Hirdetés

HTML

Hirdetés

Kovács Tünde HR Blog

Tisztelt Látogató! Saját blogomban megjelenő írásaimmal célom, hogy közzétegyem tanácsadói tevékenységem során összegyűlt tapasztalataimat, meglátásaimat. 30 éve foglalkozom cégek szervezetfejlesztésével, vezetők és kulcspozícióban lévő munkatársak munkaköri készségeinek fejlesztésével. Megtiszteltetés számomra, ha egy-egy cikk elolvasása után úgy dönt, hogy azt közzéteszi és arra felhívja ismerősei figyelmét is, vagy ha megjelöli, hogy tetszik. Örömmel veszem, ha az egyes témákhoz kötődő gondolatait kommentekben leírja. Köszönettel: Kovács Tünde

Friss topikok

Naptár

március 2024
Hét Ked Sze Csü Pén Szo Vas
<<  < Archív
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31

Címkék

4 órás munkakör (1) addikció (1) agresszió (1) agresszió a munkahelyen (1) agresszív vezetők (1) akarat (1) aktivitás (1) alkalmazkodás (1) állami lakástámogatás (1) Állásinterjú (1) alvászavar gyerekeknél (1) andragógia (2) anyagi juttatások (1) anyaként dolgozni (1) anyavállalat (1) áremelkedés (1) átverés (1) a függőség lelki háttere (1) a pénz szerepe a teljesítmény alakulásában (1) barndépítés (1) befektetés (1) béremelés (1) béren kívüli juttatások (1) bérezés (1) bérfeszültség (3) bérlakás (1) bérlakásrendszer (1) bérrendszer (1) bérstratégia (2) bérszint (1) bérszint stratégia (1) bérszínvonal (1) beszerzés (2) betanítás (1) betanulás (1) betegkapcsolat (1) bezártság érzés (1) bizalmaskodás (1) bizalom (2) business (2) cégasszisztens (1) Cégek megvásárlása (1) cégeladás (1) céges oktatások (2) Cégfejlesztés (14) cégvezetés (23) cég utódlás (2) cég vezetés (1) célközpontúság (1) célorientáltság (1) céltudatosság (2) coaching (1) Család (4) család (3) családbarát munkahely (3) családi munkamegosztás (2) Család és munka (1) család és munka (1) csalás (1) csapatmunka (2) csapatpszichológia (1) cselekvés (1) csereelmélet (1) csoportkultúra (1) csoportmunka (1) csúcsvezető (1) demotiváció (1) deviancia (2) dinamika (4) dinamizmus (2) Diploma (1) diplomások (3) döntés (2) dresszkód (1) edukáció (1) edukálás (1) egészség (3) egészséges életmód (1) egészségünk megőrzése (1) egyetemi oktatás (1) együttműködés (1) egzisztencia (1) Egzisztencia (1) eladás (6) eladástechnika (1) életkor (1) életszínvonal (1) életszínvonal különbségek (1) életvezetés (1) elhelyezkedés (2) ellenállás (1) ellenőrzés (1) ellenőrzés hiánya (1) előadás (1) előmenetel (1) emberi játszmák (1) emlékezés (1) érdekérvényesítés (1) eredmény (1) eredményes cégvezetés (1) eredményes vezetés (1) értékek (1) értékesítés (10) Értékesítés (3) értékesítő (2) érzelmek (2) érzelmek elfojtása (1) Európa (1) export (1) fejlesztés (2) fejlődés (1) fejvadászat (1) félelem (2) félelem a munkahelyen (1) félelmek a gyerekeknél (1) felkészülés a munkára (1) felmondás (2) felmondás okai (1) felnőttképzés (3) fél a gyerek éjszaka (1) férfi-nő kapcsolat (1) férfiak és nők a munkahelyen (1) fertőzés (1) fiata (1) fiatal (1) fiatalok (5) figyelem (1) fizetés (1) fluktuáció (6) fluktuáció mértéke (1) fluktuáció okai (1) foglalkoztatás (1) függőség (2) függőség gyógyítása (2) függőség okai (2) gazdálkodás (2) gazdaság (6) gazdasági válság (1) generációk (4) generációváltás (4) gesztusok (1) gyász (1) gyászfeldolgozás (1) gyerekek rendellenes viselkedése (1) gyereknevelés (1) gyerek nevelés (1) gyermekeket érő bántalmak felnőttkori megjelenése (1) gyermekkori sérülések (1) hatalommal való visszaélés (1) hatékonyság növelés (2) házasság (2) házastársi kapcsolat hatása a gyerekekre (2) hazugság (1) helyzetfüggő magatartás (1) hiányszakma (1) higiénes kultúra (1) higiénia (1) hiperaktív (1) hírnévmenedzsment (1) hiúság (1) home office (4) honlap (1) HR (17) HR fejlesztés (6) HR tanácsadás (4) humánerőforrás fejlesztés (2) humánpolitika (2) időgazdálkodás (2) időmenedzsment (1) időnyomás (1) idősek (2) időstressz (1) illemtan (1) immunrendszer (1) immunrendszer leállása (1) információ gyűjtés (1) ingatlan (2) ingatlan befektetés (2) ingatlan fejlesztés (2) ingatlan gazdálkodás (2) innováció (2) internetes csalások (1) irodaházak (1) irodákból lakások (1) játszma (1) jegyzetelés (1) jegyzetelés előnyei (1) jövedelem különbségek (2) jövő (3) juttatások (1) kábítószer fogyasztás lelki okai (1) kapcsolat (1) kapcsolati függőség (1) karrier (21) Karrier (1) karrier-portfólió (1) kényszeresség (2) kényszeresség lelki háttere (2) kényszteresség (1) képességek (1) képzés (4) képzés módszertan (3) kérdések (1) kereskedelem (2) keresztértékesítés (1) készségek (1) készségfejlesztés (1) Kéztartás (1) kiégés (2) kínálat (1) kinevezés (1) kisgyermekes szülők (1) kiszervezés (1) kivándorlás (1) klausztrofóbia (1) kliens (1) klikkesedés (1) kockázatvállalás (1) költözködés (1) költségcsökkentés (1) kommunikáció (7) koncentráció (1) kórházi fertőzés (1) kötetlenség (1) középvezető (1) közönség kapcsolat (1) közösség (1) kreativitás (3) kultúra (1) kulturális különbségek (1) lakások árának emelkedése (1) lakás befektetés (1) lakás bérlés (1) lakás kereslet (1) lakás kínálat (1) lakás támogatás (1) leányvállalat (1) lélek (1) lélektan (1) lelkesedés (1) lelkisérülés gyermekkorban (1) lényeglátás (1) lényeg kiemelése (1) létszámleépítés (1) liberális nevelés (1) likviditás (1) magatartás (3) magyar munkakultúra (1) mánia (1) manipuláció (3) marketing (7) Maslow piramis (1) média kommunikáció (1) megfelelési kényszer (1) megszóllítás (2) megtévesztés (1) menedzserasszisztens (2) menedzsment (2) mentálhigiene (1) mentálisálapot (2) mentális állapot fenntartása (1) miről beszélgessünk a vendéggel (1) mi okozhat függőséget (1) monotonitás (1) motiváció (14) motiváció vesztés (1) mozdulatok (1) multinacionális vállalat (1) Munka (2) munka (19) munkaalkoholizmus (2) munkabérek (1) munkaerőhiány (2) munkaerőpiac (8) munkaerő megtartása (2) munkahely (1) munkahelyek (7) munkahelyi betanítás (1) munkahelyi együttműködés (1) munkahelyi elégedettség (1) munkahelyi etika (3) munkahelyi kultúra (2) munkahelyi légkör (1) munkahelyi levelezés (1) munkahelyi magatartás (1) munkahelyi megjelenés (1) munkahelyi öltözködés (1) munkahelyi protokol (1) munkahelyi stressz (1) munkahelyi viselkedés (1) munkahely váltás (2) munkaköri készségek (2) munkaköri készségfejlesztés (3) munkakör típusok (1) munkakör váltás (1) munkakultúra (9) munkanélküliség (3) munkapszichológia (8) munkaszervezés (3) munkatársak betanítása (1) munkatárs betanítás (1) munkatárs kiválasztás (3) munkavállaló (3) munkavállalói részvény (1) munkavállalók gondolkodása (1) munka és gyereknevelés (1) munka hatékonyság (1) munka pszichológia (1) munka szervezés (1) nemzedékváltás (1) nem akar egyedül aludni a gyerek (1) nem tud aludni a gyerek (1) nevelés (1) nonverbális kommunikáció (1) nyereség (1) nyugdíjbavonulás (1) oktatás (1) öltözködési szokások (1) Önbizalom (1) öngondosk (1) öngondoskodás (2) önismeret (1) önszervezés (2) öreg (1) öregedés (1) országok (1) otthon (2) otthoni életmód (1) otthoni munka (3) otthonról végzett munka (1) otthon és család (2) otthon és munka (1) otthon és munkahely (2) panaszkezelés (1) panaszügyek (1) pánik (2) pánikroham (1) pánik keltés (1) párkapcsolat (5) párkapcsolati problémák (1) pedagógiai módszerek (1) pénz (1) PhD (1) pojektmenedzsment (1) PR (1) precizitás (1) prioritás (1) próbaidő (1) problémák a családban (1) problémás gyerekek (1) projekt (1) prostitúció (1) protokoll (2) pszichológia (8) racionalitás (1) recesszió (1) reklám (1) reklamáció (1) reklamáció kezelés (1) reklámszöveg (1) reklámszövegírás (1) rendszerezettség (1) részvény (1) rosszul alvó gyerekek (1) rugalmasság (2) rutin (1) sales (4) segítőtanácsadás (1) segítség nyújtás gyászolóknak (1) siker (2) sikeres vezetés (1) sikerrecept (2) sorbanállás (1) startup (1) Stratégiaváltás (1) stressz (3) stresszbetegség (2) stresszkezelés (1) stressz oldás (1) szabadidő (1) szabadság (1) szakszervezet (1) személyiség. (2) személyiségfejlesztés (1) személyiségsérülések (1) személyiség zavar (1) személyközi kommunikáció (1) szenvedély (2) szenvedélybetegségek (1) szenvedély betegségek (1) szerepek (1) szerepkonfliktusok (1) szervezés (4) szervezés és időgazdálkodás (1) szervezetfejlesztés (5) szervezeti teljesítmény (2) szexizmus (1) szociológia (1) szolgáltatók magatartása (1) szorongás (1) szöveg (1) szükséglet (1) szükségletek hierarchiája (1) születés (1) szülők (2) szülőkkel alvó gyerekek (1) szülő gyerek viszony (1) tájékoztatás (1) takarítás (1) tanácsadás (1) Tanulás (1) tanulás (2) tanulási módszerek (1) tapasztalat (1) tárgyalás (1) tehermentesítés (2) tehetség (1) teljesítmény (2) teljesítménykényszer (2) teljesítmény csökkenés (3) tervezés (3) testbeszéd (1) test és lélek (1) torna otthon (1) törzsügyfélkör (1) törzsügyfélkör kialakítás (1) törzsvendég (1) törzsvevő (1) törzsvevők (1) tréning (3) tudás (2) tudnillik (1) tudnillik hogy mi illik (2) tulajdonos váltás (1) túlóra (1) Túlterhelés (1) ügyfél (3) ügyfélkapcsolat (1) ügyfélkommunikáció (1) ügyfélpanasz (1) ügyfélszolgálat (6) ügyfél reklamáció (1) ügyvezetés (1) ujrakezdés (1) utódlás (1) üzlet (6) Üzlet (4) Üzleti etika (1) üzleti tárgyalás (1) üzletkötés (5) üzletkötő (3) vállalatirányítás (17) vállalati depresszió (1) vállalati hatékonyság (2) vállalati képzések (2) vállalati kultúra (2) vállalati oktatás (1) Vállalati stratégia (1) vállaltikultúra (1) válság (2) válságkezelés (4) válságmenedzsment (1) válságtanult (1) változtatás (2) várakoztatás (2) vásárlás (2) védekezés a fertőzés ellen (1) végvezetés válsághelyzetben (1) vendégkör építés (1) vendégmunka (1) vendégmunkás (1) vendégvárás (1) verseny (1) veszteség (1) veszteség feldolgozás (1) vevő (1) Vevő (2) vevőkapcsolat (3) vevőkör (1) vevőkör építés (1) vevőszolgálat (2) vezetés (22) Vezetés (10) vezetésmódszertan (26) vezetőikommunikáció (8) vezetői agresszió (1) vezetői attitűd (4) vezetői felkészítés (1) vezetői kompetenciák (2) Vezetői kontroll (1) vezetői segítség (1) vezetői státusz (2) vezetői támogatás (1) vezetői tulajdonságok (2) vezetői utánpótlás (1) vezetőkiválasztás (1) vezető váltás (2) viselkedés a szolgáltatóiparban (1) Visszatérés gyes után (1) visszavonulás (1) vizsga (1) website (1) y generáció (2) Y generáció (1) Z generáció (1) z generáció (1) Címkefelhő

