Néhány évtizede a munkavállalók jelentős része büszke volt arra, ha egy vállalatnál eltöltött 15-20 évet, esetleg ha az volt az első és utolsó munkahelye, vagyis ugyanannál a cégnél töltötte az aktív éveit. Aztán jött a rendszerváltás vele pedig a nagy gazdasági átalakulás és ma már alig akad hazánkban olyan ember, aki évtizedeket töltene egy vállaltnál.

Az amerikai HR irányelvek szerint az az egészséges, ha valaki 6-7 évente új cégnél más munkakörben helyezkedik el. Ezzel megelőzhető a kiégés, és a vállalat is folyamatosan lendületben tudja tartani magát. Ennek ellentmondani látszik, a nyugat-európai, japáni HR szemlélet, ahol még mindig érték a hosszútávú munkaviszony, bár azért itt is emelkedik a fluktuáció mértéke, de messze elmarad a közép-európai országokétól.

Drasztikus esetekben egyes vállalatoknál 15-25 %-os fluktuációval is találkozhatunk, sőt cégen belül egyes munkaköröknél akár 50-200 %-os mutatók is előfordulnak. Különösen magas a munkavállalók cserélődése a hiányszakmák területén, mint például: gépjárművezető, nehézgépkezelő, építőipari-, fémipari-, gépipari-, vendéglátóipari-szakmunka, és betanított-munka területein.

A vállaltok közötti munkaerővándorlás évek óta növekvő tendenciát mutat. Az építőipar ágazatán belül egész brigádok mennek egyik munkáltatótól a másikig, és amint valahol jobb lehetőséget kínálnak egyszerűen tovább állnak. De egyénileg is jönnek-mennek az emberek a munkahelyek között és olyan, mint törzsgárda a cégeknél alig-alig ismert fogalom, igaz legtöbb helyen ennek sincs értéke a munkaadó szemszögéből.

Úgy tűnik, hogy a munkavállalói érdekérvényesítés leginkább a munkahely váltásban fejeződik ki. Az egyéni munkavállalók többsége nem lát esélyt a szakszervezeten keresztül történő érdekérvényesítésre. Igaz legtöbb közép- és kisvállalatnál ilyen nem is létezik. Az emberek oda mennek, ahol reményeik szerint magasabb bért kapnak, jobb körülmények között dolgozhatnak, kisebb stressznek vannak kitéve, befogadóbb közösségre lelnek, vagy emberségesebb vezetési módszerekkel találkoznak. Minél kisebb egy munkavállaló érdekérvényesítési lehetősége, annál könnyebben hagyja ott a céget. Ezt szemlélteti az alábbi táblázat is.

Forrás: Via Futuri Nemzetközi Konferencia (Lakatosné Szuhai György) 2014.

A közép és felsővezetők érdekérvényesítési képessége lényegesen magasabb szintű, mint a fizikai és az adminisztratív állományé. Közvetlenül megszólíthatják a döntéshozókat, jelezhetik a problémáikat és igényeiket, ezért saját helyzetüket könnyebben meg tudják védeni, vagy önmaguknak egyszerűbben ki tudják harcolni mindazt, amire egyénileg szükségük van.

Az alsóbb szinteken dolgozóknak erre nincsen módjuk, kéréseik közvetett módon a feletteseiken keresztül jutnak el a vállalat vezetéshez, többnyire tompítva. Ebből eredően a cég irányítói a munkavállalói elégedetlenségről legtöbbször megkésve, diplomatikus módon tálalva, valós súlyukat csökkentve értesülnek. Ennek kezelése ezért a munkavállaló szempontjából nézve ritkán kielégítő. Ezért harc helyett, legegyszerűbb a távozás egy remélhetően jobb helyre.

Pista harmadszor adta be a felmondását, és elfogadták. Ő volt a legjobban meglepődve. Nem erre számított. Az előző két alkalommal így sikerült fizetésemelést elérnie. Bejelentette, hogy elmegy a cégtől, mert lényegesen jobb ajánlatot kapott egy másik vállalattól, közel hasonló munkakörre. Természetesen most sem volt másik cég, ezért ahelyett, hogy megmondta volna a valós okot, azt találta ki, hogy időközben olyan információhoz jutott, amely megrendítette a bizalmát az új helyben, ezért inkább maradna. A cégnél mindenki tudta, hogy kamu az egész, de elfogadták amit mondott, és maradhatott.

A játszmákkal Eric Berne „Emberi Játszmák” című könyvében foglalkozik és jó néhány a személyes kapcsolatokban kialakuló játszmát mutat be. Az emberi játszmatár azonban ennél sokkal gazdagabb és a munkahelyi keretek között is rengeteget használunk belőle. Az író definíciója szerint „A játszma kiegészítő rejtett tranzakciók folyamatos sorozata, amelyek pontosan meghatározott, előre látható kimenetel felé haladnak… A felszínen hitelt érdemlő rejtett indítékú tranzakciók ismétlődő készlete. Köznapi nyelven csapdás vagy trükkös lépések sorozata."

Rita nagyon megakarta kapni a megbízást, de az üzleti partner még mindig nyomta lefelé az árat. „Drágaságom, engedj az árból és tiéd az üzlet.” Hallotta a skypen keresztül a bizalmaskodó hangot. „Egye-fene, kapsz még 2 % engedményt és egy vacsora meghívást.” válaszolta gurgulázva. „Ok! Küldöm a megrendelést!” - jött az elégedett válasz. Rita már egy tucat üzletfelét meghívta azon a héten vacsorázni. Ő is és a partnerek nagy része is tudta, hogy ez csupán egy játszma.

A játszmákkal nagyszerűen lehet manipulálni a másik felet, és ha ő erre vevő, akkor kölcsönösen egy olyan kommunikációs formát találnak, ami nélkülözi a nyíltságot, az őszinteséget, és oda vissza, rejtett üzeneteket küldenek egymásnak. Az ilyen kommunikáció mindig kétértelmű és a valóságos jelentéstartalom a felszín alatt húzódik meg.

Az értekezlet 9 órára van kitűzve, de fél tíznél ritkán kezdődik előbb. Akkor is csak úgy van ott mindenki, ha a főnök asszisztense körbe telefonálja a meghívottakat. „Juditkám, Lacikám, Ferikém… ugye tudod, hogy 9-kor kezdődik, az osztályértekezlet.” – csacsogja. Mindenkitől kedves megnyugtató választ kap, hogy természetesen jönnek. Aztán 10 után 10 perccel szállingózni kezdenek a résztvevők, majd 20 perc múlva a főnök is berobban. Ez így megy már évek óta.

