A csoport legmagasabb létszáma 12 fő volt a múltévben. A 3 törzsgárdatag kivételével mindenki lecserélődött. Még a vezetőjük is. A vezető 10 év alatt két csoportot épített fel a cégnél. Ő dolgozta ki a működésük egész rendszerét, ő választotta ki az új kollégákat és ő tanította be az újonnan belépőket. Kemény munka volt, de a cég profitja szépen nőtt. Nemzetközileg is ismerté és elismertté vált a vállalat. A fiatal csapat átlag életkora 32 év. Az első csoport kiépítése után az ügyvezető igazgató úgy döntött, hogy a csoport vezetését egy multinacionális cégnél szakmai és vezetői tapasztalatokat szerzett új munkatársra bízza. A volt csoportvezetőnek pedig mint új lehetőséget egy következő csoport létrehozásának feladatát adja.

A megbízást a régi vezető örömmel fogadta, úgy gondolta, hogy korábbi tapasztalatai alapján, könnyen fogja tudni teljesíteni az elvárásokat. A feladat azonban sziszifuszi munkává vált, amit felépített 3-4 hónap alatt, az a következő 3-4 hónapban leomlott és kezdhette ellőről az egészet. Munkája folyamatosan új munkatársak kereséséből, betanításából állt. Az újonnan jövők a próbaidő alatt, vagy azt követően néhány hónap múlva távoztak a cégtől. Közel három év után a csoportvezető is feladta és bejelentette a felmondását. Indoka az volt, hogy „belefáradt az állandóan ismétlődő és eredménytelen munkatárs kiválasztásba és betanításba.”

Ezután az új csoportvezetővel együtt az ügyvezető közel egy időben még 4 embert vett fel a csoportba, akik közül 2 fő ismét rövid idő múlva távozott és a harmadik ember elküldése is napirendre került.

A magas fluktuációnak meg kellett találnunk az okát, ami ilyen esetekben a csoport működési sajátosságainak feltárásával kezdődik. Az átvilágítás során kiderült, hogy a jó csapatszellem kialakítására és védelmére a csoport nagyon nagy figyelmet fordít, de azt sajátságosan értelmezve eltorzították, és a demokratikus vezetés adta lehetőségekkel visszaéltek. Egyértelművé vált, hogy a fluktuációt három csoporttag generálja. Ez a három személy az alábbi szereposztásban végezte a számukra nem tetsző új- és régi tagok kiirtását: Irányító, aktivista, figyelemfelhívó. Az irányító döntötte el ki az aki a munkatársak közül arra érdemes, hogy maguk közé fogadják. Az aktivista találta ki azokat a módszereket amelyekkel borsot lehetett törni a számukra nem szimpatikus emberek orra alá. A módszerek között az alábbiak szerepeltek: információ visszatartás, segítségnyújtás megtagadása, a nem tökéletesen kivitelezett feladatok reflektorfénybe állítása, barátságtalan viselkedés, munkaszüneti beszélgetésekből való kiszorítás, kifigurázás, a másik kárára való poénkodás. A figyelemfelhívó tartotta a kapcsolatot a csoportvezetővel és az ügyvezető igazgatóval. Rendszeresen felhívta figyelmüket a kiszemelt személy hibáira, tehetetlenségére, a munkakör betöltésére való alkalmatlanságára. Munkájuk eredményeképpen, a kolléga előbb utóbb olyan stresszes állapotba került, hogy hibát hibára halmozott és valóban alkalmatlannak tűnt munkája ellátására. Ekkor vagy önszántából menekült el a cégtől, vagy felmondtak neki.

Amikor a klikk fluktuációt elősegítő magatartására az ügyvezető igazgató rájött, mindegyikkel négyszemközt beszélt, és elmagyarázta nekik, hogy az újonnan felvett a szakmában komoly elismerést szerzett kolléga, miért fontos a cégnek, és kérte segítségüket a beilleszkedésben. Ezt követően a három ember arra a következtetésre jutott, hogy az ügyvezető jobban kedveli az új embert mint őket, akik régóta elhivatott alkalmazottak és még inkább nehezítették dolgát. „Közösség építő munkájukat” siker koronázta. A kolléga feszültségét olyan magas szinten tudták tartani, hogy egy nehéz helyzet kezelése után ő kiborult és megengedhetetlen stílusban beszélt az ügyvezetővel, ennek következtében mennie kellett a cégtől. Ezen felbuzdulva a kis csoport újabb akcióba lendült. Egy fiatal kezdő kollégára vetették magukat. Az erőviszonyok ebben a stádiumban az ügyvezető és a csoportvezető számára is körvonalazódtak. A triádra vonatkozóan meg kellett hozni a döntést; - annak irányítójának mondtak fel.

„Magyarországon nem lehet titokban tartani a munkavállalók béreit.” mondják nekem gyakran azok a vezetők akikkel tréningjeimen találkozom. Hiába a tiltás, a magyar emberek gátlás nélkül kérdezik meg egymástól fizetésüket és beszélik meg azt.

Az egyéni jövedelmek meg- és kibeszélésének hazánkban hagyománya van, ez a mi kultúránk része. Az ötven felettiek még nagyon jól emlékeznek  a rendszerváltás előtti időszakra, amikor a fizetési jegyzék egy olyan ív volt, amelyen egymás után soronként felvoltak tüntetve a munkavállalók, az oszlopokban pedig; az alapbér, a bérjellegű juttatások és a különféle járulék levonások. Az utolsó oszlop pedig az aláírás rovata volt, ahol mindenki kézjegyével tanúsította, hogy átvette a fizetését. Az íven mindenki kedvére tanulmányozhatta munkatársai aktuális havi béreit, ezt természetes és rendjén való volt. A bérfeszültség megakadályozására az akkori rendszer nagy figyelmet fordított.

A szocialista gazdasági rendszerben jól alkalmazható bérfeszültség megelőzési módszerek a versenygazdaságban a nem hozzák a kívánatos hatást, mégis nagyon sok cégnél találkozunk vele.

Mivel ezekkel a régi módszerekkel a bérfeszültséget oldani nem lehet, azok továbbra is feszítik a munkahelyi közösségeket. Több cégnél ezért a bértéma tilalmát alkalmazzák, ami szintén nem segít a dolgon, csupán szőnyeg alá söpri a problémát.

Ahhoz, hogy a bérfeszültség kialakulását meg tudjuk előzni, az alábbi intézkedésekre van szükség:

• minden munkavállaló számára ismert céges bérpolitika,
• munkakörök értékének meghatározása,
• teljesítmény értékeléssel összekötött béremelési rendszer,
• teljesítményértékeléssel összekötött jutalom rendszer,
• egyértelmű és átlátható mozgóbérrendszer,
• célfeladatok teljesítéséhez kötött prémium rendszer,
• a bérről és juttatásokról rendszeres megbeszélések.