Állandó oldalak


A munkaalkoholizmus szenvedélybetegség, mégis az emberek jelentős részénél pozitív megítélést élvez

2021.05.29. 10:52 Kovács Tünde

 

A munkaalkoholizmus egy olyan szenvedélybetegség, amelynek társadalmi megítélése pozitív, hiszen kezdeti szakaszában az egyén rendkívül jól teljesít, halad előre a karrierépítésben és a jövedelemszerzésben.

Munkaalkoholizmusról akkor beszélünk, amikor valaki belső feszültségeit felfokozott munka tevékenységgel oldja.

Businessman In A Squirrel Wheel Royalty Free Cliparts, Vectors, And Stock  Illustration. Image 95041592.

.

A munkaalkoholizmus kiváltó okai:

A munkaalkoholizmus leggyakrabban azoknál az embereknél alakul ki, akik vélt vagy valós hiányosságaikat akarják kompenzálni, akik kisebbrendűségi érzéssel küzdenek és azt állandó bizonyításba transzformálják át, vagy akik megfelelési kényszer alatt állnak, de azon személyeknél is találkozhatunk vele akik gyerekkorukat szegény családban élték, emiatt félnek a felnőtt korukban megteremtett egzisztenciális és anyagi biztonságuk elvesztésétől. Előfordul olyan embereknél is akik nem mernek szembenézni magánéleti, társkapcsolati problémáikkal és ennek megoldása elől a munkába menekülnek.

A munkaalkoholista vezető embertelen munkahelyi légkört teremt maga körül, de ennek nincs tudatában. Beosztottjaitól is hasonló teljesítményt vár el, mint amelyet ő maga nyújt. Képes állandó készenléti állapotban tartani munkatársait, akár még éjszaka is hivatalos email leveleket küldeni számukra, munkaidőn kívül késő este vagy kora reggel telefonon hívni őket és utasításokat adni vagy információt kérni.

