Megjelent a TermékMix magazin 2017. szeptemberi számában

TM: Miért fontos egy jó vevőszolgálat egy cég számára, és ma melyek a funkciói, elsősorban milyen feladatokat lát el?

Az üzlet megszerzése az értékesítők feladata, de a vevőkkel való kapcsolattartást a teljesítés időszakában a vevőszolgálat végzi. A teljesítést követően pedig, ha bármilyen probléma merül fel a vevő részéről a megvásárolt termékhez kötődően, a vevőszolgálatot kell, hogy keresse. Jól szervezett nagy cégek esetében a vevőszolgálat külön szervezeti egységet képez, kisebb cégek esetében pedig valamely munkakörnek egy része tartalmazza a vevőszolgálati feladatokat. A vevőszolgálat a vevővel való kapcsolattartásban vesz részt, kulcsszerepet tölt be a márkahűség, és a további vásárlások generálása területén, ezért közvetlen hatása van az értékesítésre. E mellet egy állandó információ szerző csatorna is a cégek számára. Ha a vevőszolgálathoz befutott információkat a cég feldolgozza és értékeli, rengeteg kiinduló adathoz jut a fejlesztési stratégiájához, a folyamatos innovációhoz.

TM: Milyen egy jól, hatékonyan működő vevőszolgálat?

Ha a vevő oldaláról nézzük, akkor fontos hogy mindig könnyen elérhető legyen, amikor szükségünk van rá. Az ott dolgozó munkatársak szolgálatkészek legyenek, vagyis tisztában legyenek azzal, hogy a szolgálat az ő szerepük, és ennek a szerepelvárásnak teljes mértékben eleget tudjanak tenni. Az itt dolgozóknak három területen kell rendelkezniük megfelelő tudással: ismerniük kell a cégük által forgalmazott termékeket, a jogszabályokban előírt tájékoztatás és reklamáció kezelés eljárási módjait, valamint képesnek kell lenniük bármilyen ügyféllel néhány perc alatt együttműködő kapcsolatot kialakítani.

TM: Miért kerülhet hátrányba egy cég, ha nem alkalmaz vevőszolgálatot? – (Illetve miért jelent előnyt ha van?)

Vevőszolgálatot minden cégnek alkalmaznia kell akinek vevői vannak, hiszen ezt jogszabály írja elő. Még akkor is, ha ez egy egyszemélyes cég. Ebben az esetben is kérhet a vevő tájékoztatást, vagy lehetnek észrevételei, esetenként pedig panaszai, reklamációi. Ilyen egyszemélyes sejt cégek esetén a működtető mindenes, tehát vevőszolgálatos is. Persze tudjuk jól, hogy ez a gyakorlatban legtöbbször a vásárlók könyvének jól látható helyen való kifüggesztésében merül ki. Ha valamely cég ennek a kötelezettségének nem tesz eleget, akkor jogszabályt sért. Ha szervezeti egységként nevesített vevőszolgálat működik egy cégnél, az már egyfajta cég nagyságot és vevőszám volument mutat.

TM: El vagyunk-e maradva e téren? (Sokan hangoztatják, hogy számos cég itthon „elfeledkezik” a vevőszolgálat fontosságáról...)

Nálunk is vannak cégek, ahol példásan korrekt a vevőszolgálat és az ügyfélkezelés, és vannak, ahol semmilyen nincs. Én azt tapasztalom, hogy a vevőkezelési formánk hazánkban rendkívül szélsőségesek. A számos jó példa mellett számtalan rosszal is találkozunk. A jó példában az amerikai, japáni valamint a Nyugat-Európai vevőszolgálati magatartást átvett cégek járnak elől. A rossz példaként pedig találkozunk, a vásárlás után a vevőtől való elzárkózással, a vásárolt termékkel kapcsolatos kérdéseinek kioktató módon való megválaszolásával, jogos reklamáció esetén annak el nem ismerésével, a felelősség hárítással, másra tolásával. Iskolánk közreműködésével A Stratégiai Menedzsment Tanácsadó Kft. színeiben immár 15 éve minden ősszel megrendezzük az ügyfél- és vevőszolgálatosok országos konferenciáját. Ide azok a cégek delegálják vezetőiket és munkatársaikat, akik ezen a téren is nagyot léptek előre. Mégis minden alkalommal a résztvevők közül többen elmondják, hogy az ő tevékenységük nem kap megfelelő elismerést a cég vezetése részéről. Egyfajta hárító szerepbe kényszerítik őket. Vannak cégvezetők akik úgy gondolják, hogy a vevőszolgálat akkor működik jól, ha hozzájuk semmilyen ügy és információ nem jut el.

