Szexizmusról a munkahelyen akkor beszélünk, amikor a nőket és férfiakat különböző tulajdonságokkal ruházzák fel, és ennek alapján nemek szerint két nagy csoportba sorolják őket. Ezek a tulajdonságok lehetnek jók, vagy rosszak, de mindenképpen a nemek szerinti elkülönítés a céljuk. Például: A férfiak racionális síkon közelítik meg a problémákat, a nők érzelmileg viszonyulnak hozzá, vagy a nők jól tűrik a monotonitást, a férfiak az újat keresik, esetleg a nők könnyen sírnak, a férfiak káromkodnak.

A szexizmussal foglalkozó írások és előadások legtöbbször arra is kitérnek, hogy a nemek szerinti megkülönböztetés a nők számára hátrányosak. Az én tapasztalatom, hogy ez mind a két fél számára lehet hátrányos, vagy előnyös attól függően, hogy ki és milyen céllal teszi. A szexizmus a manipuláció egyik eszköze, és aki ezzel él, az mindig a előnyszerzésre alkalmazza.

Például: „Mi nők sokkal könnyebben szótértünk egy dühös ügyféllel.” Az a nő aki ezt állítja, mindenféleképpen jobb színben akarja feltüntetni magát férfi kollégáinál. „A férfiak stratégiai gondolkodásmóddal rendelkeznek.” Ebben az esetben a közlő a férfi munkatársakat emeli magasabba szintre, és ezzel a hallgatóságban elismerést akar kiváltani irányukban.

Ahogyan látjuk, a beszélő ügyesen tudja úgy forgatni a szavakat, hogy nemek szerint a hallgatóban szimpátiát, segítő készséget, ellenkező esetben pedig unszimpátiát váltson ki.

Néhány évvel ezelőtt egy multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál, kérték a segítségemet az ott kialakult szexizmus és ennek negatív jelenségeként létrejött párkapcsolatok és párkapcsolati cserék okozta bonyodalmak rendezésében.

Első ízben amikor elmentem a céghez feltűnt, hogy az ott dolgozó férfiak és nők, már a megjelenésükkel és öltözködésükkel is a megszokottnál erősebben hangsúlyozzák nemi hovatartozásukat. Valamennyien rendkívül jól ápoltak voltak, a nők mélyen dekoltált idomaikat jól kiemelő ruhákat viseltek, a férfiak szintén a legújabb divatnak megfelelően öltözködtek. Egyértelmű volt, hogy mindkét nem a másiknak szeretett volna leginkább imponálni. Teljesítményük ezért átlag feletti volt, és szívesen maradtak bent túlórázni is. Amíg a szexizmus ezen a szinten volt a vezetőknek is tetszett. De ahogyan a cég, ez is tovább fejlődött. Lassan kialakultak a párkapcsolatok, ami között több szerelmi háromszög is megjelent. Vagyis egy-egy munkahelyi szerelmi viszony mögött legtöbbször volt egy család házastárssal, kisgyermekekkel. Mivel semmit sem lehet sokáig titokban tartani, az ott dolgozók figyelme már nem csak a munkára, hanem egy-egy férfi és női kolléga egymás közötti viszonyára is kiterjedt. A folyamatosan javuló teljesítmény kezdett veszíteni lendületéből. A helyzet akkor robban, amikor a szeretői, szerencsétlenebb esetben a családi kapcsolatok kezdtek felbomlani. Az érintettek stressz szintje már nem tette lehetővé a maximális munkateljesítményt, ami a szemlélők - drukkerek, ellendrukkerek - teljesítményére is kihatott. A kezdetben jól motivált csapat figyelme a családi és párkapcsolati konfliktusokra terelődött, és a munkateljesítmény rohamosan csökkenni kezdett.

Minél inkább homogén egy munkahelyi közösség, annál inkább képes csapatként közös cél irányában haladni. A homogenitást akkor tudjuk megteremteni, ha a munkatársakra emberként tekintünk, nem pedig nőkként és férfiakként viszonyulunk hozzájuk. Minden ember egyedi személyiség, amely tulajdonságok kombinációjának rendszerével bír, ezért páratlan és megismételhetetlen. Természetesen ennek része nemi identitása (hovatartozása) is, de ez a munkavilágában nem kaphat hangsúlyt.