 

Mental Health Guide: Geistige Stärke am Arbeitsplatz - SELLWERK

.

A munkaalkoholizmus három stádiuma:

Tanácsadói tevékenységem során a munkaalkoholizmusnak három stádiumával találkoztam.

Első stádium:

A kezdeti stádiumában a teljesítmény és a munka minőség emelkedőpályát jár be, ezért legtöbb felsővezető elismeréssel jutalmazza az ilyen munkatársat. Ekkor még a család is elnézi, hogy a rájuk fordítható szabadidejének jelentős részében is dolgozik, felmentve őt azzal a magyarázattal, hogy mindezt értük teszi. Tünetei:

  • A munka kiemelkedően nagyobb örömforrássá válik egyéb szeretett tevékenységeihez képest.
  • Keresi az újabb és újabb feladatot.
  • Akkor is elvégzi a rá bízott feladatot, ha annak még nincs itt a határideje, ezzel belecsúszik a szabadidőbe.

 

How To Keep Your Team Motivated Through The Covid-19 Lockdown | Forbes  India Blog

 .

Második stádium:

Az idő múlásával azonban a munkától való kényszeresfüggőség egyre fokozódik és az alábbi tünetekkel találkozhatunk:

  • Akár napi 12-16 órás munkavégzés.
  • Kimerülésig hajszolja magát.
  • Munka nélküli pihenőnapok megritkulása vagy akár eltűnése, vasárnap is kell néhány órát dolgoznia.
  • Az egyben kivett szabadság lerövidülése, 4-5 nap után a szabadságon töltött idő elviselhetetlenné válik, valamilyen ürüggyel összevész a többiekkel.
  • Társasági, rokoni összejöveteleken csak a munkával kapcsolatos témák érdeklik.
  • Szabadidős tevékenységét is összeköti munkavégzéssel, kapcsolatépítéssel.
  • Családtagjait is igyekszik bevonni a munkájába.
  • Nehezen ad át részfeladatokat másoknak, nem tud delegálni.
  • A munka minden tevékenységéhez képest prioritást élvez, munka ürügyén lemond családi vagy szabadidős programokat.

Motivation: The secret behind academic achievement - Vega SchoolsHarmadik stádium:

Ebben a szakaszban a munkahelyi és családi környezet is egyre nagyobb teherként éli meg a munkaalkoholistát, és kezd feltűnni számukra rendellenes viselkedése.

  • Túlzott jelentőséget tulajdonít minden feladatnak, nem tudja a lényegest a lényegtelentől szétválasztani.
  • A feladat hasznosságával vagy várható eredményességével kapcsolatos ítélőképesség leromlik.
  • Kockázatvállalási kedv felfokozódik, döntései elszakadnak a realitástól.
  • Gyakori hibázás, korrekciós feladatok növekedése.
  • Folyamatos megkésettség és hajszoltság érzés.
  • Munkába való belefeledkezés, időérzékelés és időgazdálkodási képesség elvesztése.
  • A külső környezet figyelmeztető jelzéseinek ellenséges fogadása.
  • Gyakori érzelem kitörések és hullámzások.
  • Emberi kapcsolatai munkakapcsolatra szűkülnek.
  • Munkán kívüli feladatait elhanyagolja, vagy másra osztja.

 

Article: Motivating your sales team during slowdowns — People Matters

 

A munkaalkoholizmus mint függőség a személyiség sérülésének tünete. Gyógyítása az érintett és a környezete számára is fontos. A kiváltó okok jól gyógyíthatók különböző egyéni és csoportterápiákkal.

Szólj hozzá!

Címkék: munka függőség motiváció teljesítmény teljesítménykényszer kényszeresség HR Vezetés munkaalkoholizmus függőség okai teljesítmény csökkenés HR tanácsadás HR fejlesztés függőség gyógyítása kényszeresség lelki háttere

Félni vagy tisztelni a főnököt?

2019.12.21. 14:18 Kovács Tünde

 

„Ha a daráló beszélni tudna!” - vált szállóigévé az egyik vállalatnál, mert a darálóban semmisítették meg a hibás, selejtes termékeket, aminek csak elenyésző részéről tudott a tulajdonos. Amikor megkérdeztem, hogy „Miért nem lehet a tudomására hozni?” -  akkor a középvezetői azt válaszolták, hogy – „Amikor valami hibát észrevesz, kiabál az emberekkel, lehordja őket a sárga földig, és utána még hónapokig felemlegeti, hogy az ő pénzét herdálják el. De egyébként jófej a tulaj, ha valaki rendes, akkor annak mindenben segít.”

Kapcsolódó kép

 

Az ilyen vezetői magatartásra jellemzőek a pozitív és negatív szélsőségek. Más estekben, amikor úgy ítéli meg, hogy a munkatárs valamilyen feladatteljesítési nehézséggel vagy magánéleti problémával küzd, rendkívül segítőkész humánus és megengedő.

Pár évvel ezelőtt egy több ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnál tartottam vezetői tréninget, melynek kezdetén néhányan arról panaszkodtak, hogy nekik csupa demotivált munkatársuk van. Rövidesen kiderült, hogy a demotiváltságot a beosztottjaiknál ők idézik elő. Elmondásaik szerint: nagyon dühösek, amikor a kollégák hibáznak, és ezért megbüntetik őket. A büntetés foka a hibával arányos, van amikor csak letolják a munkatársat négyszemközt, a következő fokozat amikor a többiek előtt állítják pellengérre, ez után pedig a megvonás következik: nem- vagy csökkentett jutalmat kap.

Kapcsolódó kép

 

Ezek a vezetők legtöbbször megvannak győződve róla, hogy ők tökéletesek és a beosztottak mindig azt kapják tőlük, amit megérdemelnek – büntetést vagy jutalmat. Ezzel a vezetői hozzá állással azonban az a probléma, hogy a jutalmazás és büntetés azonos hatásmechanizmus alapján működik, félelmet vált ki a dolgozókból, akik csupán ezért teljesítenek, - legtöbbször azonban jóval alatta a motivált munkatársaknál. A vezető pedig egy hamis légkört teremt maga körül, megszűnik a nyílt őszinte kommunikáció felé, beosztottjai csak a sikeres eseményekről tájékoztatják őt, a balul végződő dolgokat eltitkolják előle.

 

Félelem, harag, agresszió - egymásra épülő érzelmek. Valójában az ilyen munkahelyi légkört a félelmek szülik. Az agresszív vezetők több dologtól is félnek egyszerre. Félnek a felettük lévő vezetőtől, hogy nem tudnak a feléjük támasztott elvárásainak megfelelni, félnek a beosztottaiktól, hogy azok pedig az ő elvárásiknak nem akarnak eleget tenni. Ezek a félelmek haragot váltanak ki belőlük. A felettük lévő vezetővel szemben természetesen ezt a haragot elnyomják magukban, helyette nem tudatosan áttolják az alattuk lévő kollégáik irányába, ami agresszióban tör a felszínre, és ezután tőle is félni fognak.