TM: A közvetlen értékesítés, vagy a cég arculatának kialakítása miatt fontosabb a vevőszolgálat?

A vevőszolgálat hármas funkciót tölt be. A cég közvetlen értékesítését és arculatának – vagy inkább brandjének - kialakítását is megtámogatja, de e mellett meghatározó szerepet tölt be a fejlesztések megtervezésénél is. Ez lehet új termék fejlesztése, meglévő termék megváltoztatása, új technológia bevezetése, vagy a meglévő megváltoztatása, esetleg eljárási rend módosítása. Mer a vevőszolgálaton keresztül mérhetők fel legkönnyebben a vevők változtatási igényei. Például: Mi az amit a legtöbbször kérdeznek a vevőink egy termék használathoz kötődően? Mi az amit nem értenek? Mi az amire jogosan panaszkodnak? Mit szeretnének még? Ha ezeket a kérdéseket megválaszoljuk, tudni fogjuk, hogy milyen irányban kell fejlesztenünk a termékeket, az áru kínálatot, a kiszolgálás módját. Vagyis cégünknek mik az erősségei és melyek a gyenge pontjai. Mert vásárlóinknak csupán 4%-a ad számunkra visszajelzést, és minden jelzést adó mögött még további 24 olyan vevő van, akinek hasonló gondolatai vannak, de jelzést nem ad.

A közelmúltban lehetőségem nyílt MSPR Üzleti Iskola egyik marketing kutatóprojektjében részt venni. A kutatás célja a hazai és nemzetközi marketing trendek feltérképezése és elemzése volt, ami a célban megfogalmazottakon túl érdekes tapasztalatokat hozott számomra. A kutatás részeként több száz hazai és nemzetközi cég honlapját is tüzetesen átvizsgáltuk, és azt tapasztaltuk, hogy a képekben valamint szövegben megjelenő információk a cégek és vezetőik kultúráját, értékrendjét, szemléletmódját is tükrözik.

Ennek oka, hogy a honlap készítést a cégvezetés igényei szerint rendelik meg, és az előkészített terveket ők hagyják jóvá, ezért a vezetők önmagukról is vallanak a cégük honlapján keresztül.

Egy honlap a cég nagyközönség számára való megmutatását szolgálja, akik lehetnek meglévő vagy reménybeli üzleti partnerek, munkatársak, és mindazon személyek akik valami miatt érdeklődnek a cég és tevékenysége iránt. Ezért belőle minden esetben a cég hozzájuk való viszonya is kitűnik.

A szöveges részek hangvétele sugallhat egyenrangúságot, pöffeszkedő fölé rendelődést, vagy meghunyászkodó alárendelődést. A fölé rendelődés jelei a 10 főnél alacsony létszámmal és viszonylag csekély eredménnyel működő cégek 37 %-ánál volt észlelhető. Ezeknek a cégeknek 88% -a valamilyen külföldi tulajdonú vállalat hazai divíziójakén működik. Alárendelődő kommunikációval a cégek elenyésző résznél csupán 2,6%-nál találkozhatunk. A fölé rendelődés minden esetben a vezető kisebbrendűség érzésének túlkompenzálásából ered.

A honlap lehet nagyvonalú, csak a lényegre fókuszáló és lehet aprólékos minden részletet megmutatni kívánó, ugyan úgy mint azaz ember vagy vezetői csoport aki ezt megcsináltatta. Gondoljuk tovább mit várhatunk egy nagyvonalú embertől és mit egy részletekre is odafigyelőtől. A cégnél emberek dolgoznak, akik a cég kultúrájának megfelelően viselkednek. A vizsgát honlapok 59%-ánál nagyvonalúság dominált.