A módszer forgatókönyv szerűen, minden alkalommal ugyan-úgy játszódik le, és kiszámíthatóan ugyan az a végeredmény, az értekezletet 20-30 perc késéssel kezdik.

Az üzletkötők, amikor már ismerik a törzs ügyfeleiket, pontosan tudják, melyiknek mekkora alku igénye van, ezért a termékajánlatot úgy árazzák be, hogy nyugodtan engedhessenek belőle annyit, amennyit a vevő elvár. Az alku során először védi mindegyik a saját árra vonatkozó elképzelését, s mikor már eléggé kifáradtak, kölcsönös engedményeket tesznek és megkötik az üzletet.

Lehet, hogy hosszú az út mire célba érnek, de végül mégis megállapodnak.

A főnök szabadságra meg és 3 hétre a cég irányítását az egyik kollégára bízza. A kolléga örül a kiemelt helyzetnek, ami akkor válik nehézzé, amikor kiderül, hogy ezt egyedül ő tudja. Vért izzad, amíg a kollégákkal el tudja végeztetni az új feladatokat. S mire a főnök vissza jön, kialakul benne az a nézet, hogy ő alkalmatlan a vezetésre. A főnök nyugodt lehet, nem kell attól tartania, hogy a legjobb kolléga a helyére tör, s ráadásul még a csoport más tagjaitól is megerősítő információkhoz jut, akik méltatlankodva adják tudtára, hogyan próbált föléjük kerekedni a kolléga.

Amint a példákból is látszik, a játszmák segítségével a cél egy kényelmetlen helyzet megkerülése és/vagy a saját érdekek érvényesítése. A probléma ellenben az lesz, hogy ilyenkor nem leegyszerűsítik a helyzetkezelést, hanem bonyolítják. Ennek következtében lényegesen több idő és energia ráfordítással jutunk el az eredményig.

Az előbbieken túl a játszmákhoz az érintettek mindig vegyes érzelmekkel viszonyulnak. A célt elérő megélheti a siker élményét, de valahol legbelül azt is érzi, hogy ez nem egyenes úton történt, ezért akit legyőzött, vagy kijátszott azt nem tudja szeretni, tisztelni, de az eredménynek sem tud teljes szívből örülni. A vesztes vagy kijátszott fél, pedig dühös önmagára, hogy belesétált a csapdába és elveszti bizalmát a másik iránt.

A világon legrégebben működő cégek Japánban találhatók.

Mitől képes egy cég évszázadokon át fennmaradni, eredményesen prosperálni? Úgy látszik, ennek a titkát leginkább a Japánok tudják. Ugyan is itt találjuk a legtöbb olyan vállalkozást, amely akár 500 éves múltra tekint vissza.

Michael Gerber „A vállalkozás mítosza” című könyvében azt írja, hogy az USA-ban a kezdő kis- és középvállalkozások 40%-a nem éri meg az első születésnapját. A következő 40% pedig az ötödik születésnapját. Tehát 80% már az első öt évben meghal. Ezeknél a cégeknél nagyon rövid az életciklus.

Jelenleg a világ 500 legértékesebb vállalatának átlagos kora alig 20 év, azonban a 60-as évek előtt még több mint 60 év volt az átlag kor, azaz az évek során újabb és újabb szereplők léptek be a legnagyobbak közé, és hosszú ideje működő szereplők kerültek ki onnan. Richard N. Foster tanácsadó elemzéséből kiderül, hogy a jövőben további átlag-életkorbeli csökkenés várható, és 2030 körül, csupán 12 év körül mozog majd a legnagyobbak átlagos életkora is.

Ichak Adizes a „Vállalatok életciklusai” című könyvében a gazdasági szervezetek létét az emberi élet korszakaival rokonítja. Minden cég egyszer megalakul, vagyis megszületik, és valamikor befejezi működését és ezzel véget ér az élete. Adizes elmélete szerint a vállalatoknak is életszakaszai vannak, ugyan úgy, mint az embereknek.

Ezek az életszakaszok lehetőségeket és veszélyeket hordoznak magukban. A vezetők feladata a lehetőségek maximális kiaknázása, és a veszélyek elkerülése. A szerző könyvében részletesen leírja melyek ezek a lehetőségek és mik a veszélyek. Ezzel a könyve a vállalt vezetők és tanácsadók alapművévé vált.

A világjelenségekkel szemben meglepő az a tény, hogy Japánban a megalakuló cégek 90% képes életben maradni több emberöltőn keresztül, és nagyon magas azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek akár 500 éve talpon vannak. Ezzel a jelenséggel Mogi Ken Tokióban élő, kutatóprofesszor foglalkozik. Ő a vállalkozások hosszú életképességét a Japán gazdaság működésének kivételes értékével a fenntarthatósággal magyarázza. Kutatásai szerint a fenntarthatóság szoros kapcsolatban áll az egyéni szabadság és siker háttérbe szorításával és az önuralommal.

Összehasonlítva olyan cégek világsikereivel, mint az Apple, a Google, vagy a Facebook, a Japán gazdaság működésére a startupok viszonylag csekély hatásúak, mert ott a siker és a ragyogás tartománya túl kicsi ahhoz, hogy világméretekben ható egyéniségek teret kapjanak.

Mogi Ken hazája kultúrájára megállapítja, hogy az egyéni igények háttérbe szorításának eredményeképpen a japánok művészi szintre fejlesztették a szerénységet, a puritán ízlést és az elegáns visszafogottságot. A japán szellemiség inkább visszafogott, de kitartó, ennek eredményeképpen, ha valamibe bele kezdenek, azt nagyon hosszú ideig mozgásban tudják tartani.

A kutató véleménye szerint az az értékrendszer, amely azokra a kevesekre összpontosít, akik a csúcson vannak nem fenntartható. Valakinek gyengébbnek kell lennie, hogy más a csúcson lehessen. A világméretű versenyben el kell gondolkodni azon, hogy a győzelmi megszállottság milyen következményekkel jár, mert az eredmény létrehozás mellékterméke a mértéktelen stressz és bizonytalanság egyéni és társadalmi szinten egyaránt.

Az utóbbi 3 hónapban két közeli ismerősöm kapott kórházi fertőzést, sajnos az egyik már nem él, a másik pedig küzd az egészségéért. Mind a ketten a sebészi gyakorlatban rutinnak számító műtéten estek keresztül, a műtét sikerült, de valami legyőzhetetlen fertőzés áldozataivá váltak.

A legfrissebb statisztikai adatok szerint, az elmúlt néhány évben hazánkban többen haltak meg kórházi fertőzésben, mint közlekedési balesetben.