Ezek a vezetők gyakran szenvednek önbizalom hiányban, ami teljesítménykényszeressé teszi őket, valamint nehezen tudnak egyenrangú emberi kapcsolatot kialakítani. Alá és fölérendelt attitűdjük van. Képtelenek az egyenrangú felnőtt-felnőtt viszony kialakítására. Főnökük viszonylatában alárendelődnek, saját jogaikat nem merik érvényesíteni, gyakran úgy érzik, hogy kizsákmányolják őket. Beosztottjaikkal kapcsolatban pedig fölérendelt helyzetet foglalnak el, utasítanak, köteleznek és elvárják ezek teljesítését. Ez a vezetői magatartás az alárendelődött munkatársak részéről rengeteg ellenállást vált ki és a feladatok egy részét nem teljesítik, ezért velük is elégedetlenek. Az ő módszerük része a küzdelem, amely rengeteg rossz érzést generál minden érintettnél, és a közösséget a félelem légköre jellemzi.

Az igazán jó vezetőt tisztelik, de nem félnek tőle a munkatársai függetlenül attól, hogy a szervezeti hierarchiában hol helyezkednek el hozzá képet.

Kapcsolódó kép

 

Első ilyen tapasztalatomat kezdőmunkavállalóként szereztem meg egy építőipari nagyvállalatnál. Jó volt látni és érezni, miként a közvetlen csoportvezetőm egyenrangú síkon tárgyalt osztályvezetőnkkel, de velünk beosztottjaival is.

Az ilyen ember stabil személyiség, van önbizalma, képes másokban megbízni, ezért benne is megbíznak. Felette álló vezetőjével és beosztottjaival tud egyenrangú emberi kapcsolatot tartani, amellyel megteremti, hogy tiszteljék őt. Ki mer állni saját és mások érdekéért is, amit megfelelő indokokkal alá is támaszt. Érvei meggyőzőek, mert figyelembe veszi partnere helyzetét, célját, és gondolkodásmódját.

Később tanácsadói munkám során is találkoztam néhány karizmatikus vezetővel, akikért tűzbementek embereik. Az ilyen vezetők lényegesen sikeresebbek, mint azok, akik a félelemkeltéssel próbálnak eredményeket elérni.

Kapcsolódó kép

 

A minap tárgyaltam, egy hölggyel. 25 éve építi saját vállalkozását, ami mára részvénytársasággá nőtte ki magát. A 80-as években butikosként kezdte és a rendszerváltás után elindított egy 4 fős céget. Ma már 50 főt foglalkoztat, - orvosokat, kutatókat - a gyártásuk teljesen automatizált. A cég forgalma évről évre kiegyenlítetten növekszik. Mindent saját erőből old meg, nem vesz igénybe semmilyen pénzügyi támogatást. „Nálunk alig van fluktuáció, minden ember ott marad a vállalatnál. Ha valaki ritkán eltávozik, attól barátsággal válunk el, és a jó kapcsolatot továbbra is fenntartjuk. Időnként megkérdezik tőlem milyen iskolai végzettségem van? – semmilyen, de szeretek emberekkel együtt dolgozni, meghallgatni őket, velük együtt gondolkodni, ötletelni.” – mondta. Szóhasználatából az egyenrangú partneri viszony érződött. Ismerem a munkatársait is, akik tisztelik őt, akik úgy nyilatkoztak róla, mint akivel mindent mindig meg lehet beszélni.

Szólj hozzá!

Címkék: munka karrier vezetés cégvezetés fluktuáció munkahelyek vállalatirányítás vezetői tulajdonságok munkakultúra vezetésmódszertan vezetőikommunikáció Cégfejlesztés vezetői státusz vezetői attitűd félelem a munkahelyen agresszió a munkahelyen agresszív vezetők vezetői agresszió

A kölcsönhatás törvényének érvényesülése a munkahelyi elvárások és a bérezés területén

2019.09.11. 09:00 Kovács Tünde

 

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Kapcsolódó kép

 

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Képtalálat a következőre: „pressure to perform”

 

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Képtalálat a következőre: „little money”

 

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.

Szólj hozzá!

Címkék: munka motiváció fizetés vezetés teljesítmény cégvezetés életszínvonal teljesítménykényszer demotiváció bérszínvonal vezetésmódszertan vezetőikommunikáció Cégfejlesztés teljesítmény csökkenés bérfeszültség jövedelem különbségek bérstratégia bérszint életszínvonal különbségek munkahelyi elégedettség a pénz szerepe a teljesítmény alakulásában csereelmélet bérszint stratégia munkavállalók gondolkodása vezetői attitűd

Családbarát munkahelyek nőknek és férfiaknak – a valóság felülírja a vonzó PR szöveget

2019.05.01. 17:53 Kovács Tünde

 

Az utóbbi néhány évben megháromszorozódott a cégektől azzal az indokkal távozók száma, hogy a munkahely elvárásait nem tudják összeegyeztetni magánéleti, családi kötelezettségeikkel.

Ezzel szemben munkatársat kereső pályázati kiírások jelentős részében találkozunk a családbarát munkahely megjelölésével. Mit is jelent ez a szó a valóságban, mire számíthat az ilyen céghez jelentkező álláskereső?

 

Képtalálat a következőre: „family vacation”

 

Legtöbb cégvezető kérdésemre elmondja, hogy munkatársaik számára a cafetéria keretein belül biztosítanak SZÉP kártyát, a családos kollégáknak nem rendelnek el kötelezően túlórát, illetve a női dolgozóktól csak a törvényben előírt munkaórai jelenlétet várják el, ezentúl pedig tolerálják, ha a kisgyermekes anyuka éppen valami miatt reggel betelefonál, hogy nem tud bejönni dolgozni, vagy később ér be, esetleg korábban el szeretne menni.

A témához kapcsolódóan azok közül az esetek közül írok le néhányat, amelyekkel az utolsó 3 évben találkoztam.

Gábor elismert területi képviselő volt a cégnél, több éve kiemelkedő forgalmat generált az ügyfélkörénél. Erkölcsileg és anyagilag is megbecsülték, amit ő is érzett. A problémák azután kezdődtek, hogy feleségül vett egy másik cégnél hasonló munkakörben dolgozó kolléganőt, akivel egy szakmai kiállításon ismerkedett meg. A házasságkötés után rövidesen megszületett a gyermekük, nem akartak sokat várni a babával, mert ő 42, a felesége pedig 38 éves volt. Jól ismertem Gábort, több képzésemen is részt vett. Egy ideje rendkívül feszült volt, ezért a főnöke lehetőséget teremtett neki, egy coachingra. Ezt megelőzően velem is beszélt, kérte próbáljam kideríteni az okát, és segítsek neki a csökkenő teljesítménye helyreállításában.

 

Kapcsolódó kép

 

A beszélgetésünk alkalmával Gábor elmondta, hogy a felesége nagyon nehezen viseli a 2 hónapos kisfiúkkal való otthonlétet. Korábban key account manager volt egy multicégnél, dinamikus személyiség, és most teljesen kikészült a bezártságban. Az egyik délelőtt felhívta őt a munkahelyen, hogy azonnal jöjjön haza, mert a gyereksírástól annyira kivan, hogy ő elássa a gyereket. Minden nap történik valami otthon, ami nem hagyja Gábort a munkájára koncentrálni. Gábor mérnöki végzettséggel végül egy másik cégnél raktáros munkakörben helyezkedett el, ahol ugyan kevesebbet keres, de kisebb felelősség hárul rá.