A honlap lehet könnyen kezelhető, és lehet bonyolult. Vagyis néhány másodperc alatt megtalálhatjuk rajta amit keresünk, vagy perceken át kell silabizálnunk míg a kívánt információhoz jutunk. Ha a céggel személyes kapcsolatba kerülünk ez hasonlóan fog történni. Gyorsan elintézhetjük ügyes bajos dolgunkat, vagy pedig elhúzódó és fárasztó ügyintézésre számíthatunk. A honlapok 82%-a viszonylag egyszerűen kezelhető.

Az információk logikus könnyen átlátható formában lettek a honlapon elhelyezve, vagy pedig az egész ötletszerű, kaotikus? A cég hasonlóan működik. Kiszámítható, logikai alapon szervezett, kialakított eljárások vannak, a munkatársak ismerik a belső szabályokat, amelyeket következetesen betartanak, vagy pedig az egész cég inkább intuitíven szerveződött, az ott dolgozók saját belátásuk szerint rugalmasan kezelik a különböző helyzeteket. Az átlátható szabálykövetés a honlapok 78 %-ára volt jellemző.

Jelentős különbségek vannak az állami érdekeltségű szervezetek és a magán tulajdonú cégek adatközlésének területén. Az állami cégek és szervezetek 97 %-ánál megtaláljuk az üvegzsebet vagy ehhez hasonló közérdekű adatfelületet, amelyen a felsővezetők nevei és havi bruttó bérük is szerepel. 74%-nál név, beosztás, sajátmunkahelyi email és telefon elérhetőség is található. Ezzel szemben a magán tulajdonú cégeknek csupán 28 %-a közli az elsőszámú vezető és felsővezetői kör nevét. Az azonnali elérhetőségük pedig csupán 12%-uknál van feltüntetve. A többi esetben központi telefon és email elérhetőséget találunk. Érdekes tapasztalat, hogy a közvetlen kapcsolatteremtést biztosító vezetők 78%-a felsőfokú végzettségű. Ha nem számítjuk az állami érdekeltségű szervezetek és cégek kötelező adatközlését, arra is következtethetünk, hogy a cégnél dolgozó vezetők mennyire nyitottak a külvilágra, a váratlan helyzetek kezelésére. Még a külföldi tulajdonú multinacionális cégek hazai leányvállalatainak 67%-ánál is csupán az anyavállalat vezetőinek nevei és közvetlen elérhetőségei vannak feltüntetve. Kérdés, hogy miért nem merik a cégek jelentős részének vezetői a nevüket is adni az irányításuk alatt álló szervezethez? Miből ered a félelem és a bizalmatlanság? Ez növekvő vagy csökkenő tendenciát mutat? Érdemes lenne ezt is megkutatni.

A megadott email levelezési címek esetében is vannak érdekességek. Állami érdekeltségű szervezetek, nagyvállalatok és multinacionális cégek email elérhetőségénél a dolgozók teljes neve szerepel. Például: Kiss János esetében, kiss.janos@nagyvállalat.com közepes cégek honlapjain többnyire már csak a név felével találkozunk kissj@közepescég.hu kis cégeknél pedig gyakori a becenév például: jani@vállalkozás.hu.

Egy honlapot tanulmányozó számára természetesen az előzőekben leírtak így nem fogalmazódnak meg, helyette érzései lesznek, és egy summás ítéletet hoz: szimpatikus vagy nem a cég, és eszerint dönt a másodperc tört része alatt, hogy marad vagy egy kattintással tovább megy.

Megjelent a TERMÉKmix Magazin júliusi számában

A jól működő kereskedelmi együttműködések alapjai a hosszú távú üzleti kapcsolatok. Minél régebbtől vagyunk egy vevővel kapcsolatban, annál nagyobb ennek a pénzben is kifejezhető értéke. Az értékesítés során megkülönböztetünk vásárlókat, visszatérő vevőket, rendszeresen visszatérő ügyfeleket, törzs vásárlókat és kulcs vevőket. Minél hosszabb időre tudunk egy vevővel közösen együttműködést tervezni, ez annál több hasznot hoz mindkettőnk számára. Ezért a törzsvásárlói kör kialakítása nagyon fontos, de ennél is lényegesebb, hogy legyenek kulcsvevőink. A kulcsvevőt a törzsvásárlótól az különbözteti meg, hogy több évre visszamenő üzleti együttműködés köt össze bennünket, és a vele való kapcsolat a jövőre vonatkozóan is tervezhető, kiszámítható. Minél nagyobb számban rendelkezik egy cég kulcsvevői körrel, annál nagyobb magának a cégnek is az értéke. A törzs és kulcsvevői kör számának növekedésével a marketig költségek is csökkenthetők, hiszen ezek a vevők lojálisak a cégünkhöz, ezért a feladatunk az ő megőrzésük, újabb és újabb igényeiknek való megfelelésünk.