A szexizmus ugyan abból a gondolkodásmódból gyökeredzik mint a rasszizmus. Munkahelyen nemük szerint kategorizálni az ott dolgozókat, éppen olyan mint vallásuk, politikai nézeteik, vagy bőr színük szerint megkülönböztetni őket.

De még mielőtt sokan tiltakoznának az előbbi mondatom olvasása kapcsán, fontos tisztán látni, hogy a munkahelyen kívüli helyzetekben vannak és szükségesek is női és férfi szerepek. Ezek a közeledésük ellenére is szétválnak egymástól, de manapság egyre gyakrabban találkozunk a hagyományos szerepek felcserélődésével is. Például: Az újabb generációknál a férfiak is ugyan olyan ügyesen tudják fürdetni, pelenkázni apró csemetéiket mint a nők, vagy a nők közül is vannak akik képesek megjavítani a wc tartályt, vagy focizni a kisfiaikkal. Szerencsére a fajfenntartási funkciók - normál körülmények esetében- , női és férfi szerep szerint működnek, a munkahelyi szerepeken kívül.

Újabb kihívások elé néznek a munkaadók az Z generáció munkapiacra lépésével! - Jelenik meg egyre több cikkben, tudományos értekezésben, és munkaügyi, vezetői konferenciák kedvenc témájává is vált az erre való felkészülés halaszthatatlansága.

„Az 1920 és 1939 között születettek az ún. veteránok, a Baby boom-korszak az 1940 és 1959 között született embereké, míg az X generációhoz az 1960 és 1979 között születettek tartoznak. Az Y generációba az 1980 és 1999 között, a Z generációba pedig az 1996 és 2007 között születetteket sorolják. Az alfa generáció elnevezés használatos arra a nemzedékre, amelynek tagjai 2007 után születtek.” – Wikipédia: Generáció marketing

Minden generációnak megvan a sajátságos viselkedési formája, szokás rendje, kultúrája, amelyet az a korszag táplált beléjük amelyben felnőttek. Ezért mielőtt bárki kritikával illetné az utána következő nemzedékeket, jó ha arra gondol, hogy ők a korábbi korosztályok nevelésének eredményei. Az is igaz, hogy az egyes generációk között, azért nincs akkora éles különbség, mint amilyet a publikációk sugallnak, az átmenetek lényegesen lágyabbak.

Az Y generációról legtöbbször azt emelik, ki hogy természetes módon használják a technika eszközeit, viszonylag későn önállósodnak, erősen én központúak, s ha valami nem tetszik nekik a munkahelyen, egyszerűen tovább állnak. A Z generációról még kevés a munkáltatói tapasztalat, de a cégek HR szakemberei a néhány pályakezdő kollégánál a következőket érzékelik: a technika eszközeit anyanyelvi szinten kezelik, rövid ideig képesek egy dologra figyelni, nehezen tűrik a szabályokat, teljesítő képességük erősen ingadozó, viszonylag gyorsan kifáradnak, az egész világban gondolkodnak, vagyis ők az informatikai forradalom és a globalizáció gyermekei.

Azonban ezek a kijelentések is nagyon általánosítók, inkább a tehetős szülők szűk csoportjának utódaira érvényesek, és kevésbé igazak az összeszerelő munkások, az adminisztratív feladatokat végzők, vagy szalag mellett dolgozók utódaira, akik társadalmi szinten lényegesen nagyobb hányadot képviselnek.

Úgy tűnik, hogy míg a technikai fejlődés gyorsul, ezzel párhuzamosan a személyiség érése lassul a korábbi időszakokhoz képest. A Z generáció munkahelyi viselkedése nagyon hasonlít a 30-50 évvel korábban születettek 5-7 éves korban produkált viselkedéséhez. Vagyis a személyiség fejlődés 10-15 éves lemaradásban van a Veteránok és a Baby boom korszak hasonló korosztályához képest. E mellet technikai ismereteik, információ szerző és feldolgozó képességük, valamint kreativitásuk messze meghaladja az előző korosztályok ugyan ebben az életkorban meglévő szintjét. A kihívást ez jelenti a munkaadók számára.

