Magyarországon az ötvenes években a friss diplomásoknak kijelölték azt a vállalatot vagy intézményt, ahol ifjú titánként beléphettek a munka világába. A hatvanas évektől kezdődően a rendszerváltásig már pályázni lehetet egy-egy munkakörre. A pályázati kiírásokat a felsőfokú intézmény januártól tette közzé a hallgatók között. Elvárás volt, hogy mire a diplomavédésre sor kerül, a végzős hallgató tudja, hol fog munkába állni legkésőbb szeptember elsején.

Ha ez nem így történt, akkor az illető automatikusan besorolódott a „közveszélyes munkakerülők” körébe, ezt a megbélyegzést pedig senki sem kockáztatta meg.

A piacgazdaság meghozta a szabadságot ezen a területen is. Ettől kezdve diplomavédés során a vizsgáztatók már óvakodnak azt a témát feszegetni, hogy a hallgató a megszerzett tudást hol fogja végzés után kamatoztatni. A legtöbb esetben a válasz előre tudható, és így hangzik: „Még nem tudom.”

Lehet, hogy évek telnek el úgy, hogy a drága pénzen és sok energia befektetésével megszerzett tudásra senkinek nincs szüksége. Az ismeretségi körömben előfordult például, hogy egy ógörög szakon végzett fiatal ezután a lovas felszereléseket árusító bolt eladójaként kereste a mindennapi kenyérrevalóját, vagy a magyar-angol szakos fiatal lány egy tengerjáró üdülőhajó szobalányaként teljesít szolgálatot, diplomával a zsebében. Ők még a szerencsésebbek közé tartoznak, mert találtak munkát és nem a szüleik nyakán kell akaratuk ellenére élősködniük. Mert bármennyi szeretettel is segíti és tartja továbbra is el a szülő fiatal felnőtt gyermekét, ezt már egyikük sem tartja rendjén valónak.

 A frissdiplomások jelentős része napjainkban nem, hogy a végzettségének megfelelő munkakört, de más munkát sem talál, ez az állapot pedig elkezdi rombolni a személyiséget. Az elhelyezkedési bizonytalanság, és ezzel együtt a félelem már az egyetemi tanulás második félidejétől kezdve befészkeli magát a fiatalok gondolatvilágába. Az, hogy ki hogyan tud ezeken az érzéseken úrrá lenni, személyiségfüggő. Van aki beleveti magát a tanulásba, mert úgy gondolja, hogy ha a jók között ő a legjobb, akkor növelni tudja elhelyezkedési esélyeit. Van, aki diákmunka után néz, s ezzel oltja ki félelmeit: „Munkát mindig lehet találni csak akarni kell!” - biztatja magát. Van, aki önkéntes munkát vállal, lelkes tagja a HÖK-nek vagy különféle karitatív diákszervezetnek. Többféle út létezik, de a bizonytalanságtól való félelem azért mindenkiben ott van, csak legfeljebb a tudatalattiba húzódik vissza.

 Aztán véget ér a diákévek időszaka, és a friss diplomás tanár, építész mérnök, esztéta, iparművész, elkezdi szétküldeni az önéletrajzát és motivációs levelét, ha a gyakornoki időszak alatt nem tudott magának olyan helyet találni ahova visszavárják és alkalmazzák. A végén már maga sem tudja, hány helyre, és pontosan kiknek küldte el a fenti dokumentumokat. A precízebbek pontos nyilvántartást vezetnek arról, hogy kinek, hova és mikor küldték el a bemutatkozó anyagaikat. A 30-40 visszhangtalan pályázat után csökken a lelkesedés, és az impulzivitás. Az új kiírásokat olvasva az álláskereső már nem a lehetőséget látja, hanem az jut eszébe, hogy az miért is nem megfelelő számára. Egy idő után a korábban lelkes fiatal a reménytelenség állapotába kerül át.

Félévig még a családtagok is bevetik magukat a kutatómunkába: az apa, az anya, a nagytestvér, ahol csak módja van rá, az ismeretségi körében beszélgetések során előadja, hogy: „Van egy nagyszerű gyereke vagy testvére, aki éppen most végzett…” Erre az ismerősök a személyiségüktől függően különböző képen reagálnak: Néhányan megígérik, hogy amint látnak valamilyen lehetőséget, azonnal szólnak, amiből természetesen nem lesz semmi. Mások saját nehéz helyzetükről panaszkodnak, és biztosítják arról a családtagot, hogy a helyzet teljesen reménytelen. Félév után a család felhagy az ismeretségi körtől várt segítség reményével.