Kérdés, hogy mik lehetnek a buktatói a hosszú távú együttműködéseknek?  - Ugyan azok mint a házasságoknak. Ha a kapcsolat nem tud megújulni, ha csökken az odafigyelés, ha rutin szerűvé válik az együttműködés, ha a partnerek olyasmit is megenged maguknak amit a kapcsolat hajnalán nem tettek, és nem keresünk közös érdekeket, amelynek mentén tovább tudunk haladni.

Gyakran tapasztalom, hogy a kialakult jó viszonyban bízva egy forgalmazó, a kulcsvevőit sorolja hátrébb, és az új vevők prioritást élveznek a határidők tartásában, a kiegészítő szolgáltatások nyújtásában, esetenként még a kedvezményekben is. Óriási hiba azt hinni, hogy akit már megszereztünk arra nem kell akkora figyelmet fordítanunk, mint akiket éppen most cserkésztünk be. Ezzel a magatartással a vevő lojalitását maguk a forgalmazók csökkentik, hiszen az új vevőknek nagyobb kedvezményeket adnak mint a régieknek. Ezzel a csábításnak való engedés, - vagyis a hűség helyett a hűtlenség van jutalmazva.

A kölcsönös bizalom alapján nyugvó üzleti kapcsolatok azokban a kultúrákban a legerősebbek, ahol az emberek szabadok, ezért természetüknél fogva szabálykövetőek. Nem keresik folyamatosan a kiskapukat, és nem tapasztalják a környezetükben, hogy ügyeskedéssel, csellel, a törvények kijátszásával gyorsabban előbbre lehet jutni, mint a becsületes kitartó munkával. A rafinéria aláássa a kapcsolatot, megöli a bizalmat és a lojalitást. Minél inkább szabályok és keretek közé szorítunk valakit, az annál inkább kifejleszti magában ennek kijátszási képességét.

Exporttevékenységet végző cégeknél tapasztalom, hogy ha Nyugat-Európában tartós üzleti kapcsolatokat akarnak kiépíteni, meg kell változtatniuk vállalati kultúrájukat, az ott dolgozók gondolkodásmódját, és ez még a startupokra is vonatkozik. Az első üzleteket meglehet szerezni ígéretekkel, de tartós kapcsolatot építeni csak az ígéretek betartásával lehet. Ezen a területen a magyar tulajdonú cégek jelentős részének óriási fejlődési lehetősége van.

Egy hónappal ezelőtt találkoztam azzal az esettel, hogy exportra dolgozó cég rendelés állománya lecsökkent. A vezetők és az értékesítők a húsvéti időszakban mindig jelentkező átmeneti visszaesés elhúzódását nem tudták mire vélni. Amikor több oldalról is megvizsgáltuk a rendelések csökkenését, kiderült, hogy az utolsó negyedévben megnövekedett a reklamációk száma. Ennek oka az volt, hogy a cég minden erejével az új vevők megszerzésére koncentrált, bevállaltak a megállapodás szerint nem, vagy csak a már meglévő vevők rendeléseinek időbeli csúsztatásával teljesíthető megbízásokat. A késedelmes teljesítéseket a vevők felé rajtuk kívül álló különféle vis maior körülményekkel magyarázták. A cég kultúra része volt, hogy „találjunk ki valamilyen indokot, hazudjunk valamit a vevőnek” típusú munkatársak közötti kommunikáció. Az alkalmazott kommunikációs technika nem jött be. Az EU tagállamaiban az adott iparágnak van egy beszállító minősítő internetes platformja, ahová a szövetség tagjai felteszik az egyes beszállítókról alkotott véleményüket. Az adott hazai cégről több bejegyzésben az szerepelt, hogy teljesítésük késedelmes, nem azt és nem úgy teljesítenek ahogyan a megállapodásban vállalták.

Sajnos ebben és az ehhez hasonló esetekben nem a kifizetett ködbérek és büntetések a legnagyobb veszteségek egy cég számára, hanem hírnevének - brandjének - leértékelődése. Egy vevőt nem csak megszerezni kell, hanem meg kell tudni tartani is!