Mert egy gyógyszergyári technológusi, egy vasúti - vagy légi forgalom irányítói, egy 5-6 órás műtétet végző orvosi és asszisztensi, vagy egy könyvelő irodában adatrögzítői munkakörökben és még számtalan helyen a minőségi munkavégzésnél tartós odafigyelésre, szabályok betartására, és kiegyensúlyozott teljesítményre van szükség.

Ezek a képességek a személyiség fejlődésünk során alakulnak ki, több más képességgel és készséggel együtt. Ha a munkába álláskor a személyiség fejlődése még nem tart ott, hogy az egyén képes legyen az eredményes és hatékony munkavégzésére, akkor ezzel jó néhány kudarc által fog szembesülni. Ennek pozitívuma, hogy a kudarcok krízis helyzetet váltanak ki és minden sikeres krízis kilábalás személyiség fejlődéssel is jár. Vagyis amitől megóvtuk az utánunk következő nemzedéket a felnevelésük során, azt az élet fogja számukra „megadni” és elvégezni.

Ugyanis babzsákokkal, játszó és kreatív szobák létrehozásával a cégeknél, a személyiség fejlődés folyamatát továbbra is lassuló ütemben tartjuk. Munkáltatói részről a feladat olyan módszerek alkalmazása az új generáció betanítása során, amely nem csak a munka folyamatára és az eljárási módokra tanít, hanem azokat a készségeket is fejleszti, amelyek a munkakör ellátásához szükségesek. Toleranciának addig van helye, amíg az nem válik veszélyessé mások számára, és nem okoz anyagi károkat.

„A leányok feladata az anya eltartása.” mondta nekem egy multinacionális nagyvállalat központjának egyik igazgatója. Elgondolkodtató kijelentés, és igaz, de ezt nem igen szokták hangoztatni. Ahhoz, hogy ezt értelmezni tudjuk, tisztában kell lennünk a cégfejlődés egyes stádiumaival.

A versenyszférában a nagyvállalatok többsége egy vagy néhány fős vállalkozásként indult, és nőtte ki magát multinacionális céggé. A szervezés és szervezettség szempontjából tanácsadói munkám során a fejlődés stádiumait a következők szerint tapasztalom:

• Kisvállalkozás,
• Középvállalkozás,
• Kisvállalat,
• Középvállalat,
• Nagyvállalat,
• Országon belüli telephelyekkel rendelkező nagyvállalat,
• Multinacionális vállalat.

A kisvállalkozás hajtóereje az alapító tulajdonos, az ő tudásán, képességein múlik a cég sikere, stabilitása fejlődési lehetősége. Kezdetben szinte még mindent egymaga csinál, később néhány munkatársával osztja meg a feladatait. A legapróbb részletekig tájékozott a cégnél folyó tevékenységekről. A munkakörök csak nagy vonalakban jelennek meg, az elsőszámú vezető a kollégáinak tudásuk és képességeik szerint leosztja a feladatokat. A munkatársak az utasítások szerint teszik a dolgukat.

Középvállalkozás jellemzője, hogy az alapító tulajdonos idejének nagy részét a vállalkozás menedzselésére fordítja. Összegründolja a megbízásokat, amit az ő irányításával a kollégái végrehajtanak. A munka és felelősségi körök lehatárolódnak, a kivitelezés módszerében a dolgozók már némi önállóságot élveznek. Az alapító tulajdonos megmondja, kinek mit kell csinálni, és a feladatok teljesülésének időbeli ütemére figyel. Az alkalmazottak a megbeszéltek szerint teszik végzik munkájukat.