Édesanyám koránál és egészségi állapotánál fogva az utóbbi években többször volt különböző kórházakban. Legutóbb 2016 tavaszán és őszén két térdműtéten esett keresztül. A műtéttel, és az azt követő rehabilitációval együtt, több mint 15 hetet töltött kórházban. Ennek kapcsán látogatóként és „önkéntes ápolóként” magam is meggyőződhettem a hazai egészségügyben uralkodó higiénés állapotokról.

Az első ami szembetűnt, hogy az orvosok a vizit alkalmával kézmosás nélkül érintkeznek egymás után a betegekkel. De nem csak a vizit során marad el a kézmosás, a kórházi kezelést megelőző és az azt követő ambuláns vizsgálatok esetén is úgy váltották egymást a berendelt betegek, hogy az orvosok jelentős része nem tartotta szükségesnek a kézmosást, ugyan akkor megfogta, megtapogatta a beteg testrészt. A kézmosás, vagy gumikesztyű használat ezek szerint nincs előírva, az orvos maga dönti el, hogy él-e vele vagy sem?

A kórházak tisztántartásáról külön e célra szakosodott takarítócégek gondoskodnak. Akik pályázat és körültekintő kiválasztási procedúrán keresztül nyerik el egy-egy intézmény megbízását. Ennek ellenére takarítási szaktudásuk komoly kívánnivalót hagy maga után. Kérdés, hogy minek alapján dönt az igazgatóság, amikor kiválasztja a számára legmegfelelőbbet?

Kívülről úgy tűnik az egész rendszer kaotikus, a takarítást végző személyzet vezetői nincsenek jelen a munkavégzés helyszínén, így nincs aki ellenőrizze, új munkába állók esetén betanítsa az alkalmazottakat. Az osztályos főorvos vagy főnővér nem utasíthatja a takarító személyzetet, azok független, párhuzamos szervezeti egységet képeznek. A kórháznak nem munkavállalói,ott csupán szolgáltatást nyújtanak. Így fordulhat elő, hogy ha valamit mégis csak kérnek tőlük, egyszerűen azt kapják válaszul, hogy „ nem az én dolgom, ez nincs benne a feladatkörömbe, vagy szóljon a főnökömnek”, aki persze az osztályos dolgozók számára legtöbbször nevenincs ember és elérhetetlen.

Amit nap mint nap tapasztaltam: ha egy beteg eltávozott jöttek a nővérek ágyat húzni. Lecserélték a lepedőt, a párna és paplanhuzatot, majd egy aerosoles palackból körülbelül másfél méter magasságból fertőtlenítőszerrel lespriccelték az ágyat és a mellette álló éjjeliszekrényt. A szerrel nem spóroltak, a szomszédos ágyon fekvő betegekre is jutott a permetből. Majd távoztak, a kórteremben pedig ott maradtak a fertőtlenítő permettől trüsszögő és köhécselő betegek. Sem az éjjeliszekrényt, sem az ágyat előtte nem tisztították át. Az ágyak kerekeinek fém foglalatainál több éves, kérgesre keményedett szösz-mösz és por lerakodás képződött.

A három ágyas kórteremhez tartozó fürdőszoba is siralmas állapotban volt, pedig látszott rajta, hogy csak néhány éve készült. A WC bűzelzáró része a tisztítás hiányában teljesen fekete volt, az ajtót nem lehetett a kórterem felé nyitva tartani mert dőlt befelé a szennyszag. A fürdőszobában lévő betegfürdetést segítő kerekes segédeszközök ragadtak a kosztól, ezért látszott rajtuk, hogy hosszú ideje senki sem használja, riasztó állapotuk miatt. Pedig nagyon okos, ügyes kis berendezések voltak. Valószínű igen drága beszerzési áron kerültek a kórházba, de tisztántartás hiányában rövid időn belül hasznavehetetlenné váltak.

A takarító személyzet minden nap - beleértve hétvégét is - két alkalommal megjelent a kórtermi szemeteseket üríteni. De hogy a munkaszervezéssel komoly gondok vannak, az abból is látszott, hogy 5 percen belül 3 ember jött ugyan azt a szemetes tartályt kiüríteni. A betegek ilyenkor kedvesen közölték az újonnan érkezővel, hogy az előbb már kiürítették.

Érdekes módszerrel történt a padló mosás is. Erre hétköznaponként egyszer került sor, hétvégén kimaradt. Egy vödörvízbe valamilyen fertőtlenítő szert öntöttek és a nyeles felmosóval bőségesen átvizezték a padlót, amit aztán ott hagytak megszáradni. Amikor a betegek szóvá tették, hogy tóval áll a víz a kórteremben, azt felelték, hogy ez az előírás. A vizezést nem előzte meg söprés vagy bármilyen portalanítás, ezért a kosz az ágyak alatt és a sarokban vastag lerakódást képezett.

Egyik alkalommal, szombaton délután édesanyámnál, a sebből kivezetett váladék tartálya felborult, és tartalmának egy része kiömlött. Ez hétfőig a padlóra száradt, és az előzőekben leírt módon lett „fertőtlenítve” de nem felmosva. Sajnos ugyan ez történt akkor is, amikor esetenként vizelet vagy más szennyeződés került a padlóra.

Amikor a higiénés állapotokat jeleztük a főnővérnek, - már csak azért is mert a rehabilitáció alatt a szobáért az OTP egészségpénztári tagságom finanszírozásával felárat fizettünk – ő hálásan megköszönte, hogy jeleztük a problémát, és megígérte, hogy intézkedik. Sajnos ezt követően változást nem észleltünk. A hűtőszekrényben az előzőbeteg ételének foltjait, a mosdó fölötti tükrön lévő maszatokat néhány nap elteltével énnekem kellett letisztítani.

A takarító személyzet továbbra is csak a szemetes ürítését és a padló vizezéses fertőtlenítését tekintette feladatának.

Véleményem szerint a kórházi higiénia nem pénzkérdés, a rendszer működésének a hibája, ami nélkülözi a jó munkaszervezést és a következetes, rendszeres ellenőrzést.

Ha a szállodaipar gyakorlatát nézzük, ott az egyes területek tisztántartására külön technológiai leírások vannak, amelynek része, hogy mit, mivel, milyen sorrendben és hogyan kell takarítani. Erre a csoportvezetője - aki maga is végez takarítási feladatot, csak alacsonyabb szobaszámot kell teljesítenie – minden új belépőt betanít, és elkészülés után minden egyes helyiséget ellenőriz.

