.

A családiéletük nem tartalmaz közös étkezéseket, az étel időtől függetlenül készül el, és mindenki akkor eszik, amikor megéhezik, és egymástól függetlenül teszik a dolgukat. Ha a szülők mind a ketten ilyen beállítottságúak, akkor spontán tevékenységű, harmonikus, szabad lékkör uralja a kapcsolatot és a családi közösséget.

Tapasztalatom szerint az időgazdálkodás képessége azoknál a személyeknél a legfejlettebb, akik csecsemőkoruktól kezdve időhöz igazítottan élték életüket. Vagyis csecsemőként édesanyjuk is időhöz igazítottan szoptatta, fürdette, levegőztette, altatta őket. Ők kisgyermekként könnyen alkalmazkodtak az iskolai időbeosztáshoz, jól osztották be a tanulási idejüket és felnőttként is tervszerűen élik az életüket. Ezek a felnőttek lényegesen célratörőbbek, mint az időkötetlen nevelésben részesült társaik. Náluk a határidős tevékenység nem okoz stresszt, őket inkább a mások pontatlansága, vagy időhúzása zavarja.

Optimális esetben mindenki saját beállítódásának megfelelő munkaformát választ, és magánéleti tevékenységét is saját időhöz való viszonya szerint műveli.

Az időgazdálkodás és szervezés készségének fejlesztésére akkor van szükség, ha valakinek a belső indíttatású időviszonya nincs összhangban a külső elvárásokkal, és szeretne azoknak megfelelni, vagy az idő figyelembevétele számára pszichésnyomást jelent.