Kisvállalatról szervezési szempontból akkor beszélünk, amikor az alapító tulajdonos már elszakad a napi operatív feladatoktól. Megjelennek a posztok, vagy munkakör családok. A kétszintű hierarchia háromszintűvé válik, kialakul a cégvezető alatti vezetői réteg. Legtöbb esetben a cégvezető még egy számára fontosnak tartott szervezeti egység vezetője is egyben, szemléletétől függően ez az értékesítés vagy a termelés. A cég a működését kezdik saját szabályokhoz igazítani, az egyes munkafolyamatokra eljárási rendeket dolgoznak ki. Az alkalmazottak a eljárási rend szerint végzik munkájukat, de a döntések 90 %-át még mindig a tulajdonos ügyvezető hozza.

Középvállalat esetében két három szintű hierarchiát találunk. A cég elsőszámú vezetője az alatta lévő vezetői szinttel tart napi kapcsolatot, rajtuk keresztül informálódik a cégen belüli eseményekről. Nagyrészt stratégiai döntések meghozatalával foglalkozik, idejének nagy részét a cég külső kapcsolatainak erősítésére fordítja. A cég sikerét az elsőszámú vezető kapcsolatépítési tevékenysége és a felsővezetői kör szakmai tudása, valamint vezetői képessége befolyásolja. Belső szabályokkal és eljárási rendekkel biztosítják az eredményes és hatékony minőségi feladatteljesítést. A cégen belül előtérbe kerül az egyes szervezeti egységek önállósága és emellett közöttük az együttműködés biztosítása.

A nagyvállalat szervezési szempontból hasonlít a középvállalat működéséhez. A vertikális és horizontális struktúra az eredményes munka végzést segíti. A nagyságból adódó reakció idő lassulás elleni fejlesztések előtérbe kerülnek. A rugalmasság megőrzése súlyponti kérdéssé válik.

Országon belüli telephelyekkel rendelkező vállalatnál megjelenik a központ mint stratégiai döntéseket hozó szervezeti egység. A telephelyek működésükben igazodni tudnak a helyi környezet igényeihez. A telephelyvezetők tartanak személyes kapcsolatot a központi vezetéssel. A telephelyen dolgozók a központ által megadott irányelvek, eljárási módok szerint végzik napi feladataikat. Önálló elszámolású egységekként a nyereségtermelésük jól mérhető és a központ által jól ellenőrizhetőek, de ezzel a nyereséggel a központ gazdálkodik. A telephelyek létrehozásának célja a piac jobb kiszolgálása, a rugalmasság fenntartása.

A multinacionális vállalat több országban rendelkezik szervezeti egységgel leányvállalattal. A központ feladata ezen leányvállalatok működtetésével a profit maximalizálása, ezért csúcsszervezetként működik. A stratégiai döntéseket a központban hozzák, a leányvállalatok ezen döntések végrehajtására vannak kiképezve. Az eljárási rendek központilag leszabályozottak. Egy leányvállalat létrehozásának és fenntartásának döntési kritériuma  a rövid és hosszú távú profit termelés lehetőségének nagysága. Ebből következik, hogy a leányvállalat feladata nem csupán az anya vállalat eltartása, de számára újabb befektetésekhez profit termelése. Ezek a befektetések történhetnek egészen más országokban is mint ahol a profit termelődik.

Válság, vagy új helyzet?

A hetedik éve tartó gazdasági válságnak úgy látszik nem akar vége lenni. Közgazdasági elemzőktől a médián keresztül sokféle álláspontot hallunk ennek okáról és várható időtartamáról. Néhányan már látják a fellendülés jeleit, mások 30 évet jósolnak a mélyponton, stagnáló gazdasági körülmények között. Minden esetre azt látnunk kell, hogy egyfajta gazdasági átalakulás, és átrendeződés megy végbe nemzetközi és országos szinten is.

A fizetőképességgel rendelkező piacok telítődtek. Korábban erős és hatalmas gazdasági szervezetek kerülnek a csőd szélére, vagy olvadnak össze más tőkeerős vállalatokkal. Ezzel egy időben újabb cégek alakulnak, és működésüket már a jelen helyzethez igazítva, érnek el jó eredményeket.