Nyugat-európában gyakran előforduló akár több nemzedéken is átívelő üzleti kapcsolatokat, csak hosszú távú gondolkodással lehet kiépíteni, amihez kitartásra és türelemre van szükség. Ennek az alapja a kölcsönös bizalom és nyer-nyer típusú üzleti szemlélet és magatartás. Ezzel szemben minden értékesítő azon titok megszerzésére vágyik, amellyel azonnali eredmény érhető el. Olyan módszer birtokába akar kerülni, amivel versenyelőnyre tehet szert, amivel manipulálni tudja a vevőit. Aki ezen az úton jár az csak az első üzlet megszerzésben lesz sikeres, és csak hasonló mentalitású partnerekkel fog tudni üzletelni. Az ilyen üzletfelek közözött megkezdődik az átverősdi, ami lehetetlenné teszi a hosszú távú együttműködést. Mert ehhez, már az első vásárlás előtt is kitartó kapcsolatépítésre, a kölcsönös bizalom megteremtésére van szükség, ami időbe telik. Amikor pedig létrejön a megállapodás, annak tartalma szerint kell teljesíteni. Vagyis tartsuk be a határidőket, legyen állandó a minőség, s ha valami közbe jön pestiesen szólva: vigyük el a balhét, ne hárítsuk másra a felelősséget. Kritikus helyzetekben magatartásunk legyen proaktív, jelezzük előre a problémát, és ne abban bízzunk, hogy hátha nem szól érte a partner. Mert ha nem szól, akkor is bevéset számunkra egy rossz pontot az emlékezetébe. Korrekt hozzáállásunkkal kellemes meglepetéseket szerezzünk a vevőinknek.

Megjelent a Termékmix Magazin júniusi számában

Többször halottam már értékesítési szakemberektől, hogy az eladás ugyan úgy történik minden terméknél. Ez azonban csak nagyon nagy általánosságokban igaz, és csak az irányelvekre vonatkozik. Minden termék esetében – legyen az materiális vagy immateriális termék - tulajdonságait, és az ebből következő vásárlói célcsoportját teljes mértékben figyelembe veendő eladástechnikára van szükség. Az értékesítés során a legújabb irányelvek a vevő szükségleteinek meghatározásából indulnak ki. Vagyis a vevő egy-egy termék vonatkozásában milyen döntési kritériumokat állít fel önmaga számára, mielőtt azt megveszi. Ezek a kritériumok vagy megvannak a vásárlónál, vagy pedig a döntést megelőzően generálódnak nála. A termékfüggő eladás technika alkalmazása során a termékmenedzserek minden termékre külön kidolgozzák, a marketing és értékesítés során alkalmazandó módszereket.

A korábbi módszerekhez képest ez teljesen új, egyfajta megfordított sorrend. A japán Lean szemlélet az alapja. A kezdőpont a vevő és a végpont a fejlesztés. Míg korábban a végpont volt a vevő. Vagyis korábban a fejlesztő a technológus valamint a gyártó szakemberek egymásra épülő munkája hozta létre a terméket, a marketingesek és az értékesítők pedig meggyőzték a vevőt, hogy erre szüksége van, és eladták neki. Manapság azonban egyre több helyen találkozunk azzal, hogy a vevő fogalmazza meg, egy adott termékre vonatkozó igényeit, amit az értékesítő felvesz, ezt továbbítja a gyártásnak, a technológus és a fejlesztő pedig folyamatosan azon fáradozik, hogy miként tudja a gyártás azonnal kielégíteni a legkülönbözőbb vevői igényeket. A marketig feladata ebben a rendszerben, hogy hírül adja a személyes igényeknek - a gyártási fázisban - történő teljes mértékű kielégítésének képességét.