 

Képtalálat a következőre: „baby bathing”

 

Péternek az édesapjával közös cége van, két éve feleségül vette az asszisztensét. A korábban könnyen alkalmazkodó, toleráns kolléganőből, feleségként egy hisztérika lett. Megszületett a gyermekük, és amikor Péter nem ér haza a fürdetési időre, óriási patáliát rendez. Azzal érvel, hogy mind a kettőjüknek egyformán részt kell venni a gyermeknevelésben. Ez úgy került szóba közöttünk, hogy Péter egy vállalati képzés részleteinek megbeszélésére jött délután 5 órára iskolánkba, ami fél hétig tartott. 6 óra után megszólalt a telefonja, és ő megszakítva a megbeszélést kínos magyarázkodásba kezdett. Ezután ez, 10 percenként ismétlődött.

Az elmúlt félév alatt három olyan esetem volt, amikor férfiak mondtak fel a munkahelyükön azzal az indokkal, hogy a család nem bírja el azt a terhelést, amit a munkahely ró rájuk.

 

Kapcsolódó kép

 

Dénes, 21 évesként vette feleségül évfolyamtársát, mert terhes lett és úgy döntöttek, hogy összeházasodnak. Felesége levelezőn folytatta az egyetemet, ő pedig elhelyezkedett egy 3 műszakos munkakörben. Röviddel a gyermek megszületése után kérte, hogy tegyék át olyan területre, ahol csak nappali munkavégzés van. Szerencséje volt, egy csoportvezetői munkakört ajánlottak fel neki. A nehézségek akkor kezdődtek, amikor egy hónapon belül harmadszor telefonált be reggel, hogy nem tud bejönni, mert a kislánya megbetegedett. Miután az osztályvezető leült vele beszélgetni, és elmondta, hogy milyen fontos a munkája és számítanak a folyamatos jelenlétére, úgy döntött, hogy felmond, mert nem tudja a munkahely valamint az otthon elvárásait egyszerre teljesíteni.

László külföldről jött haza, megnősült és megszületett a gyermekük. Vezetői munkakörben helyezkedett el. Mivel beosztottjai folyamatos műszakban dolgoztak, ezért előfordult, hogy ha valami váratlan esemény történt, akkor egy-két órára szombaton vagy vasárnap is be kellett mennie intézkedni. Ebből otthon folyamatos konfliktusa lett, végül úgy döntött, hogy felmond és nyugodtabb munkahely után néz.

 

 

Attila saját szolgáltató cégét fejleszti, 8 éves a cég, éves forgalma megközelíti a kétmilliárd forintot. Az alkalmazottai száma folyamatosan emelkedik, már közel 50 főt foglalkoztat. Felesége besokalt abból, hogy a férje több időt tölt a cége építésével, mint a négy kicsi gyermeke nevelésével. Ő is létrehozott egy céget és közölte a férjével, hogy most már egyenlő jogaik és kötelezettségeik vannak. Attilát az utóbbi évben hetente csak néhány órát látják az alkalmazottai. Otthonról kontrollálja a munkájukat. Telefonon adja ki az utasításokat, és kéri számon a teljesítést. A vezetői arról panaszkodnak, hogy a  telefonos konzultációk esetén gyakran gyerekzsivajt hallanak a háttérbe, és úgy érzik, a főnök csak felteszi a kérdéseit, de a válaszaikra már nem is figyel.

A fenti példák azt mutatják, hogy a családon belüli egyenlő munka- és tehermegosztásra a cégeknek is fel kell készülni és ugyanazokat a kedvezményeket kell biztosítaniuk a kisgyermekes férfiaknak, mint a nőknek. Mert, ha nincs kéznél egy nagyszülő, vagy bébiszitter, akkor a feleségek elvárják, hogy a férjeik ugyanolyan arányban vegyék ki a részüket az otthoni feladatokból, mint ők.

1 komment

Címkék: munka család karrier párkapcsolat cégvezetés fluktuáció munkahelyek vállalatirányítás munkahelyi stressz munkahely váltás munkakultúra családbarát munkahely Család Vezetés családi munkamegosztás vezetésmódszertan Cégfejlesztés vállaltikultúra

A munkahelyváltás nem csupán pénzkérdés

2019.03.08. 11:27 Kovács Tünde

 

A munkahelyváltás okai ritkán anyagi eredetűek, de ha már vált valaki csak olyan helyre megy el, ahol a jövedelme is magasabb lesz.

Emelkedőfluktuáció, csökkenőlojalitás, a szakszervezetek helyett egyéni érdekérvényesítés munkahelyváltással című írásomban, az érdekérvényesítés oldaláról közelítettem meg az utolsó 4-5 évben folyamatosan növekvő fluktuáció kérdését.

Képtalálat a következőre: „job change”

Az egyéni érdekérvényesítés csekély lehetőségein túl a munkavállalói korcsoportok sajátos helyzete is hozzájárul a munkahely cseréhez. Különösen magas a munkahelyváltás a 40 év alatti szellemimunkát végzőknél, a fizikaidolgozóknál, valamint a közvetlen őket irányító vezetői rétegnél.

Ennek a munkavállalói rétegnek még jó az egészségi állapota, kapósak a munkaerőpiacon, illetve ebből eredően maguk is dinamikusabbak, változtatásra készek. Életüknek egy olyan szakaszát élik, amely szükségessé teszi a lehetőségek kiaknázását. Náluk a legmagasabbak családfenntartás költségei, gyereknevelés, otthonteremtés terén. Magas kiadásaik sarkalják őket a legjobb feltételek felkutatására és elfoglalására.

Image result for jump jobs

A jövedelem mellett, fontos szemponttá vált, hogy mennyi túlórát kell vállalniuk ugyanazért a bérért, marad-e idejük a családra és önmagukra. Az előbbieken túl pedig már a munka által kiváltott stressz is bekerült a mérlegelési szempontok közé. A szervezetlenség, a nem megfelelő vezetési módszerek, kiölik belőlük a munkáltató iránti lojalitást. De távozásra sarkaló tényező az is, ha a folyamatosan növekvő teljesítményelvárások nem párosulnak az ehhez szükséges feltételek fejlesztésével.

 Mint mindennek, ennek is van jó és rossz oldala.

A fluktuáció kedvező hatásai

Vállalat esetében

Távozó munkatárs esetében

· dinamikus állapotban tartja a céget

· a belépők más tapasztalatokkal, látásmóddal gazdagítják a szervezetet

· az új munkatársak magas motiváltsági szinttel rendelkeznek

· az újonnan érkezettek elfogadják a változtatási elképzeléseket, és partnerek azok végrehajtásában

· A céget elhagyók számára új lehetőségek nyílnak meg

· Véget ér egy olyan állapot, amiben ő nem érezte jól magát

· Csökken a kiégés veszélye

A fluktuáció kedvezőtlen hatásai

Vállalat esetében

Távozó munkatárs esetében

· A munkavégzés minőségének romlása

· A csapat szétzilálódása

· Folyamatos betanításból eredő többletterhelés

· A munkatársak bizalmatlanokká válnak az újonnan érkezőkkel szemben

· A cég jóhíre csökken

· Csalódottság érzése

· Személyiség sérülések

·  Magas stressz szint

· Elbizonytalanodás

 

A kilépő munkatársak a távozás indokaként leginkább azzal érvelnek, hogy máshol jobb lehetőséget kínáltak nekik. Ezt az indokot a cég vezetői az esetek jelentős részében kizárólag az anyagiakra értelmezik. Ugyan akkor, ha egy kicsit elbeszélgetünk a távozó munkatárssal kiderül, hogy valójában más okok indították el benne a távozás gondolatát.

