A "projekt" szó körülbelül 20-25 évvel ezelőtt került be a magyar vállalati vezetés szakszavai közé. Na, nem azért, mintha korábban nem lettek volna projektek, hanem mert ekkora dolgozták ki ennek tudományos szintű módszertani irodalmát.

Ha végig gondoljuk az emberi civilizáció történetét, akkor a legősibb kultúrákban is találkozunk hatalmas, közepes és egészen apró projektekkel egyaránt. A kínai nagy fal, az egyiptomi piramisok, az azték városok építészeti alkotásai, a görögök és rómaiak hajóüzemei, az út, víz és csatornahálózat létesítményei hatalmas beruházások és vállalkozások projektjeiként valósultak meg. Ennél kisebb projektek voltak az ókori vallási ünnepek, színházi bemutatók, esküvők szervezési előkészületei, lebonyolítási feladatai. Ezek a beruházások, kulturális megmozdulások komoly előkészítést és kivitelezést jelentettek, voltak céljaik, költségeik és határidejük. A kitűzött célok sikeres megvalósulása számtalan ember összehangolt együttműködésének volt az eredménye.

A projekt definíciója a legegyszerűbben megfogalmazva:

A projekt emberek együttműködését igénylő tevékenység, amelynek előre meghatározott célja, időtartama és költsége van.

A tudományos szakirodalomban találunk ennél lényegesen hosszabb magyarázatokat is, de leegyszerűsítve valamennyi erről szól.

A legtöbb gondot a projektek megvalósulása során e négy tényező valamelyikének nemteljesülése okozza. Vagyis: nem teljesedik be a cél, elhúzódik a megvalósulási idő, a költségek lényegesen magasabbak a tervezettnél, vagy a projekt résztvevői között nem megfelelő az együttműködés.

Amikor az egész megvalósítást nézzük, akkor azt elemezzük, vizsgáljuk, hogy a megvalósítással mennyiben sikerült elérni a stratégiában megfogalmazott célt. A megvalósításban közreműködők esetében külön-külön megnézzük az időtartam, a költségek, a műszaki és teljesítmény-paraméterek betartását. Az elemzésnek fel kell tárnia, hogy a sikerhez vagy a sikertelenséghez mennyiben járult hozzá:

• az alkalmazott projektstratégia,
• a projektirányítás,
• az időtervezés módszere,
• az alkalmazott projektkontroll.

Minden egyes projekt tanulási folyamat is, és az itt szerzett tapasztalatok a következő feladatoknál hasznosíthatók lesznek.

Kiemelkedően fontos, hogy a projektekben résztvevő emberek egy közösséget alkossanak, mert a csoportok rendelkeznek egy előnyös tulajdonsággal: a működésükből, szerveződésükből kifolyólag egyetlen meghatározott célra összpontosíthatók, egy adott projekt sikeres megvalósítására.

A projektmunka hatékonyságának elengedhetetlen feltétele a benne dolgozó munkatársak motiváltsága. A motiváció leglényegesebb eleme a csapatszellem. Természetesen könnyebb csapatszellemet generálni, amikor egy projektcsoport eleve adott, s benne mindig ugyanazok a munkatársak találhatók. Ebben az esetben a csapat folyamatosan fennmarad, csupán a projektek változnak. Több energiát kíván a csapatszellem kialakítása akkor, amikor az emberek csak időszakosan dolgoznak együtt a projekten, és a munkájuk nagyobb részét inkább a saját szervezeti egységükön belül végzik. Ugyanez a helyzet akkor is, amikor a munkatársak egy-egy projekt befejeződését követően szétválnak, és különböző más projektekben kapnak újabb feladatokat.

Az eredményes projektmunka egy projektszemléletű vállalati kultúra megteremtését igényli, amelynek létrehozásához valamennyi munkatárs aktív közreműködésére szükség van. Ha ennek megvalósítási módját ismerjük, akkor az alábbi előnyökhöz juthatunk.

• a projektben a munka tervszerűen és jól szervezett módon folyik,
• a költségek alakulása folyamatosan kontroll alatt tartható,
• a vezető irányítását a tagok elfogadják,
• az értekezleteken pontosan és felkészülten jelennek meg az érintett témák felelősei,
• az értekezletek rövidek és eredményesek,
• az egyéni feladatát mindenki szívesen és az adott határidőre hajtja végre,
• a problémák jelentős része előre kiszűrhető, és megoldása feladattá minősíthető,
• a menet közben fellépő problémákat a résztvevők kreatív módon oldják meg,
• a kommunikáció és információ áramlás az eredményes munkát segíti,
• a tagok egymást segítik és támogatják a közös cél elérése érdekében. 

A Projektmenedzsment képzés arról szól, hogy a résztvevők a fenti célokat milyen vezetési módszerek alkalmazásával érhetik el.

A magyar vezetők gyakran panaszkodnak arról, hogy csupa motiválatlan, fásult munkatárssal vannak körülvéve. Ha viszont ez a helyzet kialakul, akkor utána már nagyon nehéz a kollégákkal az új célokat elfogadtatni, valamint elérni, hogy közreműködjenek a megvalósításban.

Pedig ha egy munkatárs motivált, sokkal jobban érzi magát a munkahelyen, szívesebben végzi a feladatait, gyorsabban elkészül, és a munkavégzés során kevésbé fárad ki. Az előbbiek mindegyike csupa hasznos tényező, az egyén és a cég számára egyaránt.