A bérpolitika a vállalati stratégia része. Hogy a cég milyen béreket képes dolgozóinak fizetni az nagyban függ az ágazat helyzetétől. Például az informatikához kötődő ágazatok munkavállalói lényegesen jobban keresnek, mint a textilgyártás szakemberei. Egy-egy munkakör bérszintjét a feladatok értékéke, a szervezeti hierarchia rendszerben elfoglalt helye, és a munkaerő kínálat  alapján határozhatjuk meg. Ha többet adunk, mint a környezetünkben lévő munkáltatók, akkor tudunk válogatni és a legjobb embereket fogjuk magunkhoz vonzani. Bérek alacsony szinten tartásával akkor érdemes operálnunk, ha az adott földrajzi területen nagyon nagy a munkaerő kínálat, és az ott élők rászorulnak a helyi munkára.

Egy szervezeten belül különböző értékű munkakörök vannak. A munkakör értékét az azon belül végzett tevékenység nyereség termelő aránya és az ellátásához szükséges tudás, képesség és készség szintje határozza meg. Például egy raktári targoncás munkakörének értéke alacsonyabb az értékesítő munkakör értékénél.

Az éves teljesítményértékelés lehetőséget ad az azonos munkakörben dolgozók közötti differenciálásra. Az értékelési időszak elején minden dolgozónak tudnia kell, hogy nála milyen kritériumrendszer szerint fogják eldönteni, az alapbér vagy órabér emelést, és mennyi az a jutalom amit 100% fölötti teljesítés esetén kaphat.

A mozgóbérrendszer kidolgozásánál a kiszámítás egyszerűségére kell törekedni, vagyis azt az érintett munkavállaló is könnyedén ki tudja számolni, és ne támadjanak kétségei afelől, hogy ténylegesen megkapja-e azt, ami neki jár.

A prémium rendszert egyéni célfeladatokhoz kössük, ne pedig a cég nyereségéhez. Ekkor elérjük, hogy embereink úgy fognak gondolkodni, hogy rajtuk múlik mennyit kapnak.

Sok cégnél a munkavállalók nincsenek tisztában azzal, hogy amit a cafeteriaban kapnak annak mekkora a pénzben átszámítható értéke, vagy azok az eszközök, amelyeket magáncélra is használhatnak, a családi költségvetésben mekkora megtakarítást eredményeznek.

Amikor tanácsadóként egy-egy cégnél kiszámítjuk, hogy az egészségpénztári kártyával, a SZÉP kártyával finanszírozható dolgok, valamint a magán célra is igénybe vehető gépkocsi, laptop és mobiltelefon mekkora összeggel járul hozzá a családi költségvetéshez, sokszor a bruttó bér megkétszereződését kapjuk. Ilyenkor az érintettek is meglepődnek és átértékelik jövedelmükre vonatkozó korábbi véleményüket. Fontos, hogy ezekről beszélgessünk munkatársainkkal, láttassuk velük mindazokat a materiális és immateriális értékeket amelyekben részesülnek. Legjobb ha velük fogalmaztatjuk meg, hogy nekik ezek mennyit érnek, mert a feszültségek - a bérfeszültségek is - a kibeszéléssel oldhatók fel a leginkább. De ez a kibeszélés ne a folyosókon a vezetők hátamögött, vagy manipulatív célozgatásokkal történjen, hanem vezetők által tartott coaching keretei között.

A bérfeszültség közismert kifejezés a volt szocialista országok állampolgárai számára. Míg azokban az országokban, ahol nem volt 40 éven szocialista gazdasági forma ez a fogalom ismeretlen és értelmezhetetlen.

Ha definiálni akarjuk, akkor a bérfeszültség az emberben kialakult rossz érzés, aminek az oka jövedelme elégtelenségéből, valamint másoktól való különbözőségéből származik, és azt az egyén igazságtalannak, antidemokratikusnak érzi.

Bérfeszültség keletkezhet minden olyan viszonylatban, amelyben az emberek saját jövedelmüket másokéhoz mérik. Ezek leggyakoribb területei:

• munkahelyen belüli bérfeszültség,
• munkahelyek közötti jövedelem szerzési különbségek,
• országrészek, vagy a főváros és vidék között fellépő kereseti lehetőségek különbözősége,
• országok közötti kereseti különbségek,
• világrészek közötti jövedelem szerzési különbségek.

A munkahelyek közötti jövedelemszerzési különbségek generálják a munkahely váltást, különböző földrajzi területek közötti különbségek indítják el a migrációt.

A multik hazánkban működő leányvállalatainál, elméletileg nem ismerhetik egymás fizetését az ott dolgozók és tiltják a téma szóbahozását, ugyan akkor a legtöbb cégnél mégis tudják, hogy ki mennyit keres, mennyi jutalmat vagy prémiumot kapott.

A fizetésbeli különbségek pedig Magyarországon feszültségeket váltanak ki az emberek között. A fizetéskülönbségek szóbahozását meg lehet tiltani, de a feszültségek ettől függetlenül ott lesznek az emberekben, csökkentik vagy növelhetik a munkakedvet attól függően, hogy ki hogyan értékeli saját jövedelmét és helyzetét.

A hasonló beosztásúak közötti feszültség indokai között a következőket találjuk:

• Ugyan az a munkaköre, miért kap ő többet mint én?
• Többet dolgozom mint ő és miért kapok mégis ugyanannyit?
• Régebbtől vagyok a cégnél, nagyobb a tapasztalatom, miért kapok ugyanannyit, vagy kevesebbet mint a most belépő új kolléga?

Az alárendeltségi viszonyban lévők pedig leggyakrabban a következőket mondják:

• Többszörösét keresi nálam, miért várja el, hogy én is ugyan úgy lelkesedjem mint ő?
• „Kispénz-kisfoci!”
• Rabszolgaként dolgoztatnak, a nagypénzt pedig ők teszik zsebre.
• A tulajdonos a mi munkánk révén gazdagszik, építkezik, nyaral külföldön.

Ebből is látszik, hogy a különböző jövedelmek az egyenrangú- és alá-fölérendeltségi viszonyban is feszültségeket generálnak.

A szocialista társadalmi rend kultúrájában felnőtt emberek az egyenlőségre szocializálódtak. Ez az egyenlőség a jövedelmekben is megmutatkozott. A bérfeszültségek kivédése céljából a jövedelembeli különbségek nem voltak számottevőek. Az alábbiakban ugyanazt a tevékenységet ellátó vállalat 1979-es és 2015-ös munkakörönként kifizetett havi nettó béreit láthatjuk:

2015-ben a vállalat a segédmunka igényt közmunkaprogramban foglalkoztatottakkal oldotta meg.

A vállalat többszöri átalakítás után ma önkormányzati tulajdonban van.

A 1979-ben a szocializmus időszakában a segédmunkás és a vállalatigazgató közötti munkabér különbség 2,6 tizedszeres volt, 2015-ben 25-szörös volt. A kezdő mérnök és a vállalatigazgató bérkülönbség 37 évvel ezelőtt 2,25-szörös, ma pedig 10-szeres. Ezek a különbségek átlagosak, de ha látókörünket az ország egész területére kiterjesztjük, akkor akár 100-szoros különbségeket is találhatunk.

A rendszerváltás idején a munkavállalók illúziója az volt, hogy a kapitalista gazdaságiformára való áttérés, egységesen minden szinten azonos arányú jövedelem emelkedést fog hozni. Mára ez az illúzió elveszett és sokaknál demotiváltság alakult ki.

Az emberek munkahelyen belül és kívül is megtárgyalják egymással kereseteiket és mérik saját jövedelmüket másokéhoz. Ez a magatartás a magyar kultúra része.