Megdöbbentő volt látni, hogy a drága berendezési tárgyak, betegellátási segédeszközök a karban- és tisztán tartás hiányában hogyan mennek idő előtt tönkre, és hogyan lehet a kórház a fertőzések melegágya.

A bankfiókban várakozom. Az egyik munkahelyen a fiók alkalmazottja egy fiatal férfinek ad tájékoztatást. Néhány hangfoszlány jut el hozzám, mindjárt utána nézek mondja az ügyfélszolgálatos hölgy és feláll, közben a férfi megfogja az alkarját, és mond neki valamit. A nő a férfi vállára teszi a kezét és úgy válaszol, ezután tovább megy. A férfi segítséget kér mert bajban van, a nő ezt nem érti félre. A férfi vállára tett kézmozdulatával nyugtatja.

Kis létszámú csoporttal tartok megbeszélést. Az egyik hölgy időnként a fejéhez kap és hevesen megvakarja. A munka lázában ég, tele van ötlettel, jönnek az újabb és újabb gondolatai, de vissza fogja magát, mert tudja hogy nem veheti át a dominanciát, sem a munkatársait sem a moderátort nem nyomhatja el.

Vak randi: Ági először találkozik Péterrel. Az email váltások során 50-nek vallotta magát. Valójában most töltötte be a 60-at. Péter 63 éves. Egy budai bevásárlóközpont parkolójában találkoznak. Mobil telefon mindkettőjüknél. Beazonosítják egymást, és mennek egymás felé. Péter egyszer csak ölelésre tárja karját és amikor ági odaér átöleli. Ági első szava: hatvan vagyok. A válasz: nem számít. - Már 8 éve együtt vannak.

András a folyosón telefonon beszélt, valamiről nagyon megakarta győzni a vonal mások oldalán lévőt. Bejön, leül a székére és a mellén szorosan összefonja a karjait. Így ül körülbelül 1,5 percig. Majd ezután leengedi karjait, és bekapcsolódik a közös munkába.

A gesztusaink elárulják lelkiállapotunkat, vallanak személyiségünkről és megmutatják energiaszintünket, valamint kifejezik egy helyzethez való viszonyunkat. E témában nagyon sok populáris írás született, sőt egy ismert író még hazánkban is tartott előadást. Legyünk óvatosak a testbeszéd egy-két megnyilvánulása alapján a másik emberről történő ítéletalkotással, mert az legtöbb esetben figyelmen kívül hagyja a személyiségbeli különbözőségeket és magát a helyzetet. 20-30 nonverbális jelzés kíséri folyamatosan szóbeli közléseinket, ezért, ha 2-3 elem alapján alkotunk véleményt, annak nagy a tévedési valószínűsége.

Valamennyien jól ismerjük, hogy milyen egy lehangolt, kedvét vesztett ember mozgása, taglejtése, és miből látszik a jókedv a tettrekészség. A másik személy gesztusaiból azt is megtudjuk állapítani, hogy gyors impulzív személyiség, vagy inkább óvatos megfontolt. A karok és a kéz mozgása egészen más, ha valaki friss kipihent, mint amikor már szellemileg és fizikailag kimerült.

A gesztusok meglétéből, formájából vagy elmaradásából következtethetünk a másik ember hozzánk való viszonyáról. A bizalom, a bizalmatlanság, a segítség kérés vagy segítség felajánlás, az elfogadás vagy a visszautasítás, az érzelmi közeledés vagy távolodás, a közel engedés vagy távoltartás és még számtalan élethelyzet gesztusai az egészséges érett személyiségű egyéneknél természetes módon egészítik ki a szóbeli közléseket, és ő maga is képes értelmezni azokat a társainál. Mert, ha nem így lenne, képtelenek lennénk együttműködő szeretetteljes emberi kapcsolatok kialakítására.

Megjelent a TermékMix Magazin októberi számában.

A világban minden nap sok ezer cég alakul, de ezeknek körülbelül egyharmada nem éli meg az ötödik életévét, közel fele pedig 10 éves koron belül szűnik meg. A 25, 60 éven vagy még azon túl is eredményesen teljesítő cégek száma csupán néhány százalék körül mozog.

Ha egy cég megszűnik annak több oka is lehet, például:Tévesen mértük fel a megcélzott vevőkörünk igényeit áruválaszték, áruminőség, kapcsolattartás, vagy kiszolgálás vonatkozásában. De az is lehet, hogy üzletünknek rossz az elhelyezkedése, kiesik a megcélzott közönség közlekedési útvonalából, nincs megfelelő parkolási lehetőség, nehézkes a megközelítése. Előfordulhat, hogy a kezdetben egyeduralkodó kereskedelmi egység mellett, vagy közelében további üzletek nyílnak és kínálnak a miénkhez hasonló árukat. Gyakori jelenség a vevőkör átstrukturálódása vagy egyszerűen a terület népességének drasztikus csökkenése, esetleg elszegényedése.

Ezek közül az okok közül nem mindegyikkel tudunk mit kezdeni, van amelyikre a kereskedelmi egység bezárásával vagy más területre való áthelyezésével lehet reagálni.

Minden esetben azt kell feltárnunk, hogy a vevőkör elvesztésnél mely okok azok, amelyek saját működésünkből származnak, mert ha ezt időben észrevesszük, meg lehet akadályozni a további vevővesztést, és vissza lehet fordítani a folyamatot.

A vevők 80 %-a az állandóságot a stabilitást szereteti, mert ez ad számukra biztonságot, azokba az üzletekbe térnek vissza szívesen, ahol ezt megkapják, árukínálatban, kiszolgálásban, minőségben, az áru elhelyezésében. Persze a marketingesek célja, hogy a vevőket valamilyen úton-módon kibillentsék a komfortzónájukból, és a megszokottól eltérő vásárlásokra ösztönözzék, de ennek vannak határai, mert ha túl gyakran változtatnak, vagy túl agresszíven kommunikálnak, akkor a kívánt hatás elmarad és a vevő elpártol az üzlettől.

Cél a vevőhűség kialakítása, és a marketingeseknek erre bősége eszköztáruk van. A vevők szeretik, ha a hűségüket jutalmazzák, mert ezzel fontosnak érzik magukat, és ezzel az érzés élménnyel újra és újra találkozni akarnak.

A vevő elvesztésének a gyökere a fontosság érzés megadásának az elmulasztása.

