Ismerősöm arról beszélt, hogy jó lenne a 6 éves fia mellé, egy kistestvér, de a felesége mióta megszületett a gyerekük a kisfiúval alszik, és a házaséletük ezt nagyon megsínyli. Kezdetekben még valahogy csak megoldották a szeretkezést napközben, de egy idő óta már erre sem kerül sor, és házastársi kapcsolatuk egy baráti együttműködéshez hasonlít.

Amikor szóba kerül közöttük, hogy az ősszel már iskolába menő fiúnak a saját szobájában lenne a helye, és finoman ezt a gyermeküknek is mondogatják, óriási tiltakozással kerülnek szembe. Teljesen tanácstalanokká váltak, és úgy érzi, hogy a felesége valójában nem is igen akarja a fiától való elszakadást.

A helyzet kívülről nézve egyértelmű, a feleség a fia segítségével tartja távol magától a férjét.

Ha feltárják kapcsolatuk problémáit, és rendbe hozzák azt, a feleség fiához való viszonya is megváltozik és ez a fiára is nyugtatólag hat, minek következtében nem fog félni egyedül aludni a saját szobájában.

A gyerekek érzékenysége a kimondatlan vagy előlük eltitkolt szülőkapcsolati problémákra erősebb mint gondolnánk. Lehet, hogy a szülők még egymásnak sem merik bevallani, hogy közöttük valami nincsen rendben, amikor ezt már a gyerekek régen érzik, és elvesztik biztonságérzetüket. A rendezetlen házastársi kapcsolatok a gyerekeknek ártanak a legtöbbet. Még az egyszülős kapcsolat, vagy az elvált, de egymást tisztelő szülők is nagyobb biztonságot tudnak adni a gyerekeknek ennél.

A gyerek és szülő egymástól való leválásának évekig tartó folyamata van, ha ez nehezen megy, akkor a háttérben lelki sérülések, egymás iránti szeretetük tudatos, vagy tudattalan bizonytalansága húzódik meg. 

A gyerek esti, éjszakai félelmei a biztonságérzet hiányából fakadnak. Ez egyik kifejezése annak, hogy nem biztos a szülő szeretetében, ezért éjszaka is maga mellet akarja tudni.

A problémája annak a párnak is ehhez a helyzethez nyúlik vissza, akik néhány hónappal ezelőtt költöztek össze. A férfi évekig tartó rossz házastársi kapcsolatot bontott fel, amelyben két gyermeke született. A hosszú ideig tartó válás és civakodás a gyerekekben állandó félelemérzést és bizonytalanságot okozott, amit úgy kezeltek, hogy az együtt töltött utolsó éveikben a kislány a férjjel a kisfiú pedig a feleséggel aludt.

Az élet fintora: az új kapcsolatban a problémák kiegyenlítettek, de mégis zavaróak. Ugyanis az új kapcsolat hölgy tagja szintén a lányával aludt mióta megszületett. Most viszont ez a helyzet komoly konfliktusokat eredményez, az időközben serdülő korba jutott gyerekek és a szüleik között.

A férfi kamasz leánya sírógörcsöt kapott, és úgy vágta az apja fejéhez: „Utálom a barátnődet, mert most már vele alszol!” A hölgy szintén kiskamasz lánya pedig este nem tud elaludni, hajnali 2-3 óra mire a fáradságtól mégis elbóbiskol, napközben pedig agresszív és semmi sem jó neki.

A két gyerek viszonya fele más. Van; amikor jól megvannak együtt, van ; amikor pedig bántják egymást, és ez egy napon belül is váltakozik.

Amikor a gyerekünk viselkedésében valamilyen rendellenes dolgot veszünk észre, akkor valójában nem a ő viselkedik a normálistól eltérően, hanem mi. A gyerek magatartása a szülői viselkedés tünete. Ha a gyereknél valami nincsen rendben, akkor a szülők egymáshoz és a gyerekükhöz való viszonyában hibádzik valami. Ezzel nem minden szülő akar szembesülni.

Néhány évvel ezelőtt érettségi találkozónkon fogalmazott vaskosan egy volt osztálytársam, aki egy szakiskola igazgatója volt. „Nagyon nehéz a mai pedagógusok dolga, mert a hülye szülök, hülye gyerekeit kell megtanítani és felkészíteni az életre. Amit ők nem tesznek meg, azt tőlünk várják.” Akkor ez a kijelentés nagyon megdöbbentett, de ha jobban meggondoljuk a jelentése: A gyerekek a szülök leképeződései, magatartásukkal közvetítik a szülök lelki problémáit. Ezért van az, hogy amikor a szülők elviszik a gyereküket nevelési tanácsadásra, akkor a tanácsadónak nem csak a gyerekkel van dolga, hanem a szülők magatartásának megváltozását is el kell érnie a gyerekükhöz és sok esetben egymáshoz. Sajnos ez az a pont, amikor a szülők jelentős része félbehagyja a terápiát. Úgy vélik, hogy a tanácsadó rosszul végzi a dolgát, nem a gyereket akarja megváltoztatni, hanem őket.

Jó néhány ügyvezető váltást asszisztáltam végig tanácsadói munkám 30 éve alatt, amelyek tanúságait érdemes számba vennem és közzé tennem, azért is, mert a minap vetette fel egy ügyfelem, hogy nem biztos abban, - valóban a veje lenne-e a legmegfelelőbb utód, ha ő nyugalomba vonul.

Jól ismerem mind két érintettet. A jelenlegi ügyvezető nyitott, jó kapcsolatépítő, széles látókörű, kiemelkedő szaktudású és mások véleményére is adó személyiség. 25 év alatt építette fel jelenlegi cégét, és 10 éve a veje is mellette dolgozik. Amikor a veje belépett a cégbe, megmérettetésképpen egy önálló terület kialakítását és felépítését bízta rá, aminek ő maximálisan eleget tett. Ma ez a terület a cég legjövedelmezőbb üzletága.

Amikor megkérdeztem miért kételkedik a veje alkalmasságában, ezt válaszolta: „ A vejem pontatlan, időnként elfelejt dolgokat és a munkatársak ezt rendszeresen szóvá teszik nálam, ami azt jelenti, hogy nincs tekintélye és nem fogadják el vezetőjüknek.” A legutolsó indokkal nem lehet vitába szállni, hiszen még nem is vezetőjük mindaddig, amíg ö aktív, és a céget irányítja.