Advent utolsó vasárnapja, a színpadon hastáncosnők járják röpke táncukat, a fülsüketítő zene ritmusára. Néhány perc után megjelenik egy kissé túlsúlyos férfi kinőtt fénylő öltönyben.

A 90%-ban megtelt sportcsarnok fiatal és idősödő közönsége tapssal, hangos ovációval fogadja.  De hol vannak a harmincasok és negyvenesek? Alig látni közülük néhányat. A közönség túlnyomórészt a húszas- és ötvenes korosztály tagjaiból tevődik össze. Úgy látszik a harminc és negyveneseknek nincs szükségük motivációra mert ők már, vagy még motiváltak.

„Az ember mindenre képes csak akarnia kell!” mondja a színpadon álló új guru. Önmaga a példakép. Múltjában depresszió, alkoholizmus, öngyilkossági kísérlet. S lám, most itt áll és több száz ember ünnepli, sikeres megküzdési stratégiáját. Egy-egy végszavának jól megkomponált zenei effekt is nyomatékot ad. A családja is itt van, felesége és kisfiai asszisztálnak egész napos produkciójához. A férfi teátrálisan megköszöni nejének, hogy kibírta őt és végig segítségére volt mélyről jövő karrierépítésében.

A célkitűzés fontosságára tanít, amit már feleségével a gyermeknevelésben is alkalmaznak. Ismerteti az esti „imájukat” ami önmagukban való hitükről, önszeretetükről szól. Ezzel motiválják magukat teljesítmény elérésére.

A show a szokásos forgatókönyv szerint zajlik, érdekes, lelkesítő és szórakoztató.

 Adventi lelkigyakorlat; a szeretet, az egymás felé fordulás időszaka. Csendes várakozás, lelki felkészülés, ami a szenteste szeretet-nyugalmában teljesedik ki. -  Már akiknél. Ahol jut idő egymásra figyelni, ahol a vásárlási- és évvégi hajsza kimerültségétől, nem ingerülten ülnek a karácsonyi vacsorához, és a túlzott várakozás beteljesületlenségének érzésével zárják az estét. - A  keresztény kultúrkörben az adventi várakozás része, a lelki megtisztulás és feltöltődés a mindennapi ima és önvizsgálat keretei között.  Az időszak istentiszteleteinek vagy miséinek is megvan az évszázados forgatókönyve. A pap által elmondott példák a bibliából vannak, amit legtöbbször összekötnek  a jelen eseményeivel, hogy a hívek megértsék annak aktuális üzenetét. „Jézus-Krisztus  a szupersztár” aki példabeszédein keresztül tanít a teljes élet megélésére, amit maga is gyakorolt születésétől kezdve haláláig. A pap mellett a hívek is aktív résztvevői a programnak. Közösen énekelnek, imádkoznak az esemény meghitt, elgondolkodtató, megnyugtató.

A kiteljesedést keressük, különböző utakon, más-más módszerekkel. Hankiss Elemér - Életstratégiák a bizonytalanság korában című előadásában az erkölcs és magatartás - az előzőekben leírt - értékrendjének ütközését az alábbiak szerint látja:

és ezen túl még, amivel nap mint nap találkozom:

A csoportosítás érdekessége, hogy a hagyományos értékrend megegyezik a csoportközpontú gondolkodás és magatartás értékrendjével, míg az új, az egocentrikus nézőpont sajátossága. Ezzel összefüggésben azt is jó, ha tudjuk, hogy a gazdaságilag erősödő távol keleti országok – Kína, Japán, Vietnam, Korea – a hagyományos csoportközpontú értékrend szerinti életmódnak köszönhetik kimagasló gazdasági teljesítményüket. Európa, USA, Kanada, Ausztrália lakosságának jelentős része pedig a hagyományos értékrend szerinti életmódjával teremti meg a felette álló vezetők és - a tömegekhez képest csekély létszámú - felső osztály új értékrend szerinti életmódjának lehetőségét.   

Súlyos problémákkal küzd a magyarországi iskolarendszerű képzés, komoly megreformálásra lenne szükség vetődik fel egyre több fórumon. Az állami oktatásban mégsem érzékelhető változás. A vita azon folyik, hogy mely tantárgyakat és mekkora óraszámban oktassanak.

Tartja magát továbbra is a porosz típusú módszer. Ennek lényege, hogy a tanár a diák számára megkérdőjelezhetetlen ismeretanyagot ad át, amit be kell magolni és vissza kell tudni mondani. Korábban két írásomban is foglalkoztam a témával. A felnőtteket nem lehet gyerekként kezelni, ennek ellenére az iskolarendszerű felnőtt képzésben is az egyoldalú tudásátadást tapasztaljuk, amit követ a számonkérés. A munkavégzéshez szükséges szociális készségek fejlesztése hazánkban nem része a fiatalkorúak életre való felkészítésének, ezért túlképzettek mégsem értenek semmihez ,nyilatkozta egy multinacionális vállalat vezetője

Előzőekből adódóan, a megfelelő munkaerő kiképzése az esetek jelentős részében a cégekre marad. A leggyakoribb cégen belüli képzések területei:

• értékesítés
• ügyfélszolgálat
• beszerzés
• kintlévőség kezelés
• asszisztensi feladatok
• szalagmunka
• összeszerelő munka
• minőség biztosítás
• vállalat irányítási rendszer
• eljárási rendek és technológiák
• tűz- és balesetvédelem

Ezeket a képzéseket nagyobb cégeknél belső oktatók tartják, kisebb cégeknél egy-egy területi vezető végzi. A szakmai kompetencia lehetővé teszi, hogy az új belépők kiképzését, vagy a meglévő kollégák továbbképzését, egy-egy oktatásra rátermett munkatársra bízzuk. Ezek a munkatársak legtöbbször a pedagógia módszertanával dolgoznak, mert erre vonatkozóan van tapasztalatuk saját tanulmányaik idejéből.

A pedagógia azonban a gyermeknevelés és oktatás módszertana, ezért kevésbé eredményes felnőttek esetében. A felnőttképzés módszerével az andragógia mint tudomány foglalkozik. Az utolsó 10 évben több hazai egyetemünk indított ilyen típusú felsőfokú képzést. Ez alatt az idő alatt jó néhány gyakornok töltötte mellettem az iskola által előírt gyakorlati idejét és sajnálattal kellett tapasztalnom, hogy a képzésük egyáltalán nem tartalmaz felnőttek tanítására vonatkozó módszertani felkészítést. Andragógus  címszó alatt HR és oktatásszervezési ismereteket szereznek.

A vállalati képzések korszerű módszere a tréning jellegű oktatás, ami angolszász módszer és szakít a porosz hagyományokkal. Itt a képzésen résztvevőket az oktató képes egyenrangú felnőttként elfogadni önmagával, a tekintély kivívása helyett a kölcsönös tisztelet a cél.