A vevő vesztést minden esetben egy folyamat előzi meg, amelyre fontos felfigyelni, és időben leállítani. Ha konkrétan vizsgáljuk a vevők magatartását, akkor az alábbi jelenséggel találkozhatunk:

Először a vevők észrevételeznek dolgokat a eladó személyzetnél, remélve hogy kérésük, javaslatuk nyitott fülekre talál, ezt követően egy darabig türelmesek és bíznak a változtatásban, kisebb részük többet nem vásárol, tőlünk. A második fázisban a még mindig jelentős számú vevőkörből néhányan erőteljesebben kezdenek fellépni. Vannak  akik veszekszenek az eladó személyzettel, vannak akik beírnak a vásárlók könyvébe és vannak akik levelet írnak a vezetőknek, vagy bejelentéseket tesznek különféle vásárlói érdekvédelmi szervezeteknél. Ők még mindig a változásban reménykednek. Ha ezek után nem történik semmi, bekövetkezik a csend, ami nagyon veszélyes, mert ezt követően megindul a tömeges elvándorlás.

Ha a vevő elvándorlásának az oka a minőségromlásra, vagy a nem megfelelő kapcsolattartásra, kiszolgálásra vezethető vissza, akkor a vevők bizalmát elveszítettük és ezt csak teljesen átalakított szervezettel, lehet visszaszerezni. Ebben az esetben eredményt hoz, ha megváltoztatjuk a cég nevét, teljes arculatát, beszerzési és értékesítési stratégiáját, valamint kultúráját. Ekkor a vevő visszaszerzés valójában vevőkör újra építés. Célunk, hogy a vevők tudatából teljesen száműzzük korábbi rossz tapasztalataikat, és semmi sem emlékeztesse erre vissza őket.

Ha a probléma nem ennyire súlyos, és még a folyamat elején vagyunk, akkor elegendőek lehetnek a szervezet működését minőségjavító intézkedések sorozatával megfelelő szintre hozni, ezáltal a további vevővesztést megállítani, és promóciós eszközökkel újabb vevőket nyerni.

Ha a vevőszámunk lehetővé teszi az elvesztett törzsvevők és kulcsvevők esetében személyes megkeresésekre és tárgyalásokra is szükség van. Ilyenkor a megszakadt kapcsolat újraindításának feltételeiről tárgyalnak a felek. A nagy létszámú vevőkör esetében alkalmazott promóciós technikák helyett, kulcsvevők esetében személyre szabott kedvezmények adására és az elszenvedett kellemetlenségek - esetleges veszteségek - kompenzálására is sor kerülhet.

Sajnos a vevő visszaszerzés időben lényegesen hosszabb, mint az elvesztése volt, és energia valamint pénz befektetést is igényel.

Megjelent a TermékMix magazin 2017. szeptemberi számában

TM: Miért fontos egy jó vevőszolgálat egy cég számára, és ma melyek a funkciói, elsősorban milyen feladatokat lát el?

Az üzlet megszerzése az értékesítők feladata, de a vevőkkel való kapcsolattartást a teljesítés időszakában a vevőszolgálat végzi. A teljesítést követően pedig, ha bármilyen probléma merül fel a vevő részéről a megvásárolt termékhez kötődően, a vevőszolgálatot kell, hogy keresse. Jól szervezett nagy cégek esetében a vevőszolgálat külön szervezeti egységet képez, kisebb cégek esetében pedig valamely munkakörnek egy része tartalmazza a vevőszolgálati feladatokat. A vevőszolgálat a vevővel való kapcsolattartásban vesz részt, kulcsszerepet tölt be a márkahűség, és a további vásárlások generálása területén, ezért közvetlen hatása van az értékesítésre. E mellet egy állandó információ szerző csatorna is a cégek számára. Ha a vevőszolgálathoz befutott információkat a cég feldolgozza és értékeli, rengeteg kiinduló adathoz jut a fejlesztési stratégiájához, a folyamatos innovációhoz.

TM: Milyen egy jól, hatékonyan működő vevőszolgálat?

Ha a vevő oldaláról nézzük, akkor fontos hogy mindig könnyen elérhető legyen, amikor szükségünk van rá. Az ott dolgozó munkatársak szolgálatkészek legyenek, vagyis tisztában legyenek azzal, hogy a szolgálat az ő szerepük, és ennek a szerepelvárásnak teljes mértékben eleget tudjanak tenni. Az itt dolgozóknak három területen kell rendelkezniük megfelelő tudással: ismerniük kell a cégük által forgalmazott termékeket, a jogszabályokban előírt tájékoztatás és reklamáció kezelés eljárási módjait, valamint képesnek kell lenniük bármilyen ügyféllel néhány perc alatt együttműködő kapcsolatot kialakítani.

TM: Miért kerülhet hátrányba egy cég, ha nem alkalmaz vevőszolgálatot? – (Illetve miért jelent előnyt ha van?)

Vevőszolgálatot minden cégnek alkalmaznia kell akinek vevői vannak, hiszen ezt jogszabály írja elő. Még akkor is, ha ez egy egyszemélyes cég. Ebben az esetben is kérhet a vevő tájékoztatást, vagy lehetnek észrevételei, esetenként pedig panaszai, reklamációi. Ilyen egyszemélyes sejt cégek esetén a működtető mindenes, tehát vevőszolgálatos is. Persze tudjuk jól, hogy ez a gyakorlatban legtöbbször a vásárlók könyvének jól látható helyen való kifüggesztésében merül ki. Ha valamely cég ennek a kötelezettségének nem tesz eleget, akkor jogszabályt sért. Ha szervezeti egységként nevesített vevőszolgálat működik egy cégnél, az már egyfajta cég nagyságot és vevőszám volument mutat.

TM: El vagyunk-e maradva e téren? (Sokan hangoztatják, hogy számos cég itthon „elfeledkezik” a vevőszolgálat fontosságáról...)

Nálunk is vannak cégek, ahol példásan korrekt a vevőszolgálat és az ügyfélkezelés, és vannak, ahol semmilyen nincs. Én azt tapasztalom, hogy a vevőkezelési formánk hazánkban rendkívül szélsőségesek. A számos jó példa mellett számtalan rosszal is találkozunk. A jó példában az amerikai, japáni valamint a Nyugat-Európai vevőszolgálati magatartást átvett cégek járnak elől. A rossz példaként pedig találkozunk, a vásárlás után a vevőtől való elzárkózással, a vásárolt termékkel kapcsolatos kérdéseinek kioktató módon való megválaszolásával, jogos reklamáció esetén annak el nem ismerésével, a felelősség hárítással, másra tolásával. Iskolánk közreműködésével A Stratégiai Menedzsment Tanácsadó Kft. színeiben immár 15 éve minden ősszel megrendezzük az ügyfél- és vevőszolgálatosok országos konferenciáját. Ide azok a cégek delegálják vezetőiket és munkatársaikat, akik ezen a téren is nagyot léptek előre. Mégis minden alkalommal a résztvevők közül többen elmondják, hogy az ő tevékenységük nem kap megfelelő elismerést a cég vezetése részéről. Egyfajta hárító szerepbe kényszerítik őket. Vannak cégvezetők akik úgy gondolják, hogy a vevőszolgálat akkor működik jól, ha hozzájuk semmilyen ügy és információ nem jut el.