Aztán valahogy több hónapnyi vergődés után remény és reménytelenség hullámhegyei között végre mégiscsak akad egy hely, ahol szükség van a tudásra. Itt alkalmaznák az ifjú titánt, aki már közel sem olyan lelkes és a „titánságából” is alig maradt valami. Az önbizalom és a magabiztosság helyébe bekerült a bizonytalanság és a félelem attól, hátha csupán átmeneti ez a lehetőség. Az illető nap, mint nap hallja, hogy a barátai közül éppen ki lett újra munkanélküli, és ez emlékezteti a saját múltbéli, hasonló helyzetére.

A negatív élmények sorozata a személyiséget folyamatosan károsítja. A félelem a nehéz helyzettől egy folyamatosan jelenlévő stresszforrás, ami további következményekkel jár, mert ez a bizonytalan élethelyzet óvatossá teszi a fiatalokat a párkapcsolatban és a családalapításban is.

 Ha a fiatal, diplomás férfi munkanélküli és nem áll mögötte egy jól kereső apa, akkor saját maga is tudja, hogy lényegesen lecsökkennek a párválasztási esélyei. Képtelen azokat a szórakozási lehetőségeket biztosítani partnerének, mint egy kereső férfi. Pedig ez még csak a kezdet, az otthon teremtés költségeinek fedezése csak ezután következik, amire szintén nincs elegendő forrása. Ez kisebbrendűségi érzést vált ki benne, ami után már eszébe sem juthat, hogy megházasodjon és családot alapítson. A bizonytalanság érzése egy nagyon komoly visszafogó erő, a magánéleti célok kitűzésénél és teljesülésénél. A fiatal a félelmeivel magára marad. Szerencsés esetben az aggódó család és baráti kör az, aki a jó mentális állapotának megőrzésében a segítségére lehet, de ha nincs ilyen közeg, akkor sajnos könnyen eljöhet a pszichoszomatikus vagy a szenvedélybetegségek ideje…

Az első személyes találkozásunk során bemutatkoztunk egymásnak, majd az eladót képviselő üzletkötő még a lépcsőházban közölte, hogy rajtunk kívül ma még két tárgyalása lesz, mert többen is meg akarják vásárolni ezt az ingatlant. Még nem is láttuk a több millió Forintot érő „árut”, de az üzleti kapcsolatban máris megjelent az eladó által alkalmazott manipulációs taktika feszültsége.

Ráadásul, mindez ez egy évek óta mélyponton lévő gazdaságban történt, ahol az árak kb. 4 éve egyre alacsonyabbak lettek. A szóban forgó ingatlan hónapok óta több közvetítő kínálatában is szerepel, így egyértelműen látszik az online hirdetésekből, hogy nehéz túladni rajta. Amint belépünk a lakásba, azonnal kiderül, hogy miért. A meghirdetett vételár 50%-át rá kell még költeni, hogy lakható legyen és megfeleljen a mai kor elvárásainak.

Az üzleti magatartás és kommunikáció induló formája előre vetíti az üzleti kapcsolat további menetét is. Az eladó még mindig azokkal az üzleti fogásokkal akarja rásózni portékáját a kiszemelt vevőjére, ahogyan azt a piac virágzása idején tette. Nem veszi észre, sőt, nem is érdekli, hogy a világ 180 fokos fordulatot vett, és a piaci körülmények már nem a régiek, de a vevők is más szempontok szerint mérlegelnek és döntenek.

Még mindig sokakban él az a téves gondolat, hogy a jó üzletember agyafúrt és túljár a vevője eszén.

Ez a szemlélet és magatartás azonban már régen a múlté, és azokban az időkben is csak rövidtávú eredmények elérésére volt alkalmas. A jó üzleti kapcsolat a korrekt eladói és vevői magatartáson alapszik, ahol természetes, hogy mindenki a saját érdekeit akarja érvényesíteni, oly módon, hogy ezt a másik fél tudomására hozza.