Az alábbi táblázatban a felnőttképzés területén a porosz és az angolszász tréning módszer közötti különbséget láthatjuk:

Az utolsó néhány évben több vállalatnál tartottam trénig módszertani képzéseket, valamint tanácsadóként segítettem átalakítani hagyományos belső képzési formáikat tréning jellegű képzésekre. Az eredmény mindenhol önmagáért beszél:

• a betanulás ideje átlagosan 73%-kal csökkent,
• a betanulási idő alatt kilépők száma átlagosan 58 %-kal csökkent,
• az új képességek használatával az adott szervezeti egység munkatársainak eredményessége egy év alatt munkakörtípustól függően 20-300% -os növekedést mutatott.

„A leányok feladata az anya eltartása.” mondta nekem egy multinacionális nagyvállalat központjának egyik igazgatója. Elgondolkodtató kijelentés, és igaz, de ezt nem igen szokták hangoztatni. Ahhoz, hogy ezt értelmezni tudjuk, tisztában kell lennünk a cégfejlődés egyes stádiumaival.

A versenyszférában a nagyvállalatok többsége egy vagy néhány fős vállalkozásként indult, és nőtte ki magát multinacionális céggé. A szervezés és szervezettség szempontjából tanácsadói munkám során a fejlődés stádiumait a következők szerint tapasztalom:

• Kisvállalkozás,
• Középvállalkozás,
• Kisvállalat,
• Középvállalat,
• Nagyvállalat,
• Országon belüli telephelyekkel rendelkező nagyvállalat,
• Multinacionális vállalat.

A kisvállalkozás hajtóereje az alapító tulajdonos, az ő tudásán, képességein múlik a cég sikere, stabilitása fejlődési lehetősége. Kezdetben szinte még mindent egymaga csinál, később néhány munkatársával osztja meg a feladatait. A legapróbb részletekig tájékozott a cégnél folyó tevékenységekről. A munkakörök csak nagy vonalakban jelennek meg, az elsőszámú vezető a kollégáinak tudásuk és képességeik szerint leosztja a feladatokat. A munkatársak az utasítások szerint teszik a dolgukat.

Középvállalkozás jellemzője, hogy az alapító tulajdonos idejének nagy részét a vállalkozás menedzselésére fordítja. Összegründolja a megbízásokat, amit az ő irányításával a kollégái végrehajtanak. A munka és felelősségi körök lehatárolódnak, a kivitelezés módszerében a dolgozók már némi önállóságot élveznek. Az alapító tulajdonos megmondja, kinek mit kell csinálni, és a feladatok teljesülésének időbeli ütemére figyel. Az alkalmazottak a megbeszéltek szerint teszik végzik munkájukat.

Kisvállalatról szervezési szempontból akkor beszélünk, amikor az alapító tulajdonos már elszakad a napi operatív feladatoktól. Megjelennek a posztok, vagy munkakör családok. A kétszintű hierarchia háromszintűvé válik, kialakul a cégvezető alatti vezetői réteg. Legtöbb esetben a cégvezető még egy számára fontosnak tartott szervezeti egység vezetője is egyben, szemléletétől függően ez az értékesítés vagy a termelés. A cég a működését kezdik saját szabályokhoz igazítani, az egyes munkafolyamatokra eljárási rendeket dolgoznak ki. Az alkalmazottak a eljárási rend szerint végzik munkájukat, de a döntések 90 %-át még mindig a tulajdonos ügyvezető hozza.

Középvállalat esetében két három szintű hierarchiát találunk. A cég elsőszámú vezetője az alatta lévő vezetői szinttel tart napi kapcsolatot, rajtuk keresztül informálódik a cégen belüli eseményekről. Nagyrészt stratégiai döntések meghozatalával foglalkozik, idejének nagy részét a cég külső kapcsolatainak erősítésére fordítja. A cég sikerét az elsőszámú vezető kapcsolatépítési tevékenysége és a felsővezetői kör szakmai tudása, valamint vezetői képessége befolyásolja. Belső szabályokkal és eljárási rendekkel biztosítják az eredményes és hatékony minőségi feladatteljesítést. A cégen belül előtérbe kerül az egyes szervezeti egységek önállósága és emellett közöttük az együttműködés biztosítása.

A nagyvállalat szervezési szempontból hasonlít a középvállalat működéséhez. A vertikális és horizontális struktúra az eredményes munka végzést segíti. A nagyságból adódó reakció idő lassulás elleni fejlesztések előtérbe kerülnek. A rugalmasság megőrzése súlyponti kérdéssé válik.

Országon belüli telephelyekkel rendelkező vállalatnál megjelenik a központ mint stratégiai döntéseket hozó szervezeti egység. A telephelyek működésükben igazodni tudnak a helyi környezet igényeihez. A telephelyvezetők tartanak személyes kapcsolatot a központi vezetéssel. A telephelyen dolgozók a központ által megadott irányelvek, eljárási módok szerint végzik napi feladataikat. Önálló elszámolású egységekként a nyereségtermelésük jól mérhető és a központ által jól ellenőrizhetőek, de ezzel a nyereséggel a központ gazdálkodik. A telephelyek létrehozásának célja a piac jobb kiszolgálása, a rugalmasság fenntartása.

A multinacionális vállalat több országban rendelkezik szervezeti egységgel leányvállalattal. A központ feladata ezen leányvállalatok működtetésével a profit maximalizálása, ezért csúcsszervezetként működik. A stratégiai döntéseket a központban hozzák, a leányvállalatok ezen döntések végrehajtására vannak kiképezve. Az eljárási rendek központilag leszabályozottak. Egy leányvállalat létrehozásának és fenntartásának döntési kritériuma  a rövid és hosszú távú profit termelés lehetőségének nagysága. Ebből következik, hogy a leányvállalat feladata nem csupán az anya vállalat eltartása, de számára újabb befektetésekhez profit termelése. Ezek a befektetések történhetnek egészen más országokban is mint ahol a profit termelődik.

Elhangzott előadás az Ügyfélszolgálatosok XIV. Országos Konferenciáján

2016. november 24-25. Budapest

Az üzleti életben egyre fokozódó versenyt tapasztalunk a cégek között és ez a verseny az ügyfélszolgálatot ellátó szervezeti egységek munkájában is megjelenik, oda begyűrűdzik. Például ügyfélként is tapasztaljuk, hogyha bemegyünk egy bankba, mert a pénztárba szeretnénk befizetni, a tranzakció lefolytatása után a pénztáros kedvesen felhívja figyelmünket egy-egy újabb szolgáltatásra, és igyekszik azt értékesíteni számunkra.

Minél régebbi és minél nagyobb ügyfelek vagyunk, annál több kapcsolódási lehetőségre hívják fel a figyelmünket. Az ügyfél értéke pénzben is mérhető, minél inkább hozzájárul a profit termeléséhez, annál értékesebb és kiemelt helyzetbe kerül, mert a vállalat eredményeit az ügyfelek közvetlenül befolyásolják. A nyereség befolyásolás mértékét kliensértékkel mérjük és fejezzük ki. Ez a módszer a pareto elven alapul.  

Vilfredo Pareto olasz közgazdász alkotta meg 1906-ban azt a matematikai képletet, amellyel az egyenlőtlen vagyoneloszlást (a javak egyenlőtlen eloszlását) írta le megfigyelései alapján.