Kapcsolódó kép

Természetes azonban, hogy ha valaki új munkahelyet keres a jelenlegi cégénél kapott jövedelem fölött szeretne munkát találni, és csak olyan helyre pályázik, ahol ezt biztosítottnak látja. Ezen túlmenően pedig reménykedik abban, hogy az egyéb feltételek is jobbak lesznek az új helyen.

Szólj hozzá!

Címkék: munka szervezés felmondás munkaerőpiac cégvezetés fluktuáció munkaerőhiány szervezetfejlesztés munkahely váltás munkakultúra Cégfejlesztés munkaerő megtartása

Japán a legtöbb legrégebben működő cégek országa

2019.01.15. 12:27 Kovács Tünde

 

A világon legrégebben működő cégek Japánban találhatók.

Mitől képes egy cég évszázadokon át fennmaradni, eredményesen prosperálni? Úgy látszik, ennek a titkát leginkább a Japánok tudják. Ugyan is itt találjuk a legtöbb olyan vállalkozást, amely akár 500 éves múltra tekint vissza.

 

Képtalálat a következőre: „Japan”

 

Michael Gerber „A vállalkozás mítosza” című könyvében azt írja, hogy az USA-ban a kezdő kis- és középvállalkozások 40%-a nem éri meg az első születésnapját. A következő 40% pedig az ötödik születésnapját. Tehát 80% már az első öt évben meghal. Ezeknél a cégeknél nagyon rövid az életciklus.

Jelenleg a világ 500 legértékesebb vállalatának átlagos kora alig 20 év, azonban a 60-as évek előtt még több mint 60 év volt az átlag kor, azaz az évek során újabb és újabb szereplők léptek be a legnagyobbak közé, és hosszú ideje működő szereplők kerültek ki onnan. Richard N. Foster tanácsadó elemzéséből kiderül, hogy a jövőben további átlag-életkorbeli csökkenés várható, és 2030 körül, csupán 12 év körül mozog majd a legnagyobbak átlagos életkora is.

Ichak Adizes a „Vállalatok életciklusai” című könyvében a gazdasági szervezetek létét az emberi élet korszakaival rokonítja. Minden cég egyszer megalakul, vagyis megszületik, és valamikor befejezi működését és ezzel véget ér az élete. Adizes elmélete szerint a vállalatoknak is életszakaszai vannak, ugyan úgy, mint az embereknek.

Ezek az életszakaszok lehetőségeket és veszélyeket hordoznak magukban. A vezetők feladata a lehetőségek maximális kiaknázása, és a veszélyek elkerülése. A szerző könyvében részletesen leírja melyek ezek a lehetőségek és mik a veszélyek. Ezzel a könyve a vállalt vezetők és tanácsadók alapművévé vált.

 

Kapcsolódó kép

 

A világjelenségekkel szemben meglepő az a tény, hogy Japánban a megalakuló cégek 90% képes életben maradni több emberöltőn keresztül, és nagyon magas azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek akár 500 éve talpon vannak. Ezzel a jelenséggel Mogi Ken Tokióban élő, kutatóprofesszor foglalkozik. Ő a vállalkozások hosszú életképességét a Japán gazdaság működésének kivételes értékével a fenntarthatósággal magyarázza. Kutatásai szerint a fenntarthatóság szoros kapcsolatban áll az egyéni szabadság és siker háttérbe szorításával és az önuralommal.

Összehasonlítva olyan cégek világsikereivel, mint az Apple, a Google, vagy a Facebook, a Japán gazdaság működésére a startupok viszonylag csekély hatásúak, mert ott a siker és a ragyogás tartománya túl kicsi ahhoz, hogy világméretekben ható egyéniségek teret kapjanak.

 

Képtalálat a következőre: „japanese economy”

 

Mogi Ken hazája kultúrájára megállapítja, hogy az egyéni igények háttérbe szorításának eredményeképpen a japánok művészi szintre fejlesztették a szerénységet, a puritán ízlést és az elegáns visszafogottságot. A japán szellemiség inkább visszafogott, de kitartó, ennek eredményeképpen, ha valamibe bele kezdenek, azt nagyon hosszú ideig mozgásban tudják tartani.

A kutató véleménye szerint az az értékrendszer, amely azokra a kevesekre összpontosít, akik a csúcson vannak nem fenntartható. Valakinek gyengébbnek kell lennie, hogy más a csúcson lehessen. A világméretű versenyben el kell gondolkodni azon, hogy a győzelmi megszállottság milyen következményekkel jár, mert az eredmény létrehozás mellékterméke a mértéktelen stressz és bizonytalanság egyéni és társadalmi szinten egyaránt.

Szólj hozzá!

Címkék: munka gazdaság szervezés országok cégvezetés válságkezelés szervezetfejlesztés vállalatirányítás vállalati kultúra kulturális különbségek várakoztatás személyiség.

A felnőttek nem kezelhetők gyerekként!

2014.10.22. 07:00 Kovács Tünde

Andragógia – a felnőtt képzés módszertana

Az iskolapadban megszerzett ismeretek 3 év alatt elavulnak. Az élethosszig tartó tanulás célja egy – egy szakterület munkatársainál az ismeretek frissen tartása, új képességek, készségek kifejlesztése. A vállalatok, országok, földrészek közötti gazdasági verseny alapja, az ott dolgozó emberek tudásbázisa. Lépést tartani a munkáltatók tudásszükségleteinek kielégítésével, komoly kihívás a cégek alkalmazásában lévő oktatóknak és munkavállalóknak.

Az elmúlt 25 évben ezért a felnőttek képzésének módszerére egy új tudományág jött létre, aminek a neve andragógia, ami a felnőttképzés módszertana.

Az iskolarendszerű képzések jól kimunkált struktúra szerint zajlanak, évszázados hagyományok alapján. A diák és tanár viszonyát alá és fölérendeltség jellemzi. A pedagógus minden dolgok tudója, a tanítványai részesülnek az ő tudásából, jó esetben átvesznek belőle annyit, amennyit csak tudnak. Az így átadott ismeretanyag a legritkább esetben kérdőjelezhető meg, elfogadása kötelező. Természetes, hogy a tanár a diáknál lényegesen többet tud, ezért mindent jobban is tud. A porosz oktatási formában ez különösen hangsúlyos.

 

A pedagógus megmondja, mit hogyan kell értelmezni, hogyan kell véghezvinni.

A felnőttek képzése esetén az oktató, az esetek nagyobb százalékában olyan emberekkel találkozik, akik már rendelkeznek munka- és élettapasztalattal, kialakult a személyiségük, ezáltal értékrendjük és véleményük van. Vállalaton belül szervezett képzések során a résztvevők az oktató kollégái, akik lehetnek a hierarchiában felette állóak is. Ebből eredően a felnőttek képzése teljesen más módszerekkel kell, hogy történjen mint az iskoláskorú fiatalok tanítása.

Az andragógia módszertana akkor megfelelő, ha az andragógus tisztában van a képzés résztvevőinek témához köthető tapasztalatával, és ezt hasznosítani tudja mint alapot, és továbbfejleszthető tudást. Ilyen esetekben még az is előfordul, hogy a témához kötődően az oktató és tanítványai tapasztalatai különbözőek, és ennek felszínre kerülésével kölcsönösen bővítik és fejlesztik ismereteiket. Ez azonban csak akkor tud megvalósulni, ha az oktató a hierarchikus fölérendeltségi viszony helyett, képes egyenrangú partneri állapotot létrehozni önmaga és a tanítványai között. Nem fél a tekintélyvesztéstől, vitás helyzeteket is nyugodt kiegyensúlyozottsággal kezel, és a más irányú tapasztalat elfogadása mellett juttatja érvényre az ő általa képviselt nézeteket, irányokat.