Viszont a pontatlanság és feledékenység kezelhető, a vezetők jelentős része azért tart maga mellet asszisztenst, hogy legyen egy munkatárs aki észben tartja a határidőket, az igénye szerint kontrollálja az elkészült feladatokat, és ezzel segítse az ő munkáját.

Több időnként pontatlan és esetenként feledékeny ügyvezetővel volt dolgom, akik milliárdos forgalmú cégeket építettek fel, mert rendelkeztek egyéb olyan képességekkel, ami ehhez elengedhetetlen volt. Ugyan akkor találkoztam nagyon precíz és pontos munkavállalókkal, akik egy szalag mellett töltötték el munkáséveiket.

Valójában az a jelenség, hogy a munkatársak nem, vagy csak nehezen fogadják el a leendő vezetőt nem egyedi, a jövőbeni változással szembeni ellenállás megnyilvánulása. Ilyenkor elfeledkeznek a jelölt pozitívumáról, amivel az eredményeit elérte, kiemelnek egy-egy megtörtént negatív eseményt, és azt felnagyítva hangoztatják, mintha mindig, minden helyzetben ekként járna el a kiszemelt utód.

Az új főnök elfogadása nem mindenkinek egyszerű. Időnként még szerepzavarral is találkozom. Máriát kicsi kora óta bevitte nagymamája a tulajdonában lévő orvosi rendelőbe. Amíg a nagyi a kollégáival vagy a páciensekkel foglalkozott, őrá valamelyik éppen szabad asszisztens vigyázott. 20 év után Mária átvette a céget, és azt tapasztalta, hogy a korábban bébiszitter szerepét is betöltő munkatársai felülírták az ő utasításait. Le kellett ülnie a régi bútordarab kollégákkal, és tisztáznia a helyzetet valamint az új szereposztást. Kedvesen, de határozottan közölte, hogy tiszteli és nagyra értékeli korábbi kapcsolatukat, de most már ő az ügyvezető igazgató, és ebben a státuszában kéri a feladatok teljesítését.

A korai utód megjelölés lehetővé teszi annak jól felkészítését a rá váró feladatokra, de teret ad a munkatársak ellenállására is. László 10 éve saját ágazatán belül egy piacvezető multinacionális cég magyar leányvállalatának ügyvezetője. Kinevezése előtt hat évvel korábban választotta ki őt a nyugdíjba készülő cégvezető utódjának. Ez alatt a hat év alatt munkatársai egy része azon fáradozott, hogy bebizonyítsák alkalmatlanságát. Voltak akik még az anyavállalatnál is eljártak ez ügyben. Az indokaik között volt: vezetői alkalmatlanság, szakmai hozzá nem értés, arrogancia, lezserség, túlzott nagyvonalúság. A nyugdíjba készülő főnöke ennek ellenére rendíthetetlenül hitt benne. Ott voltam a kinevezése bejelentésénél, amikor a legnagyobb ellenlábasa aki az ellenállókat folyamatosan bujtogatta, felállt, és 50 kollégája előtt a teljes támogatásáról, és tervei megvalósításában maximális együttműködéséről biztosította őt, és ezután ténylegesen a legmegbízhatóbb munkatársa lett.

Időnként az is előfordul, hogy a nyugdíjba készülő cégtulajdonos az utódja minden jobbító kezdeményezését csírájában elfolytja. Önmaga eljárásait tartja etalonnalk, s ha a várományos ügyvezető ettől eltér, azt hibaként rója fel. Egy speciális vegyipari területen működő cég ügyvezetője fiával került összeütközésbe. Az idősödő papa  munka és ügyfélkezelési módszerét akarta ráerőltetni fiára is, akiről az volt a véleménye, hogy érdekeikkel ellentétes, felelőtlen üzleti megállapodásokat köt. A rugalmas, ügyfelek igényeit azonnal kiszolgáló fia fellázadt, erre az öreg kitette a cégből. A fiú létrehozta a saját vállalkozását, és az ügyfelek jelentős része azonnal átpártolt hozzá. 7 év alatt négyszer nagyobb nyereséghozamú céget épített föl, mint az édesapjáé. A papa kitagadta a fiát, és azt mondta, hogy meglopta őt. Most a lánya a kiszemelt utód, aki arról panaszkodik, hogy kénytelen behódolni a papának, mert ha nem, akkor az öreg eladja a céget, ő pedig tizedannyi jövedelemért tud csak a bölcsészdiplomájával elhelyezkedni.

A nyugdíjba készülő cégvezetők közül néhányan elfeledkeznek arról, hogy ők is voltak kezdők, és nekik is voltak hiányosságaik, mulasztásaik, amelyek megtanították őket mire kell jobban figyelniük. Féltik a sok év alatt létrehozott cégüket. Csak arra nem gondolnak, hogy az utódjuknak is meg kell szereznie ugyanazokat a tapasztalatokat, amelyeket ők megszereztek egy-egy félresikerült üzlet kapcsán.

A sikeres cégvezetésnek nincsen receptje, mert ha lenne akkor mindenkinek saját sikeres vállalata lenne. A cégvezető személyiségének azon tulajdonságai hozzák az eredményeket, amelyeket ő képes a siker érdekében olyan kombinációban önmagánál mozgósítani és használni, ahogyan egy helyzet megköveteli. A sikeres cégvezetők sem tökéletesek, nekik is vannak fogyatékosságaik, de ezeket tudják kompenzálni más előnyös, a környezetük számára értékes képességek latba vetésével. Ha a vezetőnek jó az önismerete, megtalálja ezeket a módszereket.

Egy multinacionális vállalat tervezési osztályának vezetője arról tájékoztatott, hogy náluk legalább 3,5 évre van szükség ahhoz, hogy a műegyetemről kikerült kolléga megtanulja azt a speciális tervezési munkát, amit a mérnökképzés során csak épp megemlítenek. Ezért évekig nem tud rábízni önállóan végezhető feladatot. Így természetesen a friss munkatársnak nem lehet elismerésben és sikerélményben sem része. A tettvággyal és nagyreményekkel belépők jelentős része egy éven belül ott hagyja a céget.