 A közgazdaság tudomány további elméleteket alkottak a Pareto-elv alapján:

- „a világ népességének 20%-a kapja a fizetések 80%-át

- a hibák 20%-a okozza a rendszerösszeomlások 80%-át

- a vevők 20%-a okozza az eladások 80%-át

- a weboldalak 20%-a kapja a forgalom 80%-át

A kliensérték a Pareto elméletéből kiindulva: ügyfeleink 20 %-a hozza nyereségünk 80%-át. míg ügyfeleink 80%-a csupán 20%-ban járul hozzá nyereségünk termeléséhez. Az ebből számított kliensérték:

nyereség arány szám/ügyfélszám arány = kliensérték vagyis 80/20 = 4 míg 20/80= 0,25

A számításból következik, hogy elméletileg egy cég ügyfélkörének kliensértéke átlagosan 0,25 és 4 mutatószám között mozog.

A cégfejlesztési stratégiában az ügyfélszerzés három irányban történhet:

• sok kis ügyfél,
• nagy ügyfelek korlátozott számban,
• kis és nagy ügyfelek vegyesen.

Az ügyfélkör fejlesztési stratégia befolyásolja az ügyfélkezelési módszereinket. Sok kis ügyfél esetében az eljárási rendjeinket érdemes standardizálni, míg nagy ügyfelek esetén egyedi eljárási módok a célravezetők. Vegyes ügyfélkör esetében a vállalat jó ha mind a két módszert alkalmazza, ügyfélbesorolástól függően.

Keresztértékesítés esetében is vevőszegmensekkel dolgozunk, ezért tudnunk kell, hogy az a termék vagy szolgáltatás amit ügyfelünknek kínálunk az megfelel-e az ő igényeinek. Ahhoz, hogy ezt biztonsággal el tudjuk dönteni, informálódnunk kell az ügyfélről. Az ügyintézés során az ügyfélről szerzett információt három csoportba tudjuk szelektálni:

1. Mi az ó célja, miért keresett meg bennünket?
2. Milyen az ő helyzete, és milyen lehetőségei vannak, újabb termék megvásárlására?
3. Mit igényel egy újabb termékvásárlásához kötődően?

 A három területre kapott válaszok alapján fogjuk tudni eldönteni, hogy mit ajánlhatunk neki.

 Problémamegoldáshoz kötött keresztértékesítés

Az ügyfélszolgálati tevékenység során akkor a legkönnyebb az értékesítés, ha azt kötni tudjuk az ügyfél problémájának a megoldásához. Ehhez a legegyszerűbb kommunikációs taktika, ha az ügyféllel az alábbi problémamegoldó lépéssort beszéljük át: 

1. Mi a probléma?
2. Mi okozza a problémát?
3. Milyen megoldások lehetségesek?
4. Mi a legjobb megoldás?

Például: Az ügyfél felkeresi a Főgáz ügyfélszolgálati irodáját azzal a problémával, hogy szeretne részletfizetést kérni a tetemes összegű hátraléka kiegyenlítésére. A hátralék azért halmozódott fel, mert a lakásban bérlő lakott, és nem egyenlítette ki a havi számlákat. A megoldás, hogy a tulajdonos megkapja a részletfizetési lehetőséget, amit ő jogi úton behajtat volt bérlőjétől. Ugyan ekkor az ügyfélszolgálatos felajánlja számára a mérő kicserélését, egy olyan új típusú mérőre, amit fel lehet tölteni előzetesen díjfizetéssel és addig engedélyezi a fogyasztást, amíg a feltöltött összeg el nem fogy. Az új mérő vásárlással és a plusz szolgáltatással, a lakás tulajdonosa meg tudja előzni a jövőbeni hasonló esetek előfordulását.

Problémamegoldáshoz kötött keresztértékesítés előnyei

1. Ahhoz a témához kötődik, amiért az ügyfél megkereste az ügyfélszolgálatot, ezért érdeklődéssel fogja figyelni a plusz termék vagy szolgáltatás ajánlatot, mert azzal megoldódik egy gondja.
2. Lágy értékesítési forma. Az ügyfél olyat fog megvásárolni amire szüksége van, nem érzi úgy, hogy erőszakosan rávették olyan dolog megvételére, aminek semmi köze sincs ahhoz az ügyhöz, amiért felkereste az ügyfélszolgálatot.
3. Az ügyfél azonnali megoldást lát benne, mert ezzel a problémája rendeződik.
4. A javaslatra vonatkozóan nincs, vagy alacsony arányú az elutasítás.
5. Az ügyfél részéről kevés kifogással, ellenvetéssel kell számolni, hiszen az ő jövőbeni érdeke, hogy a plusz termék vagy szolgáltatás vásárlás.
6. Erősíti a kapcsolatot ügyféllel, aki úgy gondolkodik, hogy segítettünk számára egy helyzet kezelésében, vagy megoldásában.
7. Növeli az ügyfél lojalitását a vállalat iránt.

Ügyintézéstől független keresztértékesítés

Az ügyintézéstől független keresztértékesítéssel is egyre több helyen találkozunk. Amikor azt hisszük, hogy készen vagyunk és elintéztük azt amiért felkerestük az ügyfélszolgálatot, az ügyintéző kedvesen felkínál nekünk még valamit.

 Például a postán megkérdezik tőlünk, hogy van-e életbiztosításunk, tervezünk-e a közeljövőben utazást, mert náluk is lehet utasbiztosítást kötni, vagy ajánlhat-e számunkra sorsjegyet. A sorban állás közben, pedig megakadhat a szemünk a forgó állvágyra kitett CD, DVD lemezeken, újságokon, könyveken.

Ügyintézéstől független keresztértékesítés irányelvei

1. Először hallgassuk végig, hogy miért jött az ügyfél, nem minden helyzet alkalmas a keresztértékesítésre. Ismerjük meg az ügyfél problémáját, és az ő jelenlegi hangulatát, és ezután mérlegeljük, hogy alkalmas-e a helyzet értékesítésre.
2. Alakítsunk ki jó légkört annak érdekében, hogy az ügyfélnél fel tudjuk ébreszteni a vásárlási kedvet. Ha jó hangulatban történik az ügyintézés, nagyobb az esélyünk plusz ajánlatunk elfogadására.
3. Legyünk segítőkészek, ha apró szívességeket tudunk tenni az ügy rendezése céljából ügyfelünknek, szívesebben fogadja egyéb javaslatunkat is!
4. Végezzük el az ügyintézést, intézzük el számára amit szeretne és csak ezután térjünk rá az értékesítésre. Fontos, hogy fejezzük be az egyik ügyet és utána kezdjünk egy másik témába! Az ügyfél csak akkor tud nyugodtan ránk figyelni, ha az eredeti célját elérte.
5. Legyen egy átkötő mondatunk, vagy szavunk, amellyel az új témát elkezdhetjük! Például: Már többedszer szolgálom ki Önt, engedje meg hogy figyelmébe ajánljam a …
6. Pozitív fogalmazásban ajánljunk újabb terméket vagy szolgáltatást, ajánlásunk során kerüljük a nem szavakat, mer ezzel a válaszban is automatikusan nemet fogunk generálni!

Például: Nem kér egy… helyett - Ajánlhatok egy…

Ügyintézéstől független keresztértékesítés megfelelő körülményei

Nagy forgalmú ügyfélszolgálatokon végzett keresztértékesítés esetén, a megfelelő körülmények megteremtésére különös gondot kell fordítani.