A termelés és a kereskedelem ágazatában a globalizáció körülbelül 10 éve túljutott csúcspontján. Ami többek között a következő eredményeket hozta a világnak:

A gazdaságilag fejlett országokból a termelés jelentős része alacsonyabb fejlődési fokon álló távol keleti országokba szerveződött ki. Az itt létrejött leányvállalatok lényegesen olcsóbb munkaerővel képesek ugyan azt a termelést produkálni mint korábban a centrum üzemei. Ennek hatására az anyavállalatok helyszínén nőtt a munkanélküliség, ami lehetővé teszi, hogy alacsonyabb bérfizetés mellett is kapnak megfelelő szakembereket, ha egyáltalán szükségük van újabb emberekre. A leányvállalatok helyszínén – főleg a távol keleti országokban - nőtt a foglalkoztatottak száma és az átlagemberek bérszínvonala. Még mindég nagy a két világrész munkásainak bérszínvonala közötti különbség, de a közeledés megindult.

Természetesen azokban a régiókban, ahol a munkanélküliség megnőtt, és a munkát keresők alacsonyabb bérért is hajlandók elhelyezkedni, ezt negatív jelenségként élik meg. Ezzel szemben ahol az elhelyezkedési lehetőségek növekedtek, és a korábbinál nagyobb a foglalkoztatás, ezt pozitív hatásként könyvelik el, valamint a felemelkedés lehetőségét látják benne.

Azt is megfigyelhetjük, hogy a termelés a fejlet országokból, olyan helyszínekre tevődött át, ahol a gazdaság alacsony jövedelmezőségi mutatókat produkált, de az emberek munkakultúrája, - szorgalom, tanulni vágyás, fegyelem, irányíthatóság, szervezési tapasztalatok - évezredes múlttal bír. Ilyen országok például: Kína, India, Délkórea, Vietnám.

A globalizáció messze elkerülte azokat a vidékeket, ahol a munkamódszerekből hiányzik a hosszú távú következetesség, az egyén fegyelmezettsége, irányíthatósága, kötöttségek elviselése.

A kereskedelemben lezajlott globalizáció a piacok átrendeződését hozta magával. Az amerikai és nyugat-európai kereskedő cégek a 90-es évek első éveiben újabb piacokra leltek a volt szocialista országokban. Ezek lefedése után pedig a távol-kelet fejlődésnek indult országaiban. Ez egyben azt is eredményezte, hogy a volt szocialista országok régi piacai átkerültek a múlti kereskedő cégek fennhatósága alá.

Az új közép- és kelet-európai piacok fokozatos telítődése a rendszerváltást követő 10-13 év elteltével, a fejlődési ütem lelassulását eredményezte. A beruházásoknak és a fogyasztásnak újabb lendületet lehetet adni a különféle támogatási és pénzpiaci manőverekkel, de ez csak ideig-óráig volt fenntartható.

Ezzel egy időben az előrelátó Multi nacionális vállalatok, piac bővítési stratégiáikat a fejlődésnek indult országokra irányították. Ennek példája a Mercedes – Benz kínai sikereladása.

Az afrikai országokat a globalizáció nagyrészt kikerülte. A lakosság sajátos munkakultúrája miatt, az idehelyezett multi leányvállalatok termelését, importált munkaerővel oldják meg. Az itt létesült üzemek, gyártmányaikkal az itt élő viszonylag vékony fizetőképes réteg igényeit szolgálják ki.

Ugyancsak távol marad a befektetni kívánkozó tőke a háborús övezetektől, vagy ha már ide kerül veszélyt érezve igyekszi kimenekülni.

Ha a magyar gazdaságot figyeljük, minden területen visszafogottságot tapasztalhatunk. Ez nem azt jelenti, hogy mindenkinek rosszul megy, most is vannak szépen fejlődő cégek, de senki sem dicsekszik, szerény és költségtakarékos magatartást követ. A jól prosperáló cégek, meglévő üzleti kapcsolataikat őrzik, valamint a réseket keresik, és nagyon gyorsan belépnek a kiesők helyére. Ők már óvatosak, mások kárán tanulnak. Minőségi terméket és szolgáltatást kínálnak, nem hajlandók az árverseny lefelé menő spiráljába belépni. Azokat a vevőket célozzák meg akik már tudják, hogy ha valaminek nagyon lenyomják az árát, akkor nem azt a minőségi terméket és szolgáltatást kapják, ami megfelelő lenne számukra.