Egyre több cégnél találkozom azzal a vezetői véleménnyel, hogy a frissen belépő új munkatársak azonnal gyors eredményeket várnak. Rendkívül felfokozott türelmetlenség érzékelhető a 20-és 30 év közötti korosztálynál. Minél előbb szeretnének felelősségteljes feladatokat kapni, és a jól teljesítésért elismerésekhez jutni, saját elképzeléseiket megvalósítani, működési folyamatokat megváltoztatni. Sok esetben már a betanításuk ütemével, módjával is elégedetlenek

Legtöbb helyen az új munkakört, amelybe kerültek kaotikusnak, átláthatatlannak, szerte ágazónak érzik, amit képtelenség megtanulni, vagy legalább is túl hosszú ideig tartana, ezért ideje korán feladják és tovább állnak. Nem értik, hogy ha valamit lehetne más módon, jobban, nagyobb hatékonysággal végezni, akkor miért nem úgy csinálják, a vállalatnál régebb ott dolgozó kollégáik. Ennek gyakran hangot is adnak, először jobbító szándékkal, később kritikaként, végül pedig távozásuk indokaként.

Olyan esettel is találkoztam, amikor a cég tulajdonosai felfedezve ágazatukon belül egy kielégítetlen partneri igényt, maguk alakítottak ki egy szolgáltatás típust. Ahogyan a szolgáltatásukat fejlesztették, úgy fejlődtek tudásban, képességekben az alapítók is. Amikor a megnövekedett igények kielégítésére, új munkatársakat vettek fel, azok nagyon nehezen tudták felvenni a ritmust a már ott dolgozókkal. A bővülő létszámmal a fluktuáció óriási lett. Vagyis a törzsgárda körül félévente kicserélődtek az emberek. A cég további fejlődése megrekedt a folyamatos népvándorlás miatt. Amikor egy munkakörre már a nyolcadik embert vették fel, és a korábbi hétnek mint a feladat ellátására alkalmatlan embereknek felmondtak, kezdtek azon gondolkodni, hogy nem csupán a munkavállalókban lehet a hiba.

Szervezetfejlesztés során az utóbbi időben egyre gyakrabban tapasztalom az egyes munkakörök rendkívüli összetettségét, bonyolultságát, ami a megtanulási idejét nagyon megnöveli. Az évekig tartó betanulás már a múlté, egy fiatal munkavállalónak sem kedve, sem türelme nincs ehhez, ráadásul a cégnek is komoly befektetés.

Az összetett munkakörök sajátossága, hogy a benne dolgozóktól magas fokú, tartós koncentrációt, kimagasló időgazdálkodási és önszervezési készséget és stressztűrést kíván, valamint folyamatos önkontrollra is szükség van, a nagyobb hibázási lehetőség következményeként. Vagyis ezek a munkakörök egy átlagos munkavállaló számára mentálisan is megterhelők.

Az alábbi táblázat azt szemlélteti, hogy Magyarországon milyen összetettségű munkakörök léteznek, és azoknak mennyi az átlagos betanulási időszükséglete, valamint mennyi az az idő, amely alatt a munkavállaló megtermeli azt a hasznot, amelyet a cégek elvárnak.

Táblázat: A munkakörök bonyolultsági fokától függő betanulási időszükséglet és a cég számára az a minimálisan optimális idő, amit a munkavállaló a munkakörben eltölt.

(Forrás: MSPR Üzleti Iskola - Kovács Tünde, Sinka Evelin - Munkatársak motiválása a gyakorlatban - kutatóprojekt)

Ahhoz, hogy a megemelkedett fluktuáció csökkenthető legyen, a vállalatoknak alkalmazkodniuk kell az új belépők betanulási- és karrier igényeihez, valamint a munkaerőpiac kínálatában megjelenő munkavállalók kvalitásához. Ennek módja, hogy az összetett bonyolult munkaköröket le kell egyszerűsíteni, több munkakörre bontani. Ennek az alábbi előnyei lehetnek:

• az új belépő rövid idő alatt képes megtanulni a feladatkörét,
• a betanítási folyam egyszerűsödik, könnyebbé válik,
• az új munkatárs a lehető legrövidebb idő alatt már „termelő” munkára képes,
• az egyszerű munkakörökben kisebb a hibaszázalék,
• minden munkakörben csökken a stressz.

A munkakörök szétbontása szervezetfejlesztési feladat, amelynek van előkészítő elemző, és tervező fázisa. A megvalósítást először teszteljük, és ha szükséges módosítsuk!

Kinga panaszkodik: Fél éve jöttem vissza a kisfiam mellől, azt hittem ugyan ott tudom folytatni, mint ahol abbahagytam, de nem megy. Minden megváltozott az otthon töltött két év alatt. A teljesítményem a béka fenekénél van. Hiába erőlködöm, nem tudok visszatalálni régi önmagamhoz.

15 évvel ezelőtt ilyesmit csak 6-8 évig gyesen lévő nőktől lehetett hallani. Most pedig elég 2 év és már azt érzik a visszatérő anyukák, hogy egy teljesen más, számukra ismeretlen körülmények fogadják őket a munkahelyeken. A gyorsuló világ ezt is magával hozta, harmadára-negyedére rövidült le az az idő, ami alatt a körülmények, a piaci igények teljesen megváltoznak. Ezekhez való alkalmazkodás, még a folyamatosan dolgozók számára is komoly kihívás.

Coachingot tartok, több vállalat munkatársai számára, ennek keretében foglalkozom Kingával, aki szipogva folytatja. Mindenki elégedetlen velem, és én magam is az vagyok. Nem tudom mi történt körülöttem, mi történt velem? Mielőtt elmentem szülni én voltam a legjobb üzletkötő.

A beszélgetés során a kérdéseimre adott válaszain keresztül tárjuk fel mi is történt vele, miben különbözik a korábbi helyzete a mostanitól.

Kiderül, hogy az a feladatkör, amit ellát olyan magas fokú koncentrációt, kreativitást, problémamegoldást kíván, amelynek sikeres végzéséhez teljes ember szükséges, és ki kell zárni minden egyéb figyelem elterelő eseményt a munkanapjaiból.