 

Ahhoz, hogy egy felnőttek számára szervezett képzés érdekes és színvonalas legyen az oktatónak ismernie és alkalmaznia kell azokat a módszereket, amelyekkel a az érdeklődés felcsigázható, a tananyag gyorsan elsajátítható, szükség esetén a felnőtt személyiség fejleszthető. Erre vállalati keretek között lényegesen rövidebb idő áll a rendelkezésre, mint az iskolákban a pedagógusoknak. Japán leányvállalatoknál tudok olyan belső továbbképzésekről, ahol az oktató csupán 20 percre vonhatja ki a szalag mellett dolgozókat a termelésből.

A felnőttek, ha tanulnak csak a lényeggel akarnak megismerkedni, és a képzéseket gyakorlati hasznosíthatóságuk alapján minősítik jónak, vagy rossznak.

Az andragógiai módszerében a leghatékonyabb a tréning, a szeminárium, a workshop, és a coaching mint képzési és fejlesztési forma. Vállalati trénereknek oktatóknak szóló felsőfokú továbbképzésünkön, módszertani ismereteiket fejleszthetik tovább a résztvevők.

Szólj hozzá!

Címkék: munka tanulás fejlesztés andragógia képzés felnőttképzés

A magyar és a német munkakultúra sajátosságai

2014.10.15. 07:00 Kovács Tünde

 

„A magyarok nem szeretnek dolgozni.”  - mondta egy német leányvállalat magyarországi igazgatója magyar helyettesének, aki ezt a megállapítást rendkívül rossznéven vette. Már csak azért is, mert ő és vezető munkatársai rendszeresen 9-10 órát dolgoztak önszorgalomból, túlóra elszámolása nélkül. Fizetett túlórát mint ahogyan Magyarországon a legtöbb cégnél csak a fizikai állománynak számoltak el.

 

A magyar vezető felháborodását még az is táplálta, hogy amikor kint járt Németországban, azt látta, hogy az ott dolgozó mérnökök kezéből 16.00 órakor kiesik a tol, - vagy manapság inkább kikapcsolják a számítógépüket - és a legnagyobb nyugalommal készülődnek haza, illetve előtte egy sör elfogyasztására a közelben lévő kocsmában.

Többször hallok hasonló panaszokat olyan magyar munkavállalóktól, akik külföldi cégek leányvállalatainál dolgoznak.

Ezek után nagyon kíváncsi lettem, hogy mi is a különbség a két ország munkakultúrája között? Mi a magyar szakemberek erőssége, és mi a németeké, és ugyan így mik a gyenge pontok? Ezért több olyan emberrel beszélgettem, akik mind a két országban dolgoztak több éven keresztül, és kértem, hogy mondják el, mit tapasztaltak ők a két nemzet munkakultúrájára vonatkozóan.

 

Az elmondottak alapján, ha csak egyetlen egy dolgot lehetne kiemelni erősségként, akkor a magyar szakemberekre a kreativitás, más szóval találékonyság, míg a németekre a pontosság, vagyis a fegyelmezettség, a fő jellemző, és ez hatja át tevékenységüket, és határozza meg munkájuk eredményességét. Mindezt Gábor esete szemlélteti legjobban.

„Technikusként kerültem ki 20 évesen Németországba egy automatizálással foglalkozó céghez. - számolt be tapasztalatairól Gábor. Először szörnyen idegesített a németek lassúsága, komótossága. Még egy csavart is háromszor hosszabb idő alatt hajtottak be mint én. A főnökömtől mást sem hallottam csak azt, hogy lassan, ne kapkodj! Figyelj a munkádra! Nem értettem, mire ez a nagy odafigyelés, hiszen túlnyomórész rutin munkát végeztünk. Valahogy aztán mégis csak rám is rám ragadt ez a komótosság. 7 órakor kezdtünk, fél 10-kor kávé szünetet tartottunk, amikor is a németek elfogyasztottak egy sört is, mert a munkahelyi büfében sör automaták is voltak. 12-órakor szépen megebédeltünk, délután pedig fél 3-kor ismét tartottunk egy kávé, illetve sör szünetet. 4 órakor pedig befejeztük a munkát és irány a söröző, ahol mindenki maga fizette a pohár sörét, és utána ki-ki ment haza a családjához, én pedig a szállásomra.

Néhány év múlva kineveztek csoportvezetőnek, magyar fiúkat kellet irányítanom. Valamennyien jó szakemberek voltak, komoly kiválasztási procedúrán keresztül kerültek be a céghez. Büszke voltam magamra és a csoportom tudására. Harmadannyi idő alatt végeztünk a kiadott feladatokkal mint a németek, és 3-szor annyi ideig tartott, amíg a gyors munkatempó alatt elkövetett hibákat javítgattuk. Ők már régen az újabb feladaton dolgoztak, amikor mi még a taposóaknaként felbukkanó hibák korrigálásával voltunk elfoglalva. Szembe kellett néznem a tényekkel: a németek lassúak, de amit megcsinálnak abban nincs hiba, mi magyarok gyorsak vagyunk, de sokat hibázunk, és a javítgatások tovább tartanak mint a lassú de hibátlan munkavégzés.

Ráadásul a munkaadóink is a sok bosszúság miatt, negatív véleményt alkottak rólunk. Ezek után már csak a legegyszerűbb munkafolyamatokat bízták ránk, és a nagy odafigyelést igénylő munkarészeket németek végezték. De, ha valami eltért a megszokottól ott megállt a németek tudománya, azért ezekben a helyzetekben a megoldás kitalálásában viszont mi voltunk a jobbak, ezt ők is tudták, de a kivitelezést, ha bonyolult volt már nem bízták ránk.”

Tehát mi magyarok nagyon jók vagyunk az új dolgok kitalálásában, rendkívüli helyzetek ötletes és gyors megoldásában.

 

Mivel a munkafeladatok, nem csupán kreativitást igénylő részekből állnak, ezért ha minőségi munkát akarunk kiadni a kezünkből feltétlen szükséges, a nyugodt kiegyensúlyozott munkatempó elsajátítása, hosszantartó koncentrációs képességünk fejlesztése.

Szólj hozzá!

Címkék: munka kreativitás cégvezetés precizitás munkakultúra

"Amíg elmondom, megcsinálom!" - mondják a túlterhelt vezetők

2014.10.08. 07:00 Kovács Tünde

 

A vezetők jelentős része küzd túlterheltséggel, úgy érzik hogy lényegesen több tennivalójuk van, mint amit normál munkatempóban 8 óra alatt meg lehet csinálni. Okos, tehetséges munkatársakat választanak maguk mellé, mégsem tudják a feladatok átadásával megfelelően tehermentesíteni magukat.

Azt gondolnánk, hogy csupán a beosztotton múlik, hogy átadható-e neki egy feladat. De valójában a feladatok megfelelő átadása, és elvégzésének minősége a vezető képességeinek függvénye.

Mint ahogyan diákként megtapasztaltuk, vannak jó és rossz tanárok, a munkahelyeken ugyan úgy vannak jó és rossz vezetők. Pedig még az is előfordul, hogy egy rossz tanár szakmailag képzettebb mint a jó tanár. Mégis az, hogy az alája beosztott diákok érdeklődéssel hallgatják-e a magyarázatát, szívesen megcsinálják-e a kiadott házi feladatot, az saját tudásának mint információnak az átadásán, majd ezek után a számonkérés módja közötti különbségen van, vagyis, hogy fel tudja-e kelteni az érdeklődést, vonzóvá tudja-e tenni tárgyát a diákjai számára.