TM: A közvetlen értékesítés, vagy a cég arculatának kialakítása miatt fontosabb a vevőszolgálat?

A vevőszolgálat hármas funkciót tölt be. A cég közvetlen értékesítését és arculatának – vagy inkább brandjének - kialakítását is megtámogatja, de e mellett meghatározó szerepet tölt be a fejlesztések megtervezésénél is. Ez lehet új termék fejlesztése, meglévő termék megváltoztatása, új technológia bevezetése, vagy a meglévő megváltoztatása, esetleg eljárási rend módosítása. Mer a vevőszolgálaton keresztül mérhetők fel legkönnyebben a vevők változtatási igényei. Például: Mi az amit a legtöbbször kérdeznek a vevőink egy termék használathoz kötődően? Mi az amit nem értenek? Mi az amire jogosan panaszkodnak? Mit szeretnének még? Ha ezeket a kérdéseket megválaszoljuk, tudni fogjuk, hogy milyen irányban kell fejlesztenünk a termékeket, az áru kínálatot, a kiszolgálás módját. Vagyis cégünknek mik az erősségei és melyek a gyenge pontjai. Mert vásárlóinknak csupán 4%-a ad számunkra visszajelzést, és minden jelzést adó mögött még további 24 olyan vevő van, akinek hasonló gondolatai vannak, de jelzést nem ad.

A közelmúltban lehetőségem nyílt MSPR Üzleti Iskola egyik marketing kutatóprojektjében részt venni. A kutatás célja a hazai és nemzetközi marketing trendek feltérképezése és elemzése volt, ami a célban megfogalmazottakon túl érdekes tapasztalatokat hozott számomra. A kutatás részeként több száz hazai és nemzetközi cég honlapját is tüzetesen átvizsgáltuk, és azt tapasztaltuk, hogy a képekben valamint szövegben megjelenő információk a cégek és vezetőik kultúráját, értékrendjét, szemléletmódját is tükrözik.

Ennek oka, hogy a honlap készítést a cégvezetés igényei szerint rendelik meg, és az előkészített terveket ők hagyják jóvá, ezért a vezetők önmagukról is vallanak a cégük honlapján keresztül.

Egy honlap a cég nagyközönség számára való megmutatását szolgálja, akik lehetnek meglévő vagy reménybeli üzleti partnerek, munkatársak, és mindazon személyek akik valami miatt érdeklődnek a cég és tevékenysége iránt. Ezért belőle minden esetben a cég hozzájuk való viszonya is kitűnik.

A szöveges részek hangvétele sugallhat egyenrangúságot, pöffeszkedő fölé rendelődést, vagy meghunyászkodó alárendelődést. A fölé rendelődés jelei a 10 főnél alacsony létszámmal és viszonylag csekély eredménnyel működő cégek 37 %-ánál volt észlelhető. Ezeknek a cégeknek 88% -a valamilyen külföldi tulajdonú vállalat hazai divíziójakén működik. Alárendelődő kommunikációval a cégek elenyésző résznél csupán 2,6%-nál találkozhatunk. A fölé rendelődés minden esetben a vezető kisebbrendűség érzésének túlkompenzálásából ered.

A honlap lehet nagyvonalú, csak a lényegre fókuszáló és lehet aprólékos minden részletet megmutatni kívánó, ugyan úgy mint azaz ember vagy vezetői csoport aki ezt megcsináltatta. Gondoljuk tovább mit várhatunk egy nagyvonalú embertől és mit egy részletekre is odafigyelőtől. A cégnél emberek dolgoznak, akik a cég kultúrájának megfelelően viselkednek. A vizsgát honlapok 59%-ánál nagyvonalúság dominált.

A honlap lehet könnyen kezelhető, és lehet bonyolult. Vagyis néhány másodperc alatt megtalálhatjuk rajta amit keresünk, vagy perceken át kell silabizálnunk míg a kívánt információhoz jutunk. Ha a céggel személyes kapcsolatba kerülünk ez hasonlóan fog történni. Gyorsan elintézhetjük ügyes bajos dolgunkat, vagy pedig elhúzódó és fárasztó ügyintézésre számíthatunk. A honlapok 82%-a viszonylag egyszerűen kezelhető.

Az információk logikus könnyen átlátható formában lettek a honlapon elhelyezve, vagy pedig az egész ötletszerű, kaotikus? A cég hasonlóan működik. Kiszámítható, logikai alapon szervezett, kialakított eljárások vannak, a munkatársak ismerik a belső szabályokat, amelyeket következetesen betartanak, vagy pedig az egész cég inkább intuitíven szerveződött, az ott dolgozók saját belátásuk szerint rugalmasan kezelik a különböző helyzeteket. Az átlátható szabálykövetés a honlapok 78 %-ára volt jellemző.

Jelentős különbségek vannak az állami érdekeltségű szervezetek és a magán tulajdonú cégek adatközlésének területén. Az állami cégek és szervezetek 97 %-ánál megtaláljuk az üvegzsebet vagy ehhez hasonló közérdekű adatfelületet, amelyen a felsővezetők nevei és havi bruttó bérük is szerepel. 74%-nál név, beosztás, sajátmunkahelyi email és telefon elérhetőség is található. Ezzel szemben a magán tulajdonú cégeknek csupán 28 %-a közli az elsőszámú vezető és felsővezetői kör nevét. Az azonnali elérhetőségük pedig csupán 12%-uknál van feltüntetve. A többi esetben központi telefon és email elérhetőséget találunk. Érdekes tapasztalat, hogy a közvetlen kapcsolatteremtést biztosító vezetők 78%-a felsőfokú végzettségű. Ha nem számítjuk az állami érdekeltségű szervezetek és cégek kötelező adatközlését, arra is következtethetünk, hogy a cégnél dolgozó vezetők mennyire nyitottak a külvilágra, a váratlan helyzetek kezelésére. Még a külföldi tulajdonú multinacionális cégek hazai leányvállalatainak 67%-ánál is csupán az anyavállalat vezetőinek nevei és közvetlen elérhetőségei vannak feltüntetve. Kérdés, hogy miért nem merik a cégek jelentős részének vezetői a nevüket is adni az irányításuk alatt álló szervezethez? Miből ered a félelem és a bizalmatlanság? Ez növekvő vagy csökkenő tendenciát mutat? Érdemes lenne ezt is megkutatni.