Kinga kisfia megszületése előtt csaknem 100 %-ban a munkájának élt. Reggel már az otthoni készülődés közben végig gondolta: Mik lesznek a nap fő feladatai? Milyen munkarészeket hagyott az előzőnap félben? Melyiket miképpen fogja folytatni? Kikkel kell beszélnie, és mit fog mondani? Általában munkaidő kezdete előtt legalább félórával már bent volt, és a számítógépe mellett ült. Átfutotta a korábbi levelezéseit és tovább készült a napra. 8 órától pedig elkezdte hívni a külföldi partnereit. Délután mielőtt befejezte volna a napját, még egyszer átellenőrizte az aznapi dolgait, és átgondolta a következő napra áthúzódó befejezetlen ügyeket. Megtehette, ezután már csak a pihenés, regenerálódás jött. Egy kis sport a közeli edzőteremben, majd dumcsizás egy pohár bor mellett a barátokkal. Tökéletes élet, de harmincon túl már kezdett hiányozni egy saját gyerek, ezért úgy gondolták a barátjával, hogy családot alapítanak. Biztosra mentek, már terhes volt, amikor az esküvőt tartották. Végig dolgozott a terhessége alatt, és már akkor eldöntötte, hogy maximum 2 évet marad otthon. A cégnél is ürültek terveinek, hogy csak két évet kell nélkülözniük a kiváló kollégát.

Kingának megszületett a kisfia és még nem töltötte be a második évét, amikor elkezdte intézni a bölcsődét és a munkahelyére is bement, hogy most már visszajönne 4 órásra.

Elkezdett újra dolgozni. A reggelek a kicsi felébresztéséről, felöltöztetéséről, nyűgösségének csillapításáról szólnak. Sírva érnek be a bölcsődébe és ez már így megy fél éve. A kicsi kapaszkodik Kingába, aki nehezen tudja lehámozni magáról, amikor el akar szakadni tőle. Zaklatottan indul mind a kettejük napja. Amikor beér a munkahelyére, kell fél óra, hogy megnyugodjon és az ottani feladataira képes legyen áthangolódni. Délben már készülődik, siet, viszi haza a kisfiát. Amíg a kicsi délután alszik, előveszi a laptopját és igyekszik lezárni a délelőtt elkezdett üzletkötéseket. Az ügyfelei nem tudják, hogy ő már otthon van, 4-5 óráig telefonon is hívják.

Kinga délutánjai feszültségekkel terhesek, nem mindig jók a reakciói, sokat hibázik. Anyának lenni és üzleteket is kötni. Két szerep, aminek meg akar felelni, de nem tud, ezt ő is érzi. 5 óra után érkezik haza a férje, aki egy kimerült feleséget talál otthon. Már volt közöttük emiatt összezördülés.

Kingának felajánlottak egy nyugodtabb, egyszerűbb feladatokat tartalmazó munkakört, mert a cégvezetés elégedetlen a jelenlegi produkciójával, de ő ezt visszautasította, mert úgy gondolja, komoly visszalépés lenne a karrierjében.

Gyakran találkozom hasonló esetekkel, amikor valaki mindenhol maximális teljesítményt akar nyújtani, de nem látja, hogy egy fenékkel több lovat megülni nem lehet. Ezért legtöbbször minden szerepében alul teljesít. El kell dönteni, melyik szerep a legfontosabb, melyikben lehet külső segítséget igénybe venni, még azelőtt, mielőtt a jelenlegi helyzet tovább súlyosbodna.

„Az afrikaiaknak nincs órájuk, de van idejük, míg az európaiaknak van órájuk, de nincs idejük” Szokta mondogatni Nirina, aki Madagaszkárról származó kedves ismerősöm. A fejlett gazdasággal rendelkező világrészeken óriási jelentősége van az időnek, ami végtelen, ugyanakkor az ember számára mégis véges.

A gyorsuló idő szorításában él az emberek jelentős része. Határidőkhöz kötötten végezzük a napi teendőinket. Ha csak az alapvető emberi szükségleteinket vesszük példának: a világ legtöbb helyén reggel reggelizünk, délben ebédelünk, este vacsorázunk, - még akkor is, ha nem mindenhol dél a főétkezések ideje -, éjszaka alszunk, nappal pedig aktívak vagyunk. Csecsemőkortól erre trenírozzák az embereket, hogy aztán felnőtt korukban képesek legyenek az idővel jól gazdálkodni. De nem minden kultúrában és nem minden családban.

Madagaszkári ismerősöm, magyar felesége arról számolt be, hogy kint az időt sokkal tágabban értelmezik az emberek, mint mi idehaza. A találkozókat csak napra, vagy napszakra beszélik meg, de hogy azon belül mikor fognak leülni, tárgyalni, azt pontosabban nem fixálják. Ugyan ez a helyzet egy esti rendezvénnyel is, mindenki akkor érkezik, amikorra el tud készülni, és oda tud érni, és addig marad, amíg jólesik. A rendezvény hivatalos részét - például egy köszöntő beszédet - akkor mondják el, amikor vélhetően a legtöbben jelen vannak. Ebből eredően lehet, hogy a korán érkezők közül már néhányan elmentek, a későn jövők közül pedig még többen nem érkeztek meg. Az arab országokban is hasonló mentalitással találkozunk.

25 éve tartok időgazdálkodás és szervezés tréningeket, amelyek során kialakult az a tapasztalatom, hogy az idővel gazdálkodás készségének szintjét a neveltetés nagyban befolyásolja. Írásom címéhez hűen nézzük meg, miben különbözik a két időgazdálkodási módszer a csecsemők és kisgyermekek életre nevelése esetén.

Az említett kultúrkörökben meglévő és a fejlett társadalmakban egyre inkább térthódító korlátokat nagyban nélkülöző nevelési irányzatoknál, a kisgyermekeknél az időt nem mérik, helyette az igényeket figyelik, és elégítik ki a mamák. Akkor szoptatnak, amikor a gyermek éhes, és akkor alszik a kicsi, amikor álmos. Itt a hangsúly az időtől független igénykielégítésen van, ebben szocializálódnak a gyermekek, és felnőtté válva is eszerint tevékenykednek.

Ha az időgazdálkodási és önszervezési képességüket nézzük, ők az időtől független dimenzióban mozognak. A pontos határidőhöz kötött tevékenység és munkavégzés készségszinten nem része a személyiségüknek, azt csak nagyon erős ön- és külső kontroll alkalmazásával tudják gyakorolni.

Felnőtt korukban az időre való figyelés és annak betartása, jelentős energiájukat emészti fel. A határidőket nehezen tudják tartani, tevékenységeik időszükségletét előre nem tudják kikalkulálni. Az ilyen igényeknek való megfelelés komoly kihívást jelentenek számukra, ez személyiségüktől idegen. Ezért életüket igyekeznek úgy berendezni, hogy az idő minél kisebb mértékben szabályozza mindennapi ténykedésüket. Olyan munkát vállalnak, ahol nem kell időnyomás alatt teljesíteniük, vagy ha igen ez komoly stressz-szel jár a számukra.