 

„Unom már, hogy mindig újra kell kezdenem a magyarázást és képtelenek a beosztottaim maguktól hibátlanul csinálni a dolgukat.” - panaszkodott egy vezetői tréningen résztvevő hallgatóm. A vezetés jelentős részben pedig erről szól, újra és újra feladatokat és ezzel együtt információt átadni, figyelemmel kísérni az előrehaladást, szükség szerint korrigáltatni, és az eredményt elismerni. Akit ezek a feladatok untatnak, vagy fárasztanak az nem áll készen a vezetői szerep felvállalására.

Van aki vezetőként úgy gondolja, hogy a munka dandárját neki kell elvégeznie, beosztottai pedig mindehhez csupán asszisztálhatnak, szakmai tudásban és feladatmegoldó képességben felette áll munkatársainak, és ezért a bonyolult és nehéz teendőket magánál tartja.

 

Jelszava: „Amíg elmondom, addig megcsinálom!” ebből a hozzáállásból pedig a következő hátrányok származnak:

  •  a vezető leterheltsége a teendők sokasodásával egyre nő,
  •  a folyamatos túlterhelés stresszessé teszi a vezetőt, ingerlékennyé és fáradttá válik,
  •  saját teljesítőképessége limitálja a szervezeti egység teljesítményét,
  •  a vezető tudattalanul gátolja a munkatársai és a szervezeti egysége fejlődését,
  •  a vezető a vezetése alatt lévő szervezeti egység legszűkebb keresztmetszetévé válik,
  •  a munkatársai leszoknak a kreativitásról, az önállóságról, a kezdeményezésről,
  •  a munkatársak képességei visszafejlődnek,
  •  a beosztottaknál sok lesz a felesleges, eredmény nem hozó tevékenység.

 Sokan úgy vélik vezetőnek születni kell. Valóban egyes képességek hozzájárulnak a gyorsabb vezetővé váláshoz. de a vezetői feladatok ellátásához szükséges képességek fejleszthetők. Ugyan úgy ahogyan egy táncosnál fejleszthető a mozgás készség, egy énekesnél a légzés és hangkibocsátás képessége.

Más emberek irányításához az alábbi személyiségvonások fejlettsége, és folyamatos fejlesztése szükséges:

  •          ön és emberismeret, előítéletektől mentes gondolkodás,
  •          információ- és tudásátadás képessége,
  •          mások segítésének, fejlesztésének képessége,
  •          feladat meghatározás és átadás képessége,
  •          másokra figyelés, ellenőrzés  képessége,
  •          másokban való megbízás képessége,
  •          többszintű és több nézőpontban való gondolkodás képessége,
  •          mások motiválásának képessége.

Az eredményes munkavégzés és saját maguk tehermentesítésének érdekében vezetői tréningjeinken a vezetés módszertani ismereteiken túl, ezeket a képességeiket is fejlesztik hallgatóink. 

 

Szólj hozzá!

Címkék: munka motiváció vezetés bizalom cégvezetés HR tehermentesítés

Az öngondoskodás pszichológiája - 3. rész

2014.09.24. 07:00 Kovács Tünde

 

Ez előző két írásomban az öngondoskodás mikéntjéről írtam. Most pedig arról is szó lesz, hogy miért érdemes az öngondoskodás képességét kifejlesztenünk magunkban.

Ahhoz, hogy élvezni tudjuk az életet biztonságra van szükségünk. A saját biztonság alapvető emberi igény, és hosszú távon akkor érezzük jól magunkat, ha 80%-ban kiszámíthatóak az események körülöttünk, és csak 20%-ban van jelen a bizonytalanság. A túl sok bizonytalanság frusztrációt okoz, amitől rosszul érezzük magunkat. A biztonság megteremtéséhez az is lényeges, hogy a kiszámítható események pozitívak legyenek, és azok bekövetkezését befolyásolni tudjuk.

Akkor érezzük biztonságban magunkat, ha alapvető emberi szükségleteink kielégülnek, és ebben a lehető legkisebb mértékben függünk másoktól. Ugyanis a túlzott függőség, kiszolgáltatottságot, ez pedig bizonytalanságot eredményez.

Akkor vagyunk igazán biztonságban, ha saját biztonságunkról magunk, nem pedig mások gondoskodnak. A saját biztonság megteremtése, felnőtt létet és felnőtt magatartást feltételez. A kisgyermekről a szülei gondoskodnak, tehát a szülőktől kapja a biztonságot. A felnőtt magatartás azt jelenti, hogy képes gondoskodni magáról az ember, vagyis ki tudja elégíteni szükségleteit, mint a

  •          megfelelő lakáskörülmény,
  •          étkezés,
  •          ruházkodás,
  •          egészség,
  •          pihenés.

Ezeknek a szükségleteknek a kielégítéséhez a kapitalista gazdasági rendszerben pénzre van szükség, ebből következik, hogy mindezeket akkor tudjuk magunknak biztosítani, ha rendelkezünk a pénzteremtés, és a pénzzel való gazdálkodás képességével.

 

„Ahhoz, hogy más eredményhez jussunk, másként kell gondolkoznunk.” – mondta Szentgyörgyi Albert. Ezért a jó gazdálkodás, és a magasabb szintű pénzügyi kultúra kialakítása, egyén és társadalmi szinten is a gondolkodás megváltoztatásával indulhat csak el.

Ennek legelső lépése a pénzhez való viszonyunk megváltoztatása.

Azokban a gazdasági rendszerekben, ahol az emberek öngondoskodási képessége fejlett, például az USA, sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a pénz megszerzésének és gyűjtésének, ezáltal saját biztonságuk megteremtésének, mint azokban a társadalmakban ahol a gondoskodás egy részét az állam átvállalja.

Gyakran mondjuk rosszallóan, hogy: „Amerikában minden a pénzről szól, csak a pénz számít és az emberek a tekintélyüket pénzükkel szerzik meg”. - Ott azt az embert tisztelik, és arra néznek fel, akinek sok pénze van. Ez azért alakult ki, mert mindenkinek magáról kell gondoskodnia rövid- és hosszútávon egyaránt. Ugyanis az állami ellátás csak alapszintű, és csak a legszerényebb igényeket elégíti ki. A munkavállalók bruttó bért kapnak és maguknak kell eldönteni, hogy ezt mire fordítják. Mennyit tesznek félre havonta idős korukra, milyen összegű betegbiztosítást kötnek, milyen ingatlant vásárolnak, és fizetik ennek az éves adóját, vagy inkább bérelnek, és az ezek után még megmaradt pénz, milyen havi kiadásokra elegendő.

A biztonságérzés egyfajta távlatot is magában hordoz, vagyis nem csupán a jelen, hanem a jövő kiszámíthatóságára is vonatkozik.

A kapitalista gazdasági formában való boldogulni tudás, az emberektől másfajta pénzhez való viszonyulás elsajátítását is feltételezi. A pénzt megszerezni, megtartani, fialtatni csak az tudja akinek fontos a pénz, szeret vele törődni, mert tudja hogy a biztonság alapja.

Szólj hozzá!

Címkék: jövő munka pénz tervezés gazdálkodás öngondosk

süti beállítások módosítása