A megadott email levelezési címek esetében is vannak érdekességek. Állami érdekeltségű szervezetek, nagyvállalatok és multinacionális cégek email elérhetőségénél a dolgozók teljes neve szerepel. Például: Kiss János esetében, kiss.janos@nagyvállalat.com közepes cégek honlapjain többnyire már csak a név felével találkozunk kissj@közepescég.hu kis cégeknél pedig gyakori a becenév például: jani@vállalkozás.hu.

Egy honlapot tanulmányozó számára természetesen az előzőekben leírtak így nem fogalmazódnak meg, helyette érzései lesznek, és egy summás ítéletet hoz: szimpatikus vagy nem a cég, és eszerint dönt a másodperc tört része alatt, hogy marad vagy egy kattintással tovább megy.

Megjelent a TERMÉKmix Magazin júliusi számában

A jól működő kereskedelmi együttműködések alapjai a hosszú távú üzleti kapcsolatok. Minél régebbtől vagyunk egy vevővel kapcsolatban, annál nagyobb ennek a pénzben is kifejezhető értéke. Az értékesítés során megkülönböztetünk vásárlókat, visszatérő vevőket, rendszeresen visszatérő ügyfeleket, törzs vásárlókat és kulcs vevőket. Minél hosszabb időre tudunk egy vevővel közösen együttműködést tervezni, ez annál több hasznot hoz mindkettőnk számára. Ezért a törzsvásárlói kör kialakítása nagyon fontos, de ennél is lényegesebb, hogy legyenek kulcsvevőink. A kulcsvevőt a törzsvásárlótól az különbözteti meg, hogy több évre visszamenő üzleti együttműködés köt össze bennünket, és a vele való kapcsolat a jövőre vonatkozóan is tervezhető, kiszámítható. Minél nagyobb számban rendelkezik egy cég kulcsvevői körrel, annál nagyobb magának a cégnek is az értéke. A törzs és kulcsvevői kör számának növekedésével a marketig költségek is csökkenthetők, hiszen ezek a vevők lojálisak a cégünkhöz, ezért a feladatunk az ő megőrzésük, újabb és újabb igényeiknek való megfelelésünk.

Kérdés, hogy mik lehetnek a buktatói a hosszú távú együttműködéseknek?  - Ugyan azok mint a házasságoknak. Ha a kapcsolat nem tud megújulni, ha csökken az odafigyelés, ha rutin szerűvé válik az együttműködés, ha a partnerek olyasmit is megenged maguknak amit a kapcsolat hajnalán nem tettek, és nem keresünk közös érdekeket, amelynek mentén tovább tudunk haladni.

Gyakran tapasztalom, hogy a kialakult jó viszonyban bízva egy forgalmazó, a kulcsvevőit sorolja hátrébb, és az új vevők prioritást élveznek a határidők tartásában, a kiegészítő szolgáltatások nyújtásában, esetenként még a kedvezményekben is. Óriási hiba azt hinni, hogy akit már megszereztünk arra nem kell akkora figyelmet fordítanunk, mint akiket éppen most cserkésztünk be. Ezzel a magatartással a vevő lojalitását maguk a forgalmazók csökkentik, hiszen az új vevőknek nagyobb kedvezményeket adnak mint a régieknek. Ezzel a csábításnak való engedés, - vagyis a hűség helyett a hűtlenség van jutalmazva.

A kölcsönös bizalom alapján nyugvó üzleti kapcsolatok azokban a kultúrákban a legerősebbek, ahol az emberek szabadok, ezért természetüknél fogva szabálykövetőek. Nem keresik folyamatosan a kiskapukat, és nem tapasztalják a környezetükben, hogy ügyeskedéssel, csellel, a törvények kijátszásával gyorsabban előbbre lehet jutni, mint a becsületes kitartó munkával. A rafinéria aláássa a kapcsolatot, megöli a bizalmat és a lojalitást. Minél inkább szabályok és keretek közé szorítunk valakit, az annál inkább kifejleszti magában ennek kijátszási képességét.

Exporttevékenységet végző cégeknél tapasztalom, hogy ha Nyugat-Európában tartós üzleti kapcsolatokat akarnak kiépíteni, meg kell változtatniuk vállalati kultúrájukat, az ott dolgozók gondolkodásmódját, és ez még a startupokra is vonatkozik. Az első üzleteket meglehet szerezni ígéretekkel, de tartós kapcsolatot építeni csak az ígéretek betartásával lehet. Ezen a területen a magyar tulajdonú cégek jelentős részének óriási fejlődési lehetősége van.

Egy hónappal ezelőtt találkoztam azzal az esettel, hogy exportra dolgozó cég rendelés állománya lecsökkent. A vezetők és az értékesítők a húsvéti időszakban mindig jelentkező átmeneti visszaesés elhúzódását nem tudták mire vélni. Amikor több oldalról is megvizsgáltuk a rendelések csökkenését, kiderült, hogy az utolsó negyedévben megnövekedett a reklamációk száma. Ennek oka az volt, hogy a cég minden erejével az új vevők megszerzésére koncentrált, bevállaltak a megállapodás szerint nem, vagy csak a már meglévő vevők rendeléseinek időbeli csúsztatásával teljesíthető megbízásokat. A késedelmes teljesítéseket a vevők felé rajtuk kívül álló különféle vis maior körülményekkel magyarázták. A cég kultúra része volt, hogy „találjunk ki valamilyen indokot, hazudjunk valamit a vevőnek” típusú munkatársak közötti kommunikáció. Az alkalmazott kommunikációs technika nem jött be. Az EU tagállamaiban az adott iparágnak van egy beszállító minősítő internetes platformja, ahová a szövetség tagjai felteszik az egyes beszállítókról alkotott véleményüket. Az adott hazai cégről több bejegyzésben az szerepelt, hogy teljesítésük késedelmes, nem azt és nem úgy teljesítenek ahogyan a megállapodásban vállalták.

Sajnos ebben és az ehhez hasonló esetekben nem a kifizetett ködbérek és büntetések a legnagyobb veszteségek egy cég számára, hanem hírnevének - brandjének - leértékelődése. Egy vevőt nem csak megszerezni kell, hanem meg kell tudni tartani is!