A családiéletük nem tartalmaz közös étkezéseket, az étel időtől függetlenül készül el, és mindenki akkor eszik, amikor megéhezik, és egymástól függetlenül teszik a dolgukat. Ha a szülők mind a ketten ilyen beállítottságúak, akkor spontán tevékenységű, harmonikus, szabad lékkör uralja a kapcsolatot és a családi közösséget.

Tapasztalatom szerint az időgazdálkodás képessége azoknál a személyeknél a legfejlettebb, akik csecsemőkoruktól kezdve időhöz igazítottan élték életüket. Vagyis csecsemőként édesanyjuk is időhöz igazítottan szoptatta, fürdette, levegőztette, altatta őket. Ők kisgyermekként könnyen alkalmazkodtak az iskolai időbeosztáshoz, jól osztották be a tanulási idejüket és felnőttként is tervszerűen élik az életüket. Ezek a felnőttek lényegesen célratörőbbek, mint az időkötetlen nevelésben részesült társaik. Náluk a határidős tevékenység nem okoz stresszt, őket inkább a mások pontatlansága, vagy időhúzása zavarja.

Optimális esetben mindenki saját beállítódásának megfelelő munkaformát választ, és magánéleti tevékenységét is saját időhöz való viszonya szerint műveli.

Az időgazdálkodás és szervezés készségének fejlesztésére akkor van szükség, ha valakinek a belső indíttatású időviszonya nincs összhangban a külső elvárásokkal, és szeretne azoknak megfelelni, vagy az idő figyelembevétele számára pszichésnyomást jelent.

Az informatikai forradalom lehetővé tette, hogy az egyetemi oktatás során az előadók elektronikus úton közzé tegyék előadásaik írásos anyagát. A hallgatók már a félév első előadásán nekiszegezik a tanároknak a kérdést, hogy az anyaghoz hozzáférnek-e az interneten keresztül. Kevés olyan előadó van, aki meg tagadja ezt a kérést. Hiszen az internet világában nekik is élni kell a világháló kínálta lehetőségekkel, ha haladni akarnak a korral, és nem akarják, hogy elavult módszerek alkalmazásával bélyegezzék meg őket.

Az egyetemi tanárok némelyike órákat tölt azzal, hogy előadásait érdekes képekkel, film betétekkel tegye élvezetessé, és felvegye a versenyt a mobiltelefonok kínálta érdekességekkel. Mert, ha nem elég érdekfeszítő, amit mond, a mai diákok tüntetően előveszik okostelefonjaikat, iPed-jeiket ezzel fejezve ki érdektelenségüket.

Ezzel nincs is baj, rendjén való dolog, hogy egy előadó azonnal kap visszajelzést hallgatóságától.

A problémát én abban látom, hogy a mai diákoknál nem alakul ki a figyelem megosztás és a tartós koncentráció készsége. Az utolsó 6-7 évben fiatal felnőtteknél gyakran tapasztalom, hogy 3-4 órás tartós figyelem után teljesen kimerülnek, és képtelenek a további szellemi munkára. Ezzel szemben az 30-as és 40-es korosztály nagyobb hányada, akár 7-8 órát is képes az intenzív szellemi tevékenységre.

Néhány évtizeddel ezelőtt a Harvard Egyetemen végeztek kísérlet a figyelemintenzitás, és az emlékezés összefüggésére. A résztvevők számára új információt, 3 különböző módon adtak át. Az első módszer szóbeli előadás volt, a résztvevőknek csak hallgatniuk kellett. A második módszer során, az előadók mondanivalójukat képekkel is szemléltették. A harmadik módszer alkalmával, a második módszert alkalmazták, de a résztvevőket megkérték a jegyzetelésre is. Az első módszer az információ befogadását, és rögzítését kizárólag hallás útján tette lehetővé. A második módszer során ez kiegészült látvány csatornán való információszerzéssel, és emlékezetbe történő rögzítéssel. A harmadik módszer a második módszerhez még hozzá tette a jegyzetelést, vagyis a kinesztetikus rögzítési formát.

Az eredmény megdöbbentő volt. 3 nap elmúltával a kísérleti alanyok közül, akik csak hallás útján rögzítették az elhangzottakat 15%-ára emlékeztek, akik látványinformációt is kaptak a szóbeli mellé 60 %-ra, vagyis 4-szer többre, akik pedig jegyzeteltek is 80 %-ra, ez több mint 5,3-szer több azokhoz képest, akik csak hallgattak.

3 hónap elmúltával az eredetileg kapott információból, akik csupán hallgatták azok 2,5 %-ra emlékeztek, akik képanyaggal kiegészítve kapták az infót ők 45 %-ra, vagyis ennél 18-szor többre, akik pedig jegyzeteltek is 60 %-ra. A hallás, látás és írás együttese 26-szor több információ megmaradást eredményezett a kizárólag meghallgatással befogadotthoz képest.

Valószínű az emlékezés és a rögzítési mód közötti összefüggés, az időtáv meghosszabbításával még nagyobb különbségeket mutatna a látvány és a jegyzetelés javára.

A harvardi kísérlet bizonyítja az írás emlékezetfokozó hatását, nem beszélve egyéb bizonyíthatósági, és újra elővehető hasznán túl.

A jegyzetelés azonban nem csupán az emlékezés mennyiségét és hosszúságát növeli. Hiszen az információ tárolására és megőrzésére a technika ragyogóan használható. Az előadás hallgatása és közben való jegyzetelés fokozza a koncentráció képességet, növeli a figyelemmegosztás, - párhuzamosítás - képességét, valamint fejleszti a lényeg kiszűrésének képességét is.

Ha a jegyzetelni tudás nem követelmény a felsőfokú végzettség megszerzése során, akkor valamilyen más módszereket kell találni a fentebb említett képességek kifejlesztésére, hogy a fiatal diplomás munkavállalók ne merüljenek ki 3-4 órás intenzív szellemi tevékenység során.

Az utóbbi néhány évben megháromszorozódott a cégektől azzal az indokkal távozók száma, hogy a munkahely elvárásait nem tudják összeegyeztetni magánéleti, családi kötelezettségeikkel.