A jelen helyzetre jellemző még, hogy a konjunktúra lovagok elhagyták a piacokat, helyettük most a recesszió lovagok léptek. Sajátosságuk, hogy olyan tevékenységbe kezdenek, ami jelentős támogatást élvez. Földrajzilag olyan a területeken indítanak vállalkozásokat, amelyek hátrányos kategóriába vannak sorolva, és azokba az ágazatokban bukkannak fel, ahol állami vagy uniós pénzek felhasználására van lehetőség. Most ilyen a szociális szféra és a mezőgazdaság.

A tankereffektus szót először egy hallgatómtól hallottam, aki saját cégének állapotát jellemezte így, akinek frissen kinevezett cégvezetőként feladata a folyamat visszafordítása volt. A jelenség a nagyvállalatok esetében következik be. Mint minden dolognak a földön a cégeknek is van egyfajta életútjuk, ami a megalakulással – születéssel - kezdődik és a végelszámolással – halállal - végződik. Semmi sem örök ezért a gazdaságban is számtalan dolog elindulásával és befejeződésével kell szembesülnünk.

A civilizáció kialakulásával egy időben megindultak a gazdasági vállalkozások is. A legnagyobbak az építőiparban alakultak ki. Már az időszámításunk előtt is voltak olyanok, amelyek sok ezer embert évtizedekig foglalkoztattak. Gondoljunk a kínai nagyfalra vagy az egyiptomi templom és piramis építkezésekre. Ezek óriási projektek voltak, és azok a szerveződések amelyek ezeket a monumentális alkotásokat létrehozták, komoly vállalati struktúrában működtek. Ugyan úgy volt születésük és haláluk mint a mai cégeknek, és végig mentek azokon az életszakaszokon is amelyeken a mai gazdasági társaságok.

Vannak lassan és vannak gyorsan öregedő cégek. A cégek életében is előfordulnak betegségek, amelyeket ha jól diagnosztizálunk képesek vagyunk kezelni és meggyógyítani. De ha nem veszünk róluk tudomást súlyosbodhatnak, és halálos kimenetelűvé és válhatnak.

A szervezetek növekedése és öregedése alatt a rugalmasság és az irányíthatóság kölcsönhatását értjük. Az életciklus elmélet alapján a vállalatok életútjában három markánsan elkülönülő szakasszal találkozunk. Ez a fiatal a felnőtt és az öreg kor.

A fiatal korú vállalatok rugalmassága nagy, könnyen képesek átalakulni, változni és változtatni, a pillanatnyi helyzetek kezelésére fókuszálnak. A férfikorban lévő vállalatok rugalmasak, de már a jelen mellet a jövőre is koncentrálnak, változásuk és változtatásuk tervezett.

Az öregkorukat élő vállalatok rugalmassága csekély, a múlt eredményeivel vannak elfoglalva, a régi jól bevált módszereket követik, nem vagy csak nagyon nehezen tudnak irányt változtatni.

A tankereffektus a cég öregedésére figyelmeztet bennünket. A fiatal korból megmaradt lendület viszi tovább a céget, de már nagyon nehezen tud irányt változtatni. Olyan mint egy óriási hajó, viszi a rakományát, halad előre, de a környezeti változásokra képtelen gyorsan reagálni.

Felmerül a kérdés mi a teendője a vezetésnek ebben a helyzetben? Ha ezt a jelenséget érzékeljük átfogó változtatásokra van szükség. Ezeknek a változtatásoknak a célja a folyamat visszafordítása, a vállalat megfiatalítása, az öregkorból a férfikorba történő visszahelyezése. A szervezet ezzel visszanyeri rugalmasságát irányíthatóságát, reakció ideje lerövidül. A nehezen irányítható tanker, gyorsnaszáddá változik.

A tankereffektus megszüntetésére sokféle lehetősége nyílik. Minden cégnél a saját helyzetből kiindulva, egyedileg kidolgozott módszerek alapján képes ezt a vezetés végig vinni. A vezetés módszertani képzéseinken a változtatásmenedzsment témakörében 2 nap alatt kap megfelelő felkészítést egy vezető arra, hogy miként hozza lendületbe cégét.