1. Csak rövid idő alatt értékesíthető terméket kínáljunk sorban állás esetén! Gondoljunk arra, hogy egy ilyen helyzet mindenki számára kényelmetlen lehet. A sorban állók türelmetlen megjegyzései, csökkentik az eladás esélyeit.
2. Hosszabb ügyintézést igénylő termék értékesítést, időben válasszuk el az aktuális ügytől! Kínáljuk fel a terméket az ügyfélnek, és ha érdekli őt, - de most siet - beszéljünk meg vele egy későbbi mindkettőnk számára alkalmas időpontot.
3. A kereszt értékesítés legyen jól szervezett csapatmunka! Ha a sorban állás miatt a keresztértékesítést nem célszerű az ügyféltérben végezni, akkor az ügyintéző feladata csupán az érdeklődés felkeltése legyen! Az értékesítést pedig végezze olyan kolléga aki külön ezt a feladatot látja el és adjuk át neki az ügyfelet.
4. Ha van létszámbeli kapacitásunk, az ügyfelek várakozási idejét is fel lehet használni rá! Erre az esetre külön felkészült kollégák kellenek, akik megszólítják a várakozó ügyfeleket.
5. Legyen promóciós anyagunk, amit az ügyfél számára át tudunk adni! Ha a részletes szóbeli tájékoztatásunkra nincs elég idő, adjunk az ügyfeleknek nyomtatott tájékoztatókat, és ajánljuk fel, hogy kérdéseikkel bátran keressenek meg bennünket.
6. Hosszabb ügyintézésnél legyen egy külön helyünk, ahová az ügyféllel félre tudunk vonulni! Ez az ügyfelünk számára kényelmesebb, mert nem érzi úgy, hogy feltartja a többi várakozó ügyfelet, ennélfogva jobban mer kérdezni, részleteiben is át tudjuk beszélni a dolgokat.
7. Kérjük el az ügyfél elérhetőségét, ha az nem áll rendelkezésünkre! Ha ügyfeleinkről nem vezetünk nyilvántartást, feltétlen kérjük el elérhetőségüket. Ez lehet a telefonszámuk, vagy az e-mail címük. Ha azonban az ügyfél ezt nem szeretné megadni ezt vegyük tudomásul és ne legyünk erőszakosak.

Tartsuk szemelőt, az ügyfél választási szabadsággal rendelkezik, a saját érdekei szerit fog dönteni az őt elhalmozó kínálati piacon.

Elhangzott előadás az Ügyfélszolgálatosok XIV. Országos Konferenciáján

2016. november 24-25. Budapest

Educatio latin eredetű szó, eredeti jelentése nevelés. Ez az eredeti jelentés ma az iskolarendszeren belül a középiskolás korig bezárólag érvényes, a felnőtt társadalomban a szó inkább együttműködést segítő képzést, tájékoztatást, tanácsadást jelent. Hiszen gondoljuk csak meg, ki örülne közülünk annak, ha mások nevelni akarnák. Az egyenrangú felnőtt társas viszonyokban elfogadunk információt, tanácsot, tájékoztatást esetleg képzést, vagy oktatást, de visszautasítjuk a kioktatást és a nevelést.

Ha az edukációt az ügyfélszolgálati tevékenység keretein belül értelmezzük, akkor azt a különböző irányultságú tevékenységek tükrében kell vizsgálnunk. Az ügyfélszolgálatokat működési sajátosságaikat tekintve, a következő kategóriákba soroljuk:

• közigazgatási-szféra,
• szociálisszféra,
• versenyszféra.

A közigazgatási-szféra ügyfélkiszolgálása reguláris szemléletű. Sajátossága, hogy kötelező ellátást, és igénybevételt jelent, valamint jogszabályok képezik az alapját. Itt az edukáció elsődleges célja, az ügyfelek jogaikkal és kötelezettségeikkel való megismertetése.

A szociálisszféra ügyfélszolgálata segítő, támogató szemléletű. Sajátossága, hogy célcsoportja azon rászorultak köre, akik a segítségnyújtás igénylésével könnyíteni tudnak helyzetükön. Az ellátás egyes területeken lehet kötelező, de az igénylését mindenki szabadon választhatja, kötelezni senkit sem lehet rá. Az edukáció ebből következően azt a célt szolgálja, hogy az érintettek a lehetőségekről tudomást szerezzenek és ezzel minél nagyobb számban éljenek.

A versenyszféra ügyfélszolgálata üzleti szemléletű. Célcsoportja a potenciális vagy a már meglévő üzleti partnerkör. A kapcsolatok üzleti alapon köttetnek, és a vevő dönti el, hogy a lehetséges ajánlkozók közül kit választ és meddig lesz hozzá hűséges. Itt az edukáció célja a vásárlási igény generálása és a hosszú távú üzleti kapcsolat fenntartása.

Az edukációra a közigazgatás ügyfélszolgálatában az alábbi csatornákon van lehetőség:

• honlap,
• telefonos információ,
• személyes tájékoztató,
• nyomtatott tájékoztató.

Az ügyfelek tájékozódási trendjeiben a honlap került első helyre, ha itt valamit nem találnak, telefonon próbálnak segítséget kapni. A nehezebbnek, bonyolultabbnak ítélt témákban személyen keresik fel az ügyfélszolgálatot, és itt szívesen gyűjtenek be nyomtatott brosúrákat, remélve, hogy ezt elolvasva okosabbak lesznek.

Az ügyfelek edukációjának célja a közigazgatáshoz kötődően:

• jogok és kötelezettségek ismeretének elérése,
• az eljárási rend folyamatában tájékozódási képesség,
• energia takarékos ügymenet.

Például ha valaki a családi háza előtt félig kiszáradt fát ki szeretné vágni, tisztában kell lennie, hogy a terület közterületnek minősül, a fakivágásra engedélyt kell kérnie, valamint azt új ültetésű fákkal pótolnia kell. Mindehhez a területileg illetékes önkormányzathoz írásban kell kérelemmel folyamodnia. Kérelmét 30 nap alatt vizsgálják felül és határozatban fogja megkapni a fakivágási engedélyt, valamint a pótlási kötelezettséget. Határidőhöz kötötten ennek teljesítését a területileg illetékes hatóság ellenőrizni fogja.

A szociálisszféra ügyfélszolgálata során az ügyfelek eredményes edukációjára hatékonysági sorrend szerint az alábbi csatornák szolgálnak:

• személyes tájékoztató a rászorulónál,
• személyes tájékoztatás a segítőközpontokban,
• nyomtatott tájékoztató.

Mivel a szociális ellátás nyújtása és igénylése egyfajta bizalmi kapcsolatot is feltételez, ezért elsődlegesen a személyes találkozások során van lehetőség az érintettek képzésére, hathatós tájékoztatására. A cél:

• a kapcsolat előnyeinek megmutatása,
• az együttműködési hajlandóság elérése,
• a kapcsolat tartóssá tétele, amíg szükség van rá.

Például, ha egy vidéki aluliskolázott családban él egy szellemileg sérült személy, akkor a családot személyesen keresik fel az ő segítségükre kiképzett szociálismunkások. Beszélgetés keretében igyekeznek rámutatni, hogy milyen előnye lenne, ha az érintett rendszeresen eljárna azokra a foglalkozásokra, amelyet az alapítványban tartanak.