 A kommunikációs forradalom eredménye, hogy a vevők egyre tájékozottabbak. Az interneten könnyen és gyorsan informálódnak a tárgyalófelek egymásról, a piaci kínálatról a beszerzési lehetőségekről. Összehasonlító elemzéseket tudnak készíteni egyetlen gombnyomással. Naiv, aki azt gondolja, hogy túljárhat a másik fél eszén, mert az üzleti területen való jártasság szintje folyamatosan emelkedik mindkét oldal képviselőinél.

 A szakmájához értő értékesítő végig ügyel rá, hogy az üzleti partnerében kellemes érzéseket ébresszen, azokat fenntartsa, és ezáltal a termék iránti vonzalmat folyamatosan erősítse. A kellemetlen érzéseket kiváltó manipulációval csak az üzlet sikerét kockáztatjuk. Ilyen manipulációk lehetnek az alábbiak:

• Más vevők mint konkurensek felemlegetése,
• Elrettentő esetek előadása,
• Olyan előnyök hangsúlyozása ami a vevő számára érdektelenek,
• Az kínálati ár felemelése, amikor már az üzlet biztosnak látszik,
• A mérlegelés és átgondolás lehetetlenné tétele, döntéskényszer teremtés,
• Alkulehetőség kizárása.

Jogosan merül fel a kérdés, hogy mit alkalmazzunk a fenti módszerek helyet? Hogyan lehet a vevőben kellemes érzéseket és vonzalmat, majd komoly vételi elhatározást generálni?

Ezt tudhatja meg mindenki, aki korrekt, sikert hozó tárgyalási stratégiát és taktikát szeretne alkalmazni a nemrég megjelent „Professzionális értékesítés” című könyvből.

A napokban megjelent szakkönyvben a szerzőtársammal, Vaszari Andrással a 35 év alatt összegyűjtött saját értékesítői tapasztalatunkat, és a képzéseink során oktatott értékesítési módszereket írjuk le. A könyv azoknak ad gyakorlati útmutatót, akik személyesen tárgyalnak üzleti partnereikkel az általuk kínált szolgáltatások és termékek értékesítéséről.  Részletesen ismertetjük a milliárdos nagyságrendű üzleti megállapodások és a néhány tízezres üzletek megköttetésének eltérő sajátosságait, az értékesítőtől elvárt magatartás-megnyilvánulásokat, valamint az egyes vevőtípusok döntési mechanizmusait is.

A könyv részletes ismertetőjét a kiadó honlapján (www.mspr.hu/konyvek) találja.

Amikor mélyinterjúkat készítek, akkor gyakran mondják cégek munkatársai, hogy: „már 5 éve vagy még ennél is több ideje gályázom”. A csapatépítő tréningek során új fogalom alakult ki a végrehajtó munkatársak körében: ők lettek a gályázók. Szimbolikusan a cég a hajó, a cégvezető a kapitány, a vezetők a hajóstisztek, az operatív feladatokat ellátók pedig a gályázók. Van ebben a fogalom-meghatározásban valami pejoratív cinizmus, amivel a legalsóbb szinteken lévő munkatársak tudatilag a gondolatvilágukban a megfelelő helyre teszik a látszólagos nagy vállalati demokráciát.

De, a szabad kommunikációra is megszületett az új fogalom meghatározás, ami egyben a kommunikáló felek vállalti hierarchiában való helyzetére és ebből származó eredményre is rávilágít:

„Az információ csere = a beosztott bemegy a főnökhöz saját véleményével és kijön a főnökével.”

 Az előző példákból látjuk, hogy a beosztott munkatársakkal közvetett módon hogyan lehet érzékeltetni, hogy ki az úr a háznál, és nekik milyen lehetőségeik vannak a saját akaratuk, elképzeléseik megvalósítására. Kérdés, hogyan tegyük mindezt vezetőként?

 A vezetésmódszertanban szerzett tapasztalatom szerint semmiféleképpen se úgy, hogy bort iszunk és vizet prédikálunk. Vagyis: egyfolytában arról győzködjük a munkatársainkat, hogy nálunk mindenki kreativitására szükség van, mindenki ötletét figyelembe vesszük , bátran mondják el jobbító szándékú javaslataikat! Aztán a végén ezeket figyelmen kívül hagyva, vagy az ötleteiket azonnal visszaverve megyünk tovább a magunk feje után.