A képzés témakörei:

•          A változtatást szükségessé tevő tényezők meghatározása
•          A változtatások által elérendő célok kitűzése
•          A vezető szerepe a változtatások megvalósításában
•          Eszközök a változtatások megvalósításában és végigvitelében
•          A változtatás területeinek meghatározása
•          A változtatás stratégiájának kidolgozása
•          A változtatás cselekvési tervének kidolgozása
•          A kreativitás szerepe a változások menedzselésében, kreatív változtatástechnikák
•          A változtatások elfogadtatása, a megfelelő kommunikáció kidolgozása
•          A változtatással szembeni ellenállások kezelése

Az egyszemélyes képzés során a cégvezető végig saját vállalatán dolgozik, és konkrét cselekvési tervet állít össze elképzelései kivitelezésére.

Rohamos változások időszakát éljük. Ami a sikeres cégvezetéshez jó volt tegnap, ma már nem elég, és a holnap kiszámíthatatlan eseményeihez valami egészen másra van szükség.

 Az emberi civilizáció egyik nagy vívmánya, az események kiszámíthatósága ezzel saját biztonságunk megteremtése. Ennek következtében szinte teljes mértékben elveszítettük a bizonytalanság kezelő képességünket. A kiszámíthatatlanság életünkbe való beiktatása negatív megítélés alá esik, jó esetben frusztrációt okoz, rosszabb esetben blokkolhatja a cselekvőképességet.

Jellegzetes vezetői reakció ezekben az esetekben az események kivárása, csak a rutin szerű feladatok elvégzése és elvégeztetése, amivel a cég elkezd a túlélésre játszani. Veszélyes cégvezetési politika. A gazdasági válság előtt egy cég eredményes irányításához elsősorban tapasztalatra volt szükség, ma már ez kevés. Mert az új helyzetek kezeléséhez a korábbi időszakban nem lehetett tapasztalatokhoz hozzájutni, egyszerűen azért mert nem voltak ilyen helyzeteknek kitéve a cégek, és azok vezetői.

A kiszámítható gazdasági és politikai helyzet és a bizonytalan viszonyok között működő cégek vezetőinek kompetencia igényei az alábbiak:

2008-ban egy nemzetközi cég magyarországi leányvállalatának 28 vezetőjénél végeztem munkatársaimmal kompetencia vizsgálatot. A cég komoly versenytársi környezetben 7 év alatt vált piacvezetővé. 5. életévétől kezdődően a cégstratégia része volt a piacvezetői státusz megszerzése. A vizsgálat eredménye híven tükrözte a kiszámítható mikro- és makrogazdasági viszonyok között szükséges kompetencia sorrendet.

2009-ben bekövetkezett gazdasági változások, a vezetőknél és a kulcspozícióban lévő munkatársaknál új kompetenciák kifejlesztését tette szükségessé. A másfélévig tartó kompetencia átalakítási és fejlesztési program, új szemléletet és magatartást eredményezett a felső- és középvezetői körnél. A magyar leányvállalat eredményei a többi leányvállalat viszonylatában példaértékűek lettek.

Vezetői tréningjeinken a folyamatosan változó mikro- és makro környezetben történő sikeres cégvezetéshez szükséges ismereteket és kompetenciákat fejlesztik a résztvevők.

A "projekt" szó körülbelül 20-25 évvel ezelőtt került be a magyar vállalati vezetés szakszavai közé. Na, nem azért, mintha korábban nem lettek volna projektek, hanem mert ekkora dolgozták ki ennek tudományos szintű módszertani irodalmát.

Ha végig gondoljuk az emberi civilizáció történetét, akkor a legősibb kultúrákban is találkozunk hatalmas, közepes és egészen apró projektekkel egyaránt. A kínai nagy fal, az egyiptomi piramisok, az azték városok építészeti alkotásai, a görögök és rómaiak hajóüzemei, az út, víz és csatornahálózat létesítményei hatalmas beruházások és vállalkozások projektjeiként valósultak meg. Ennél kisebb projektek voltak az ókori vallási ünnepek, színházi bemutatók, esküvők szervezési előkészületei, lebonyolítási feladatai. Ezek a beruházások, kulturális megmozdulások komoly előkészítést és kivitelezést jelentettek, voltak céljaik, költségeik és határidejük. A kitűzött célok sikeres megvalósulása számtalan ember összehangolt együttműködésének volt az eredménye.