A versenyszféra ügyfélszolgálati tevékenységében az ügyfelek edukációja kiemelt helyet foglal el. Ennek oka, hogy az ügyfél vagy vevő képzése több esetben a nyújtott szolgáltatás részét képezi, azt szerződésben is rögzítik. Az edukáció lehetőségei prioritás szerint:

• ügyfeleknek szóló képzések,
• személyes tájékoztatás,
• hírlevél.

Az első helyen itt az ügyfélnek tartott képzés szerepel, ami segíti az igénybe vett szolgáltatás, vagy megvásárolt technikai eszköz megismerését és működtetését, esetleg folyamatos naprakészséget biztosít a törvényi előírásokra vonatkozóan is. Az ügyfél edukáció célja:

• az elégedettség érzésének kialakítása és fenntartása,
• a hatékony problémakezelés,
• újabb vásárlás generálás.

Például egy nagyobb könyvelő iroda évente tarthat megbízóinak képzéseket az éppen érvényes adózási és járulék fizetési kötelezettségekről, a cafeteria változatairól, az adó visszatérítési formákról, valamint mindarról amit az ügyfeleknek ezen a területen tudni érdemes.

A körülmények edukációs hatása az ügyfelekre:

Amint az előzőekben szó volt róla, felnőttként senki sem szereti, ha nevelik, a körülményeknek azonban mégis van magatartás formáló hatása. Ezek a következők:

 Az ügyfélszolgálat elérhetősége. Ha az ügyfél könnyen tud kapcsolatot teremteni személyesen vagy telefonon az ügyfélszolgálattal és nem kel ebbe túl sok energiát fektetnie nem terhelődik ebből származó feszültségekkel.

Az ügyfélszolgálati helyszín környezeti kultúrája szintén befolyásolja az ügyfelek magatartását. Például egy nemzetközi repülőtéren kevésbé szemetelnek az ott várakozók, mint a Nyugati Pályaudvar peronján.

A várakozási idő és körülmények minden ember számára próbatételt jelentenek. Ha a postahivatalban 10 percnél hosszabb időt kell nagykabátban sorban állnunk, jobb esetben bosszankodunk, hogy miért ép ebben az időpontban jöttünk, rosszabb esetben mérgünket valamilyen formában a postáskisasszonyon vezetjük le.

Várakozás alatti ingerek lehetnek kellemesek vagy kellemetlenek. Ha a bankban 30 percet kell ücsörögnünk, miközben nézzük a TV képernyőjén népi táncot járó gyerekeket, vagy a vicces akadályversenyt, már nem is haragszunk érte, hogy megvárakoztattak.

Az ügyintézők magatartása, felkészültsége teremthet belőlünk megértő, együttműködő kedvességét viszonzó kulturált ügyfelet, míg felkészületlensége kihozhatja belőlünk az ördögöt.

Többi ügyfél magatartása, száma akik rajtunk kívül még ott várakoznak szintén befolyással lehetnek magatartásukra. Ha mások méltatlankodnak a hosszú várakozási időért, a tévesen kiküldött számláért, a tömeghatás következtében mi is csatlakozunk hozzájuk.

A korábbi tapasztalat az ügyfelek egy részéből előítéletet válthat ki. Ha az ügyintéző kedves és barátságos volt velünk a múltban, keressük a vele való kapcsolatba kerülést, még azt aki nem tudott segítségünkre lenni, igyekszünk elkerülni.

Korábbi eredményeink szintén kihatnak magatartásunkra. Siker esetén nyugodtak vagyunk és bízunk benne, hogy ismét el fogjuk tudni intézni amit akarunk, Kudarc esetén, már előre vetítjük, hogy biztos most is megpróbálnak lerázni bennünket. Ilyenkor határozottsággal, vagy agresszióval kezdjük ügyünk intézését.

A vizuális információk érthetősége az ügyfelek számára megkönnyíthetik az eligazodást, félreérthetősége pedig plusz munkát jelenthetnek az ügyfelek és az ügyfélszolgálatosok számára is.

Edukációs irányelvek az ügyfélszolgálat során

Az ügyfelekkel való kapcsolatainknál gondoljunk arra, hogy az ügyfélnek előre nem kötelező tudnia a mi eljárási rendünket, belső szabályainkat, az általunk nyújtott termék tulajdonságait. Mi azért vagyunk, hogy ezt elmondjuk neki. Korrekt módon tájékoztassuk. Az ügyfeleknek szóló tudás átadásra a logisztika irányelvei érvényesek.

• megfelelő mennyiséget,
• megfelelő minőséget,
• megfelelő időben
• az ügyfél számára érthetően.

Megfelelő mennyiséget adjunk az ismeretekből, annyit amennyire ő képes odafigyelni, megérteni és befogadni. Ha túl keveset adunk, akkor ő ezt a saját elképzelése szerint kiegészíti, ha túl sokat beszélünk elveszik számára a lényeg.

Megfelelő minőségű információval szolgáljunk. Csak olyat mondjunk amiben biztosak vagyunk, a feltételezések, a határozatlan, bizonytalan közlések, az ügyfélben fokozott bizonytalanságot, bizalmatlanságot idéznek elő.

Megfelelő időben adjuk az információt. Ha túl korán adjuk, az ügyfél el fogja felejteni addigra mire szüksége lesz rá, ha későn akkor lehet, hogy feleslegesen végzett el olyan teendőket, amire valójában nincs szükség. Ha kell rakjuk időrendbe azokat a feladatokat, lépéseket  amelyek az ügyintézéshez tartoznak.

Az ügyfél számára érthetően fogalmazzunk. Írásbeli oktatóanyagaink úgy legyenek megfogalmazva, hogy azt a legalacsonyabb iskolai végzettséggel rendelkező ügyfelünk is megértse. Szóbeli közléseinknél figyeljük ügyfelünk nonverbális reakcióját, hogy valóban érti-e azt amit mondunk neki.

A jövőbeni sikertitkát szinte mindenki szeretné tudni önmagára, vagy az általa vezetett csoportra, cégre vonatkozóan. Ez kicsit olyan mint az alkimisták titkos receptje az aranycsinálásra, sokan kutatták és nem találták. Pedig milyen jó lenne egy biztos recept, amit ha végig csinálunk, akkor garantált az eredmény, mint a bableves főzésnél.

Sokféle sikerrecepttel találkozunk, de valójában mindegyik arról szól, hogy ha valakinél megnézzük az eredményeit akkor ő azt, hogyan érte el. Ilyen például Jan Calson: Lapítsd le a piramist című könyve, amely a SAS légitársaság válságmenedzselését írja le, vagy Danny Boyle: Steve Jobs életéről készült filmje, vagy W. Kim Chan: Kék óceán stratégiája, amely a piaci versenyben való sikeres részvételre ad útmutatást.

Ezen túl még számtalan példát tudnánk felhozni arra, hogy ki milyen úton, milyen módszerrel ért el kimagasló eredményeket. S ha ezt receptnek tekintjük, akkor szinte bárki megismételhetné ugyanazt és garantáltan sikert érne el. De ezt a jövőre nézve senki sem meri garantálni, mert a jövő sikerét önmagára és a vezetése alatt lévő területre mindenkinek saját magának kell megtalálnia, kimunkálnia és cselekvésbe fordítania.