Ez a jövő útja, érdemes rá tudatilag és lelkileg is felkészülni. Ez személyre szabott kiszolgálást tesz lehetővé, mint annak idején a méretes szabóság vagy bármilyen kisipari gyártás, de annál lényegesen gyorsabb, mert robotizált. A robottechnika alkalmazása a versenyképességet növeli, és ez természetesen az értékesítésre is kihat. A személyes igények és a termék gyártás összekapcsolása, az értékesítésben a robottechnika térhódításával, egyre inkább el fog terjedni. Az informatikai fejlesztések a robotizált gyártások esetén már ma is lehetőséget teremtenek arra, hogy a gyártósoron végig futó termék közül mindegyik különböző, a vevő igényeire szabott legyen. Ez már a jelen, a Japánban készülő autók esetében. Az értékesítők ezáltal egyfajta segítő, tanácsadói szerepbe kerülnek, és a személyre szabottság nem csupán marketing szöveg, hanem valós tartalommal is bír.

A jövőben nem csak lehet hanem egyre inkább kell, hogy termékfüggő értékesítésre térjenek át a cégek. Számos termék személyre szabott gyártását a vevők már interneten keresztül is megrendelhetik. Néhány hónappal ezelőtt mutattak be nekem egy olyan mobiltelefonra telepíthető applikációt, aminek segítségével bárki saját magának is be tudja mérni, hogy milyen szemüveglencsére van szüksége, ezeket az adatokat el tudja küldeni a Japánban lévő lencsegyártónak, aminek alapján egy-két nap leforgása alatt elkészítik számára a szemüveget. Mivel az eszköz pontosabb mérésekre képes, mint a látszerész üzletekben alkalmazott készülékek, ezzel az eladási módszerrel a reklamációk számát is csökkenteni tudják.

De háztartási gépeket forgalmazó magyar web áruházak esetében is találkozunk nagyon jó bemutató filmekkel, ahol egy mosógép külső és belső kialakításának szemrevételezésén túl láthatjuk a gép használatát, tisztítását, karbantartását. Ez nem csupán egy 25 másodperces reklám film, hanem ténylegesen a vásárlói döntés megalapozottságát segítő módszer.

Ha egy értékesítő a korábbitól eltérő terméket kezd el forgalmazni, akkor minden esetben átképzésre van szüksége. Többek között meg kell tanulnia a termék tulajdonságait, összetételét, használatának a módját, valamint a termék viszonylatában a vevőkör viselkedési, vásárlási szokásait, elvárásait, döntési mechanizmusát és kritériumait.

Az informatikai és a robotizációs forradalom kezdetén vagyunk. Várhatóan 10-15 éven belül rengeteg munkavállaló szabadul fel a gyártás, a szállítás és az adminisztráció területéről. Jelentős részük más emberek kiszolgálása területén fog elhelyezkedni. A módszerek finomodnak. A vásárló személyiségének figyelembevétele egyre nagyobb hangsúlyt kap az értékesítés területén, és egyre inkább személy és termékre szabott eladási módszerek fognak tért hódítani, még akkor is ha ebből Magyarországon most még keveset érzékelünk.

Interjú - megjelent a Termékmix magazin 2017 májusi számában

Melyek az eredményes értékesítés személyi feltételei?

Az eredményes értékesítés személyi feltételeit a cég nagyságából kiindulva tudjuk meghatározni. Nagyobb cégek esetében külön szervezeti egység végzi az értékesítést, amelynek van vezetője és vannak beosztott értékesítői. Kisebb vállalkozásoknál előfordul, hogy az értékesítési feladatokat egy vagy néhány ember látja el, akiket maga a cégvezető irányít. Az értékesítők vezetőjének több szintű látásmóddal kell rendelkeznie, és birtokában kell, hogy legyenek azok a vezetői módszerek, amelyekkel az értékesítőket eredményes munkavégzésre tudja motiválni. A vezetőnek átkell látnia a piac működését, a múl, jelen és jövő trendjeit. Képesnek kell lennie a vállalati stratégián belül az értékesítési stratégia megalkotására, együtt kell tudni működnie a marketing, a fejlesztés, és a gyártás/beszerzés munkatársaival. Vállalati szinten ő képviseli a vevő érdekét. Gyakran meg kell tudnia győzni vezető társait a vevők folyamatosan változó igényeinek kielégítéséről, a hosszú távú üzleti kapcsolatok fontosságáról. A beosztott értékesítők találkoznak a vevőkkel. Az ő esetükben nagyon fontos, hogy képesek legyenek a vállalat és a vevőigények összhangjának megteremtésére. Tudniuk kell a vevő fejével is gondolkodni. Mivel nincs két egyforma vevő, sőt ugyan az a vevő helyzettől függően másképpen viselkedhet, rendkívüli rugalmasságra és kreatív helyzetkezelő képességre van szükségük. Egy értékesítőnek folyamatosan kontrollálnia kell saját maga viselkedését. A kritikus helyzeteket is nyugodtan, diplomatikusan kell kezelnie. Ez előző képességek és készségek mellet az értékesítés területén tevékenykedő vezetőknek és beosztott munkatársaknak tökéletes termékismerettel is rendelkezniük kell. Sokszorosát kell tudni mindannak, amiről a vevőnek tájékoztatást adnak.