A projekt definíciója a legegyszerűbben megfogalmazva:

A projekt emberek együttműködését igénylő tevékenység, amelynek előre meghatározott célja, időtartama és költsége van.

A tudományos szakirodalomban találunk ennél lényegesen hosszabb magyarázatokat is, de leegyszerűsítve valamennyi erről szól.

A legtöbb gondot a projektek megvalósulása során e négy tényező valamelyikének nemteljesülése okozza. Vagyis: nem teljesedik be a cél, elhúzódik a megvalósulási idő, a költségek lényegesen magasabbak a tervezettnél, vagy a projekt résztvevői között nem megfelelő az együttműködés.

Amikor az egész megvalósítást nézzük, akkor azt elemezzük, vizsgáljuk, hogy a megvalósítással mennyiben sikerült elérni a stratégiában megfogalmazott célt. A megvalósításban közreműködők esetében külön-külön megnézzük az időtartam, a költségek, a műszaki és teljesítmény-paraméterek betartását. Az elemzésnek fel kell tárnia, hogy a sikerhez vagy a sikertelenséghez mennyiben járult hozzá:

• az alkalmazott projektstratégia,
• a projektirányítás,
• az időtervezés módszere,
• az alkalmazott projektkontroll.

Minden egyes projekt tanulási folyamat is, és az itt szerzett tapasztalatok a következő feladatoknál hasznosíthatók lesznek.

Kiemelkedően fontos, hogy a projektekben résztvevő emberek egy közösséget alkossanak, mert a csoportok rendelkeznek egy előnyös tulajdonsággal: a működésükből, szerveződésükből kifolyólag egyetlen meghatározott célra összpontosíthatók, egy adott projekt sikeres megvalósítására.

A projektmunka hatékonyságának elengedhetetlen feltétele a benne dolgozó munkatársak motiváltsága. A motiváció leglényegesebb eleme a csapatszellem. Természetesen könnyebb csapatszellemet generálni, amikor egy projektcsoport eleve adott, s benne mindig ugyanazok a munkatársak találhatók. Ebben az esetben a csapat folyamatosan fennmarad, csupán a projektek változnak. Több energiát kíván a csapatszellem kialakítása akkor, amikor az emberek csak időszakosan dolgoznak együtt a projekten, és a munkájuk nagyobb részét inkább a saját szervezeti egységükön belül végzik. Ugyanez a helyzet akkor is, amikor a munkatársak egy-egy projekt befejeződését követően szétválnak, és különböző más projektekben kapnak újabb feladatokat.

Az eredményes projektmunka egy projektszemléletű vállalati kultúra megteremtését igényli, amelynek létrehozásához valamennyi munkatárs aktív közreműködésére szükség van. Ha ennek megvalósítási módját ismerjük, akkor az alábbi előnyökhöz juthatunk.

• a projektben a munka tervszerűen és jól szervezett módon folyik,
• a költségek alakulása folyamatosan kontroll alatt tartható,
• a vezető irányítását a tagok elfogadják,
• az értekezleteken pontosan és felkészülten jelennek meg az érintett témák felelősei,
• az értekezletek rövidek és eredményesek,
• az egyéni feladatát mindenki szívesen és az adott határidőre hajtja végre,
• a problémák jelentős része előre kiszűrhető, és megoldása feladattá minősíthető,
• a menet közben fellépő problémákat a résztvevők kreatív módon oldják meg,
• a kommunikáció és információ áramlás az eredményes munkát segíti,
• a tagok egymást segítik és támogatják a közös cél elérése érdekében. 

A Projektmenedzsment képzés arról szól, hogy a résztvevők a fenti célokat milyen vezetési módszerek alkalmazásával érhetik el.