Ezzel szemben munkatársat kereső pályázati kiírások jelentős részében találkozunk a családbarát munkahely megjelölésével. Mit is jelent ez a szó a valóságban, mire számíthat az ilyen céghez jelentkező álláskereső?

Legtöbb cégvezető kérdésemre elmondja, hogy munkatársaik számára a cafetéria keretein belül biztosítanak SZÉP kártyát, a családos kollégáknak nem rendelnek el kötelezően túlórát, illetve a női dolgozóktól csak a törvényben előírt munkaórai jelenlétet várják el, ezentúl pedig tolerálják, ha a kisgyermekes anyuka éppen valami miatt reggel betelefonál, hogy nem tud bejönni dolgozni, vagy később ér be, esetleg korábban el szeretne menni.

A témához kapcsolódóan azok közül az esetek közül írok le néhányat, amelyekkel az utolsó 3 évben találkoztam.

Gábor elismert területi képviselő volt a cégnél, több éve kiemelkedő forgalmat generált az ügyfélkörénél. Erkölcsileg és anyagilag is megbecsülték, amit ő is érzett. A problémák azután kezdődtek, hogy feleségül vett egy másik cégnél hasonló munkakörben dolgozó kolléganőt, akivel egy szakmai kiállításon ismerkedett meg. A házasságkötés után rövidesen megszületett a gyermekük, nem akartak sokat várni a babával, mert ő 42, a felesége pedig 38 éves volt. Jól ismertem Gábort, több képzésemen is részt vett. Egy ideje rendkívül feszült volt, ezért a főnöke lehetőséget teremtett neki, egy coachingra. Ezt megelőzően velem is beszélt, kérte próbáljam kideríteni az okát, és segítsek neki a csökkenő teljesítménye helyreállításában.

A beszélgetésünk alkalmával Gábor elmondta, hogy a felesége nagyon nehezen viseli a 2 hónapos kisfiúkkal való otthonlétet. Korábban key account manager volt egy multicégnél, dinamikus személyiség, és most teljesen kikészült a bezártságban. Az egyik délelőtt felhívta őt a munkahelyen, hogy azonnal jöjjön haza, mert a gyereksírástól annyira kivan, hogy ő elássa a gyereket. Minden nap történik valami otthon, ami nem hagyja Gábort a munkájára koncentrálni. Gábor mérnöki végzettséggel végül egy másik cégnél raktáros munkakörben helyezkedett el, ahol ugyan kevesebbet keres, de kisebb felelősség hárul rá.

Péternek az édesapjával közös cége van, két éve feleségül vette az asszisztensét. A korábban könnyen alkalmazkodó, toleráns kolléganőből, feleségként egy hisztérika lett. Megszületett a gyermekük, és amikor Péter nem ér haza a fürdetési időre, óriási patáliát rendez. Azzal érvel, hogy mind a kettőjüknek egyformán részt kell venni a gyermeknevelésben. Ez úgy került szóba közöttünk, hogy Péter egy vállalati képzés részleteinek megbeszélésére jött délután 5 órára iskolánkba, ami fél hétig tartott. 6 óra után megszólalt a telefonja, és ő megszakítva a megbeszélést kínos magyarázkodásba kezdett. Ezután ez, 10 percenként ismétlődött.

Az elmúlt félév alatt három olyan esetem volt, amikor férfiak mondtak fel a munkahelyükön azzal az indokkal, hogy a család nem bírja el azt a terhelést, amit a munkahely ró rájuk.

Dénes, 21 évesként vette feleségül évfolyamtársát, mert terhes lett és úgy döntöttek, hogy összeházasodnak. Felesége levelezőn folytatta az egyetemet, ő pedig elhelyezkedett egy 3 műszakos munkakörben. Röviddel a gyermek megszületése után kérte, hogy tegyék át olyan területre, ahol csak nappali munkavégzés van. Szerencséje volt, egy csoportvezetői munkakört ajánlottak fel neki. A nehézségek akkor kezdődtek, amikor egy hónapon belül harmadszor telefonált be reggel, hogy nem tud bejönni, mert a kislánya megbetegedett. Miután az osztályvezető leült vele beszélgetni, és elmondta, hogy milyen fontos a munkája és számítanak a folyamatos jelenlétére, úgy döntött, hogy felmond, mert nem tudja a munkahely valamint az otthon elvárásait egyszerre teljesíteni.

László külföldről jött haza, megnősült és megszületett a gyermekük. Vezetői munkakörben helyezkedett el. Mivel beosztottjai folyamatos műszakban dolgoztak, ezért előfordult, hogy ha valami váratlan esemény történt, akkor egy-két órára szombaton vagy vasárnap is be kellett mennie intézkedni. Ebből otthon folyamatos konfliktusa lett, végül úgy döntött, hogy felmond és nyugodtabb munkahely után néz.

Attila saját szolgáltató cégét fejleszti, 8 éves a cég, éves forgalma megközelíti a kétmilliárd forintot. Az alkalmazottai száma folyamatosan emelkedik, már közel 50 főt foglalkoztat. Felesége besokalt abból, hogy a férje több időt tölt a cége építésével, mint a négy kicsi gyermeke nevelésével. Ő is létrehozott egy céget és közölte a férjével, hogy most már egyenlő jogaik és kötelezettségeik vannak. Attilát az utóbbi évben hetente csak néhány órát látják az alkalmazottai. Otthonról kontrollálja a munkájukat. Telefonon adja ki az utasításokat, és kéri számon a teljesítést. A vezetői arról panaszkodnak, hogy a  telefonos konzultációk esetén gyakran gyerekzsivajt hallanak a háttérbe, és úgy érzik, a főnök csak felteszi a kérdéseit, de a válaszaikra már nem is figyel.

A fenti példák azt mutatják, hogy a családon belüli egyenlő munka- és tehermegosztásra a cégeknek is fel kell készülni és ugyanazokat a kedvezményeket kell biztosítaniuk a kisgyermekes férfiaknak, mint a nőknek. Mert, ha nincs kéznél egy nagyszülő, vagy bébiszitter, akkor a feleségek elvárják, hogy a férjeik ugyanolyan arányban vegyék ki a részüket az otthoni feladatokból, mint ők.

Az emelkedő lakásárak Magyarországon előkészítik a bérlakásrendszer új formájának a kialakulását.