A vezetői motiváció a kommunikáció egy olyan módja, amelynek segítségével a munkatársban kiváltjuk az akaratot, és ezzel növeljük a teljesítményüket. A motivációt sokan összekeverik az ösztönzéssel, ami anyagi jellegű juttatás és szintén van teljesítmény-befolyásoló ereje. Az eddigi tapasztalataim során a beosztottak a következő három tényezőt hiányolják leginkább a vezetőknél:

• a rendszeres megerősítő pozitív visszajelzéseket,
• hiba esetén a javítás segítését, és az érzelemmentes problémamegoldó megközelítést,
• nagyobb feladatok elvégzése után a befejezettség-érzés megadását.

 A felsorolt tényezők nagyon egyszerűnek tűnnek, de a megvalósításuk mégsem magától érthető. Sőt, a teljesítésük a vezetők egy részében ellenérzéseket vált ki!

A rendszeres megerősítő, pozitív visszajelzés a porosz nevelési rendszerben felnőtt embereknek azért nehéz, mert erre nincsen mintájuk. A nevelési rendszerünk módszere a negatívumok keresésére épül, amely során a hibákra, javító szándékkal hívják fel a figyelmet. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy átlagos magyar ember úgy nő fel, hogy közben folyamatosan arról beszélnek neki, hogy mit csinál rosszul és mit kell kijavítania. A pozitív visszajelzések nálunk lényegesen kisebb arányban vannak jelen, mint például az amerikai nevelési rendszerben. Mi óvatosak vagyunk az elismeréssel, mert úgy gondoljuk, hogy a dicsérettől az emberek elbízzák magukat.

 A legújabb pszichológiai kutatások bebizonyították, hogy a visszajelzést kapó személy előbb utóbb elhiszi magáról azt, amit mondanak róla, azonosul vele, s ez egy idő után tényleg a jellemző tulajdonságává válik. Ebben az a tényező a legfontosabb, hogy a pozitívum egy idő után valódi tulajdonsággá válik. Ezzel részletesen a magatartás-tudományon belül a neurolingvisztikai programozás, rövidített nevén az NLP foglalkozik. Ha valakit rendszeresen elismerünk, és ezáltal sok pozitív visszajelzést kap, akkor egyre jobbá válik, és stabilizálódnak nála a kedvező tulajdonságok. Ha valakit lehordunk a sárga földig, akkor benne a kedvezőtlen személyiség vonásokat rögzítjük és stabilizáljuk.

A másik motivációs lehetőség a hibák korrekciója során adódik a vezető számára. Itt nagyon fontos, hogy a vezető képes legyen megfelelő érzelmi semlegességgel közeledni a hibát elkövető munkatárshoz, a hibát pedig megoldandó problémának tekintse. Az észlelt hiba kijavításának módjára célszerű a munkatársat rávezetni, és segíteni abban, hogy ezt könnyen megvalósíthatónak tekintse.

Sok olyan vezető van, akik a hibát tudattalanul bűnként aposztrofálják, és a hibát elkövető személyre pedig bűnösként tekintettek. Ezért aztán az ilyen főnökök addig nem nyugodtak, amíg a beosztott a bűnét be nem ismerte, vagyis amíg ki nem mondta, hogy „tévedtem, elrontottam, rosszul csináltam”. Ezzel vezetőként automatikusan a büntető szülő szerepébe helyezik magukat, a beosztottat pedig a rossz gyerek szerepébe kényszerítik.

Természetesen felmerül a kérdés, hogy mit tegyünk abban az esetben, amikor az elkövetett hiba olyan mértékű, hogy annak komoly következményei lehetnek a cég eredményeire is. Ilyen esetekben a hiba korrigálását, és a beosztottra háruló következmények megbeszélését időben szét kell választani. Ellenkező esetben a munkatárs nem a keletkezett probléma megoldásával van elfoglalva, hanem a figyelmét és az energiáját a saját felelősségének eltussolására fordítja. Ha eredményt akarunk, akkor vezetőként elsődleges célunk az legyen, hogy a kolléga hozza helyre az elrontott dolgot. Ha ez megtörtént, akkor térjünk rá annak tisztázására, hogy mi volt a hiba és a veszteségek oka, milyen kára származott ebből a cégnek, és milyen következményei lesznek az ügynek a munkatársra nézve.

A következő lehetőség a munkatársak motiváltságának fenntartására az elkészül feladatok, projektek lezárása.

Ez azt jelenti, hogy a feladaton dolgozó munkatársakkal tudatjuk, hogy készen vagyunk, befejeztük az adott munkarészt. Ez sokszor csak egy mondat lenne, mégis elmarad.

Krisztián 3 éve fejlesztőmérnökként dolgozik egy nagyvállalatnál. Ő mondta el nekem, hogy náluk úgy jönnek rá a munkatársak arra, ha egy-egy nagy feladattal már elkészültek, hogy hónapok óta nem foglalkoznak vele. Lehet, hogy felsővezetői szinten van valamilyen lezárás, de ez nem jut lejjebb a részfeladatokat végző munkatársak szintjére.

A rohanó világunkban, amikor az emberek szinte az egyik feladatból esnek át a másikba, különösen fontos lenne a kész projektek, nagy feladatok elkészülésekor a befejezettség tudatosítása. A befejezés érzése azért fontos, mert ezzel egy fázist lezárunk. A lezárás nyugalmat vált ki és megelégedettséggel tölt el. A lezáratlan dolgok további felesleges figyelmet, energiát kötnek le, és csak a hajszoltság érzését fokozzák.

Gyakran hallom vezető beosztású hallgatóimtól, hogy ezekre a dolgokra nincs idejük. Ezek néhány mondatok lennének csupán, a befektetett pedig sokszorosan megtérül, ha a munkatársak a motivációját fenn tudjuk tartani. A motivált emberek kisebb energiaráfordítással, nagyobb teljesítményre lesznek képesek, és lényegesen kevesebbet hibáznak, ebből következően kevesebb energiába telik az irányításuk, ami a vezető számára időmegtakarítást is jelent.