Nyugat-európában gyakran előforduló akár több nemzedéken is átívelő üzleti kapcsolatokat, csak hosszú távú gondolkodással lehet kiépíteni, amihez kitartásra és türelemre van szükség. Ennek az alapja a kölcsönös bizalom és nyer-nyer típusú üzleti szemlélet és magatartás. Ezzel szemben minden értékesítő azon titok megszerzésére vágyik, amellyel azonnali eredmény érhető el. Olyan módszer birtokába akar kerülni, amivel versenyelőnyre tehet szert, amivel manipulálni tudja a vevőit. Aki ezen az úton jár az csak az első üzlet megszerzésben lesz sikeres, és csak hasonló mentalitású partnerekkel fog tudni üzletelni. Az ilyen üzletfelek közözött megkezdődik az átverősdi, ami lehetetlenné teszi a hosszú távú együttműködést. Mert ehhez, már az első vásárlás előtt is kitartó kapcsolatépítésre, a kölcsönös bizalom megteremtésére van szükség, ami időbe telik. Amikor pedig létrejön a megállapodás, annak tartalma szerint kell teljesíteni. Vagyis tartsuk be a határidőket, legyen állandó a minőség, s ha valami közbe jön pestiesen szólva: vigyük el a balhét, ne hárítsuk másra a felelősséget. Kritikus helyzetekben magatartásunk legyen proaktív, jelezzük előre a problémát, és ne abban bízzunk, hogy hátha nem szól érte a partner. Mert ha nem szól, akkor is bevéset számunkra egy rossz pontot az emlékezetébe. Korrekt hozzáállásunkkal kellemes meglepetéseket szerezzünk a vevőinknek.

Megjelent a Termékmix Magazin júniusi számában

Többször halottam már értékesítési szakemberektől, hogy az eladás ugyan úgy történik minden terméknél. Ez azonban csak nagyon nagy általánosságokban igaz, és csak az irányelvekre vonatkozik. Minden termék esetében – legyen az materiális vagy immateriális termék - tulajdonságait, és az ebből következő vásárlói célcsoportját teljes mértékben figyelembe veendő eladástechnikára van szükség. Az értékesítés során a legújabb irányelvek a vevő szükségleteinek meghatározásából indulnak ki. Vagyis a vevő egy-egy termék vonatkozásában milyen döntési kritériumokat állít fel önmaga számára, mielőtt azt megveszi. Ezek a kritériumok vagy megvannak a vásárlónál, vagy pedig a döntést megelőzően generálódnak nála. A termékfüggő eladás technika alkalmazása során a termékmenedzserek minden termékre külön kidolgozzák, a marketing és értékesítés során alkalmazandó módszereket.

A korábbi módszerekhez képest ez teljesen új, egyfajta megfordított sorrend. A japán Lean szemlélet az alapja. A kezdőpont a vevő és a végpont a fejlesztés. Míg korábban a végpont volt a vevő. Vagyis korábban a fejlesztő a technológus valamint a gyártó szakemberek egymásra épülő munkája hozta létre a terméket, a marketingesek és az értékesítők pedig meggyőzték a vevőt, hogy erre szüksége van, és eladták neki. Manapság azonban egyre több helyen találkozunk azzal, hogy a vevő fogalmazza meg, egy adott termékre vonatkozó igényeit, amit az értékesítő felvesz, ezt továbbítja a gyártásnak, a technológus és a fejlesztő pedig folyamatosan azon fáradozik, hogy miként tudja a gyártás azonnal kielégíteni a legkülönbözőbb vevői igényeket. A marketig feladata ebben a rendszerben, hogy hírül adja a személyes igényeknek - a gyártási fázisban - történő teljes mértékű kielégítésének képességét.

Ez a jövő útja, érdemes rá tudatilag és lelkileg is felkészülni. Ez személyre szabott kiszolgálást tesz lehetővé, mint annak idején a méretes szabóság vagy bármilyen kisipari gyártás, de annál lényegesen gyorsabb, mert robotizált. A robottechnika alkalmazása a versenyképességet növeli, és ez természetesen az értékesítésre is kihat. A személyes igények és a termék gyártás összekapcsolása, az értékesítésben a robottechnika térhódításával, egyre inkább el fog terjedni. Az informatikai fejlesztések a robotizált gyártások esetén már ma is lehetőséget teremtenek arra, hogy a gyártósoron végig futó termék közül mindegyik különböző, a vevő igényeire szabott legyen. Ez már a jelen, a Japánban készülő autók esetében. Az értékesítők ezáltal egyfajta segítő, tanácsadói szerepbe kerülnek, és a személyre szabottság nem csupán marketing szöveg, hanem valós tartalommal is bír.

A jövőben nem csak lehet hanem egyre inkább kell, hogy termékfüggő értékesítésre térjenek át a cégek. Számos termék személyre szabott gyártását a vevők már interneten keresztül is megrendelhetik. Néhány hónappal ezelőtt mutattak be nekem egy olyan mobiltelefonra telepíthető applikációt, aminek segítségével bárki saját magának is be tudja mérni, hogy milyen szemüveglencsére van szüksége, ezeket az adatokat el tudja küldeni a Japánban lévő lencsegyártónak, aminek alapján egy-két nap leforgása alatt elkészítik számára a szemüveget. Mivel az eszköz pontosabb mérésekre képes, mint a látszerész üzletekben alkalmazott készülékek, ezzel az eladási módszerrel a reklamációk számát is csökkenteni tudják.

De háztartási gépeket forgalmazó magyar web áruházak esetében is találkozunk nagyon jó bemutató filmekkel, ahol egy mosógép külső és belső kialakításának szemrevételezésén túl láthatjuk a gép használatát, tisztítását, karbantartását. Ez nem csupán egy 25 másodperces reklám film, hanem ténylegesen a vásárlói döntés megalapozottságát segítő módszer.

Ha egy értékesítő a korábbitól eltérő terméket kezd el forgalmazni, akkor minden esetben átképzésre van szüksége. Többek között meg kell tanulnia a termék tulajdonságait, összetételét, használatának a módját, valamint a termék viszonylatában a vevőkör viselkedési, vásárlási szokásait, elvárásait, döntési mechanizmusát és kritériumait.

Az informatikai és a robotizációs forradalom kezdetén vagyunk. Várhatóan 10-15 éven belül rengeteg munkavállaló szabadul fel a gyártás, a szállítás és az adminisztráció területéről. Jelentős részük más emberek kiszolgálása területén fog elhelyezkedni. A módszerek finomodnak. A vásárló személyiségének figyelembevétele egyre nagyobb hangsúlyt kap az értékesítés területén, és egyre inkább személy és termékre szabott eladási módszerek fognak tért hódítani, még akkor is ha ebből Magyarországon most még keveset érzékelünk.