A 90-es évek elején az államnak sikerült megszabadulnia a tulajdonában lévő bérlakásoktól. Az "Antal kormány " alatt a lakások valós értékének körülbelül 15-20 %-át kellett csak befizetniük az államkasszába a benne élő bérlőknek, és ezzel saját tulajdonukba került a korábban bérelt otthon.

Ezzel az intézkedéssel az állam nem csak a tulajdonában lévő ingatlanoktól, hanem azok karbantartási és felújítási kötelezettségétől is megszabadult. Az eladásokból befolyt összeg csekély mértékben enyhítette az állami költségvetés hiányát, de az igazi eredményt a további kiadások megszűnése jelentette.

Erre akkor azért volt szükség, mert a rendszerváltás előtti gazdasági rendszerben a bérlők a családnagyságtól függően az államtól szociális alapon igényelhettek lakást. Ami azt jelentette, hogy ingyen jutottak hozzá, és a bérleti díj is jelképes összegnek számított – nem érte el a havi jövedelem 10%-át sem -. A panel lakásépítés elindításával ilyen módon sikerült a nagyvárosok tömeges lakásigényét megoldani. A városi lakosság 50-60 %-a bérlőként élt az állami tulajdonú lakásokban.

Az eltelt közel 30 év alatt a vidéki lakosság nagyvárosokba áramlása folytatódott, különösen Budapest és az iparilag fejlett városok a célpontjai a lakóhely változtatásnak. Ezért ezeken a településeken folyamatosan a kínálatnál nagyobb kereslettel találkozunk. A kereslet kielégítése ma már piaci alapokon történik, és a bérbeadók 95 % felett magánszemélyek.

Magyarországon az utolsó 30 évben a lakosság célja saját tulajdonú lakáshoz jutás volt, amit jelenleg is motivál a különböző hitel és állami támogatás rendszere. Ami azt jelenti, hogy a családok vagy az egyedülállók több évtizeden keresztül havi bevételeiknek akár 20-50%-át is egy saját tulajdonukba kerülő lakás megszerzésére fordítják.

Az említett településeken az állami támogatások különböző formái tovább növelik a keresletet, aminek árfelhajtó ereje van, az új lakásépítés, és régi lakások eladása területén is, mert a kínálati növekedés kisebb mértékű a keresletinél.

Vaszari Tamás: Ingatlan befektetés és menedzsment című könyvében részletesen ismerteti az ingatlanpiac működésének törvényszerűségeit. A szerző véleménye szerint: "Hazánkban a jelenlegi befektetők egyenlőre, még a kockázatos, de magas hozamot ígérő lakásépítés területére összpontosítanak. De ennél lényegesen biztosabb a válságperiódusoknak kevésbé kitett bérlakáspiac."

A lakásárak emelkedése megteremti azt a réteget, akik már képtelenek lesznek a normál keresetükből a saját tulajdonú otthon anyagi fedezetét biztosítani. Nekik nem marad más alternatívájuk, mint piaci alapokon bérlakásban élni. Ezzel párhuzamosan kialakul az a befektetői kör, akik mint bérlakás tulajdonosok kielégítik az ő igényeiket.

Már most is szép számmal vannak 30-100 db lakással rendelkező bérlakás tulajdonosok, és számuk várhatóan növekedni fog. Hiszen ennek számos példáját látjuk a hazánknál gazdaságilag fejlettebb országokban. Az ilyen lakásszámmal rendelkező befektetők, képesek lesznek a bevételeikből a lakások megfelelő szintű karbantartására, felújítására és újabb bérlakások építtetésére.

A jelen és közel jövőbeni rendszer azonban nagyban különbözik a Nyugat-európai és háború előtt Magyarországon is meglévő piaci alapú bérlakásrendszertől. A 1945 előtt a tulajdonosok teljes bérlakástömbökkel rendelkeztek, ahol minden lakás az övék volt. Ők maguk is saját bérházuk első emeleti utcai lakásában laktak. Mivel valamennyi lakójukat jól ismerték, ezért fontos volt számukra a szerződéses kötelezettségük teljesítése, a megfelelő ár-érték arány fenntartása.

A mostani befektetők ott vesznek lakást, ahol éppen megéri, ezért tulajdonaik szanaszét vannak a településeken. Ők maguk az esetek többségében a bérbe adott lakásaiknál jobb környéken élnek. Nincsenek saját élményeik a bérleményeikben lakók közösségéről, szükségleteikről. Mivel az egész társasházi vagy lakásszövetkezeti ingatlanban csak néhány lakás az övék, ezért nem egyedül ők döntenek a bérlőiknek nyújtandó szolgáltatásokról, a házirendben foglalt együttélési szabályokról, valamint a lakótömb karbantartásáról, felújításáról.

Az előbbiekből következően Magyarországon is néhány éven belül ki fog újra alakulni a bérlakásrendszer, csak nem szociális, hanem piaci alapokon. Ez a későbbiekben 10-15 év elteltével, lehetőséget teremt a befektetők számára, teljes bérlakástömbök építésének beindítására.

A munkahelyváltás okai ritkán anyagi eredetűek, de ha már vált valaki csak olyan helyre megy el, ahol a jövedelme is magasabb lesz.

Emelkedőfluktuáció, csökkenőlojalitás, a szakszervezetek helyett egyéni érdekérvényesítés munkahelyváltással című írásomban, az érdekérvényesítés oldaláról közelítettem meg az utolsó 4-5 évben folyamatosan növekvő fluktuáció kérdését.

Az egyéni érdekérvényesítés csekély lehetőségein túl a munkavállalói korcsoportok sajátos helyzete is hozzájárul a munkahely cseréhez. Különösen magas a munkahelyváltás a 40 év alatti szellemimunkát végzőknél, a fizikaidolgozóknál, valamint a közvetlen őket irányító vezetői rétegnél.

Ennek a munkavállalói rétegnek még jó az egészségi állapota, kapósak a munkaerőpiacon, illetve ebből eredően maguk is dinamikusabbak, változtatásra készek. Életüknek egy olyan szakaszát élik, amely szükségessé teszi a lehetőségek kiaknázását. Náluk a legmagasabbak családfenntartás költségei, gyereknevelés, otthonteremtés terén. Magas kiadásaik sarkalják őket a legjobb feltételek felkutatására és elfoglalására.