 A látszólagos demokrácia többet árt egy vállalat fejlődésének, mint bármilyen tudatos leépítés. Ugyanis ezzel nem a létszámot, hanem a munkatársaink kreativitását, motivációját építjük le. Az elveszett kreativitást és motivációt újra visszahozni egy munkatársnál olyan vezetői feladat, amelyet ugyanazon kontextusban lehetetlen sikeresen végrehajtani.

 Példák a munkatárs motivációját és kreativitását romboló vezetői magatartásformákra:

• Látszólagos demokrácia,
• Ötletek, javaslatok azonnali visszautasítása,
• Ötletek, javaslatok kifigurázása,
• Ötletek javaslatok elfektetése, agyonhallgatása,
• Egyéni teljesítmény leértékelése,
• A hibázás bűnként való fogadása és büntetése,
• A kritizált személy elé más munkatárs példaképül helyezése,
• „Jól dolgozni kötelesség!” elv folyamatos hangsúlyozása elismerés helyett.

 A legkisebb szervezetnél is szükség van valamilyen rendre, rendszerre, amelyhez igazodni lehet. Ez mindenki számára kijelöli az utat és az irányt, amerre haladni kell, és azt is, hogy milyen feladatok jutnak rá, ő személy szerint miért felelős. A munkatársaknak azzal is tisztában kell lenniük, hogy igényeljük-e az ő jobbító ötleteiket, vagy megvannak a bevált módszereink, amelyekkel kapcsolatban csupán az elsajátítás és alkalmazás az ő feladatuk.

 A fentiek miatt vezetőként újra és újra pontosan közölnünk kell a beosztottainkkal, hogy mit várunk el tőlük és mikorra várjuk tőlük az eredményt. Mi az, amiben önállóan kell, hogy döntsenek, és tudatosítanunk kell bennük, hogy a döntésért felelősséggel is tartoznak. Az egyértelmű kommunikáció a helyzeteket egyértelművé átláthatóvá teszi.

Példák a munkatárs motivációját és kreativitását fenntartó vezetői magatartásformákra:

• Egyértelmű vállalati struktúra kialakítása és kommunikálása,
• Az elvárások egyértelmű közlése,
• A személyes eredmények azonnali elismerése,
• A beosztott segítése, hogy korrigálni tudja a hibáját,
• Rendszeres munkamegbeszélések,
• Ötletek, javaslatok elismerése még akkor is, ha nem tartjuk őket kivitelezhetőnek.

 Több vezető panaszkodik, hogy belefáradt már abba, hogy újra és újra előröl kell kezdenie minden nap ezt a fajta kommunikációt a beosztottakkal: százszor elmondta és még százegyedszer is meg kell ismételnie, ha megfelelő eredményt akar.

Valójában a vezetés erről szól. Ha valaki a beosztottaival való ismételt kommunikációba belefárad, az azt jelenti, hogy magába a vezetésbe fáradt bele.

 Az írásom elején említett „gályázás” fogalma egyfajta ismétlődő cselekvést is magában rejt. Az ismétlés pedig monoton dolog, történjen az a vállalati hierarchia bármelyik szintjén.

A szervezeti keretek között az emberi tevékenység 20-100 % rutin jellegű, vagyis jól elsajátított és begyakorolt feladatokból áll. Egy szalag melletti munkás, ha ugyanazon gyártmány meghatározott munkafázisát végzi, akkor ő 100%-ban begyakorolt rutin feladatot lát el. Egy cég igazgatójának tevékenységében a rutin feladatok 60 %-ban vannak jelen. Egy fejlesztő mérnök munkaidejének 80%-át új dolgok kitalálásával tölti, de nála is megjelennek olyan járulékos tevékenységek, amelyek már rutin jellegűek.

 Ezért az, hogy ki mennyit „gályázik”, függ az illető munkakörétől és a hierarchiában elfoglalt helyétől. Ha valaki jól érzi magát egy munkakörben, akkor az azt is jelenti, hogy a személyiségének megfelelő arányban vannak jelen az ismétlődő, monoton feladatok és a kreatív tevékenységek.

 Hogy a munkaidején belül kinek milyen arányú igénye van a kreatív és a monoton feladatok végzésére azt személyiségtesztekkel tudjuk mérni. Ha ezt a munkavállaló és a cég HR munkatársa ismeri, akkor kölcsönösen megfelelő döntést tudnak hozni, hogy egy munkakör mennyire felel meg, vagy egy munkakör átalakítás mennyiben lesz megfelelő egy adott munkatárs személyiségének.