A múlt siker sztorijainak a szépsége és titka abban rejlik, hogy nincs benne két egyforma, ezért mindegyik különleges és érdekes. Másolással lehet eredményeket elérni, de ugyanazt a sikert már nem lehet reprodukálni, hiszen közben sok tényező megváltozik.

A jól bevált módszerek csak akkor eredményesek, ha a körülmények is ugyanolyanok, mint a korábbi sikereredmények esetén voltak. Ez ritkán egyezik meg, ezért az eredmény sem lehet ugyanaz. A megváltozott helyzetek, újabb módszerek alkalmazását kívánják, és el kell térnünk a recepttől.

Gyorsan változó világunkban, az egyéni és szervezeti sikerek eléréséhez kreativitásra van szükség. Az egyéni és szervezeti kreativitás egyfajta képesség és készség, ami korábbi tudáson és tapasztalaton alapszik. Ismernünk kell, hogy mi az amit már csináltunk, annak mi lett az eredménye, de ha mást akarunk eredményül elérni, akkor mást kell tennünk. Ehhez hozzá tartozik, mások siker receptjének az ismerete, de nem azért, hogy lemásoljuk, hanem azért, hogy újabb gondolatokra inspiráljon minket.

Érdemes végig elemezni, ha saját vagy mások sikerreceptjét akarjuk ismételten felhasználni az alábbi tényezőket:

1. A cél ugyanaz, vagy más?
2. A kiinduló helyzet mennyiben azonos és mennyiben tér el ?
3. A külső környezeti hatásokban melyek az azonosak, és mik az eltérések?
4. Ugyanazokkal az erőforrásokkal fogunk-e dolgozni, vagy mással?
5. Ugyanazokat az eszközöket fogjuk-e igénybe venni, vagy másokat?
6. Ugyanazok a személyek vesznek részt a megvalósításban, vagy mások?
7. Ugyanazokkal a tényezőkkel motiválhatók-e cselekvésre embereink, vagy mással?

Ha a fenti 7 tényező teljes mértékben megegyezik a sikerrecept kiinduló tényezőivel, akkor alkalmazhatjuk, ha azonban csak egy is eltér, akkor nem fogja ugyanazt az eredményt hozni.

Ekkor elő kell venni kreativitásunkat, hogy kitaláljuk saját sikerreceptünket!

„A magyar ember szeret dolgozni!” - állítjuk magunkról, ugyan akkor több multi cég központjában megkérdőjelezik ezt a kijelentésünket, amikor a magyar leányvállalatok teljesítményét vizsgálják.

A kérdés az, hogy valójában ki mit tekint jó teljesítménynek, és ki hogyan értelmezi a munkát?

Ha a munkában eltöltött idő mennyiségét tekintjük kétségtelen, hogy Európában a legtöbbet dolgozó nemzetek között helyezkedünk el. Ha az előforduló hiba százalék oldaláról vizsgáljuk mindezt, már más a helyzet.

Az újonnan alakuló kisvállalkozások 80 % -ában a tulajdonosok 10-16 órát is képesek cégük fejlesztésével foglalkozni naponta, amíg kitartó munkával körülbelül 10-15 év alatt sikerül oly mértékben megszilárdítani cégüket, hogy megengedhetik maguknak a lazítást. Ilyenkor visszaveszik munkatempójukat, és lassúbb ütemre kapcsolnak.

Alkatrészgyártó és beszállító cégeknél is gyakran tapasztaljuk, hogy a megrendelések mennyisége befolyásolja a túlórák számát. A napi 8 órában elérhető gyártási kapacitások időnként kevésnek bizonyulnak, és túlórákkal hidalják át a többletmunka igényt.

A kereskedelemben a profit megtartás, vagy növekedés recesszió idején a költségek csökkentésével érhető el. Ennek részét képezik a munkaszervezési intézkedések, létszámcsökkentések, majd ezt követően a megmaradt állomány túlóráinak a megnövekedése.

Mennyit képes egy ember dolgozni? Meddig növelhető a munka mennyisége egy emberre vetítve? Ez a munkaszervezés témaköre. Kétség kívül jobb szervezéssel, esetenkénti túlórákkal, lehet költséget megtakarítani, de csak egy bizonyos határig. Hogy ki mennyi pluszmunkát bír el, és időben mennyi ideig az egyénenként különböző.

Elkészült projekt utóelemzését végeztük, egy multi cég magyar leányvállalatánál. A cég ipari rendszereket telepít. A telepítés megkezdésekor a technikusok elkezdik a munkát, és napi 14-16 órát dolgoznak. Kisebb megrendeléseknél, egy nap addig dolgoznak, amíg a munkával készen lesznek, ha ez az ország másik végén van, az utazást is beleszámítva a munkában töltött idő akár a 20 órát is elérheti. Természetesen, ha ebből kivonjuk az úton töltött 6 órát, akkor a cég számára a profitot hozó munkaidő csupán 14 óra.

Cégszinten a projekt sikeres minősítést kapott; a munka elkészült a vállalt határidőre, a költségek alacsonyak voltak, az elvárt profit realizálódott. A tesztüzem alatt csupán 3 alkalommal kellett még kiszállni, és néminemű korrekciókat végezni.

Amikor meg kérdeztem, hogy miként végezték volna ugyan ezt a feladatot az anyavállalat dolgozói Németországban a válasz a következő volt: "A német technikusok 4 órakor abba hagyják a munkát és másnap folytatják. Ott a legritkább esetben túlóráznak, és akkor is maximum fél vagy egy órát. Ott a vállalási szerződések lehetővé teszik a normál munkamenetet."

Korábban már írtam a német és a magyar munkakultúra sajátosságairól.Ezt azért is fontos ismernünk, mert Magyarország gazdaságpolitikailag egyre inkább német hatás alatt van.

Mennyire terhelhető a munkavállaló? Mi az-az egészséget még nem károsító munkamennyiség, és ebből eredő stressz szint, amennyit elbír valaki?

A 9. és 10. órában már senkitől sem várható el ugyan olyan koncentráció és teljesítmény mint az első néhány órában. A fáradság egyértelmű jelei rövidtávon:

• hibák számának növekedése,
• ingerlékenység,
• kreativitás lecsökkenése,
• rossz döntések,
• balesetek.

Ha a túlzott terhelés tartóssá válik egy vállalat munkatársainál, az alábbi jelenségekkel találkozunk:

• állandósult feszült hangulat, rossz munkahelyi légkör,
• kommunikáció alacsony szintje,
• gyakori összeütközések, konfliktusok,
• munkahelyi intrikák számának növekedése,
• betegállományban töltött napok növekedése,
• emelkedő fluktuáció.

Tartós terhelés alatt, az egyénnél a fáradságérzés állandósul, előbb utóbb jönnek a betegségek, a szervezet gyorsan elhasználódik.

Ha összességében nézzük a hazánkban egyre fokozódó túlmunka hatását, hosszútávon negatív eredményekkel kell számolnunk egyéni, és cégszinten egyaránt.