A jövedelem mellett, fontos szemponttá vált, hogy mennyi túlórát kell vállalniuk ugyanazért a bérért, marad-e idejük a családra és önmagukra. Az előbbieken túl pedig már a munka által kiváltott stressz is bekerült a mérlegelési szempontok közé. A szervezetlenség, a nem megfelelő vezetési módszerek, kiölik belőlük a munkáltató iránti lojalitást. De távozásra sarkaló tényező az is, ha a folyamatosan növekvő teljesítményelvárások nem párosulnak az ehhez szükséges feltételek fejlesztésével.

 Mint mindennek, ennek is van jó és rossz oldala.

A kilépő munkatársak a távozás indokaként leginkább azzal érvelnek, hogy máshol jobb lehetőséget kínáltak nekik. Ezt az indokot a cég vezetői az esetek jelentős részében kizárólag az anyagiakra értelmezik. Ugyan akkor, ha egy kicsit elbeszélgetünk a távozó munkatárssal kiderül, hogy valójában más okok indították el benne a távozás gondolatát.

Természetes azonban, hogy ha valaki új munkahelyet keres a jelenlegi cégénél kapott jövedelem fölött szeretne munkát találni, és csak olyan helyre pályázik, ahol ezt biztosítottnak látja. Ezen túlmenően pedig reménykedik abban, hogy az egyéb feltételek is jobbak lesznek az új helyen.

A 20-30 éve céget irányító elsőszámú vezetők - az öreg rókák - érdemei elvitathatatlanok. Létrehoztak, felfuttattak és megerősítettek komoly erőfeszítések árán egy-egy céget, multileányvállalatot.  A cég hőskorában maguk is hatalmas lendülettel, energiával vitték előre a szervezetet. Nevet szereztek a vállalatnak és önmaguknak is. Idővel azonban stabilizálódik a cég, jól kiszámíthatóvá válik a működése, nyereséggeneráló képessége, és veszít a dinamikájából. Mivel minden céget emberek működtetnek a lendületvesztés az ott dolgozókra is jellemző lesz. Ez egy természetes folyamat, hiszen hosszú távon nem lehet csúcsra járatni az embereket. A cégvezető is megváltozik, a 40 éves hajtós emberből inkább a korábbi energia befektetéseket élvező, megfontolt a visszavonulás előtt álló vezető lesz.

A jótékony Mikulásbácsik

Gyakran találkozom azzal a jelenséggel, hogy a nyugdíjba készülő cégvezető az utolsó éveiben már nem hoz népszerűtlen döntéseket, sőt a jótékony ajándékokat osztogató Mikulásbácsi szerepét veszi fel. Ez elsősorban a magyar középvállalatok tulajdonosai, vagy a multicégek elsőszámú vezetői között a leggyakoribb. A korábbi érdemeiből eredően az anyavállalat is többet elnéz az idős vezetőnek. A piac megkövetelte változásokat már nem vele akarják végrehajtatni. Kivárják, amíg az utód elfoglalja a helyét, sőt annak kiválasztásában lényeges szempont rendszer lesz, a halaszthatatlan változások menedzselésének képessége.

Egy német tulajdonban lévő magyar leányvállalat ügyvezető igazgatója nyugdíjazása előtt másfél évvel mondta nekem, hogy pontosan tudja milyen intézkedéseket kellene megtennie, mely munkaköröket kellene megszüntetnie, a profitmaximalizálás érdekében, de jó emlékeket akar maga után hagyni, ezért ezeket meghagyja az utódjának. Mire az utód átvette a cég irányítását a 4 évvel ezelőtti 10% feletti nyereség 1% alá csökkent és ebből a helyzetből kellett újra fejlődési pályára állítania a vállaltot.

Egy másik szintén visszavonulásra készülő ügyvezető pedig teljes szabadságot adott munkatársainak munkamódszerik megválasztásában, sőt a szlogenjükké tették, hogy ők az ágazaton belüli legjobb fizetéseket és juttatásokat nyújtó cég. Valóban az is volt, mert kétszeres alapfizetéseket és háromszoros prémiumokat kaptak az ott dolgozók a versenytárs cégekhez képest, úgy hogy egyáltalán nem törekedtek piaci helyzetük javítására. Amikor először jártam a cégnél, legelsőre a dolgozói parkolóban álló különböző márkájú új autók sokasága tűnt fel,  mert a vállalat által biztosított gépkocsik kiválasztásában a kollégák szabadon dönthettek. Természetesen a gépkocsikról a céges jelölések is hiányoztak és amikor az új igazgató fel akarta matricáztatni azokat, komoly felháborodással szembesült.

Az embertelen tűnő új vezetők

A javakban való egy-két évnyi dőzsölésnek azonban megjön a böjtje. Az új vezetőnek kell megtennie a népszerűtlen intézkedéseket, egyfajta rendszert és rendet létrehozni a cégnél.  Természetesen ezzel maga is népszerűtlenné válik, és a változtatási elképzeléseit nagyon nehezen tudja keresztül vinni, hiszen komoly ellenállásba ütközik.

A dolgozók elkényelmesedéséből és elkényeztetettségéből eredően nagyon nehéz olyan módszereket találnia, amellyel dinamizálni lehet a társaságot. A korábbi juttatások mértékének visszafogását, valamint az emelkedő teljesítmény elvárásokat a munkatársak lelki traumaként élik meg, ami szintén csökkenti a motiváltságukat.

Milyen megoldásokkal lehet az ilyen cégeket dinamizálni?

A cég kialakult kultúrájának megváltoztatása az elsődleges feladat, mert a dolgozóknál gondolkodásmód váltásra van szükség. A munkatársakkal a vezetőnek nyíltan ismertetnie kell az új irányokat, elvárásokat, és részletesen el kell magyaráznia ennek okát. Ezt sajnos nem elég egyszer tenni, hanem folyamatosan ismételni szükséges mindaddig, amíg az új vállalati kultúra megszilárdul. A változtatásokat tervszerűen időben ütemezett módon kell, hogy bevezessék. Ahhoz, hogy az új elvárásoknak a munkatársak eleget tudjanak tenni rendszeres megbeszélésekre, munkaköri készségfejlesztő tréningekre, coachingra van szükség. Magának az első számú vezetőnek is segítséget kell igényelnie az anyavállalattól, külső tanácsadótól, hiszen a változtatás során generálódott új helyzeteket neki is át kell látnia, megfelelően értelmeznie és ennek megfelelő taktikával tovább lépnie.