Mik a problémák ezzel kapcsolatban, és azok hogyan korrigálhatóak?

Alapvető a tökéletes termék és szolgáltatás ismeret, ez tanulással elsajátítható. A vezetői képességek, és az értékesítéshez szükséges készségek fejleszthetők. Amire viszont már a kiválasztásnál figyelni kell, hogy csak olyan személyre bízzunk értékesítési feladatot, akinek a személyisége erre alkalmas. Személyiség idegen feladatvégzése során, az érintett munkatárs nem képes hosszútávon eredményesen dolgozni. Saját lelkét erőszakolja meg, hogy az elvárásoknak eleget tudjon tenni, ebből következik, hogy állandó stressz alatt van. Nem képes kedves, közvetlen lenni, a vevői ellenvetéseket, visszautasításokat személyes kudarcként éli meg. Tehát a jó kiválasztással megelőzhető a probléma. A kiválasztásban az értékesítő szervezeteket ma már számos tanácsadó cég segíti.

Képzés-továbbképzés során, hogyan küszöbölik ki azokat?

A korszerű munkaköri képzés szakít a Magyarországon még mindig prioritást élvező frontális más néven porosz módszerekkel. Helyette az angolszász típusú oktatásban elterjedt tréning módszereket alkalmazza, amely nem csak tudásátadás, hanem készségfejlesztést is tartalmaz. Mivel az értékesítők a vevőkkel való kapcsolatukban saját személyiségüket mint döntésbefolyásoló eszközt is használják, ezért nagyon fontos rendszeres időközönként tartott tréningekkel a képességek és készségek folyamatos magas szinten tartása, valamint a korai kiégés megelőzése.

Milyen típusúnak kell lennie, milyen habitussal kell rendelkeznie annak, aki értékesítő?

Az eredményes értékesítés megkívánja a szakma szeretetét, a képviselt cég és a forgalmazott termékek iránti elkötelezettséget. Az előzőekben már szóba került, hogy az értékesítéshez rendkívüli rugalmasságra, alkalmazkodó képességre van szükség. Ennek az alapja a megfelelő információ szerző képesség. Az információhoz megfigyelések és kommunikáció útján jutunk. Az értékesítőnek tisztában kell lennie azzal, hogy mire figyeljen a tárgyaló partnerénél, és milyen kérdéseket fogalmazzon meg a számára, amelynek alapján eldöntheti, hogy milyen legyen az ő magatartása annak érdekében, hogy az üzlet létre jöjjön. Néhány perc alatt képesnek kell lennie a legkülönbözőbb emberekkel összhangba kerülni, függetlenül attól, hogy magánemberként ő hogyan viszonyulna hozzájuk. A hosszú távú üzleti kapcsolat kiépítéséhez, pedig nagyon fontos a korrektség. Mivel az üzleti kapcsolatok emberi kapcsolatokon keresztül jönnek létre, ezért elengedhetetlen az etikus magatartás, vagyis képesnek kell lennie az asszertív, - manipulációktól mentes - kommunikációra. Az ő esetükben is érvényes J. Kennedy mondása „Ne tárgyaljunk sosem félelemből – de ne féljünk tárgyalni.”

Milyen problémákkal szembesül (het) a munkáltató?

Magyarországon, jelenleg a legnagyobb problémát a megfelelő új munkaerő megtalálása jelenti. Az értékesítői munkakör körülbelül 10 év óta a hiányszakmák kategóriájába tartozik. Az értékesítéshez szükséges tulajdonságok dinamizmus, újra való nyitottság, kíváncsiság, mobilitás, országon kívüli munkavállalásra sarkalják a 40 év alatti tehetséges munkavállalók jelentős részét. A másik probléma, hogy a folyamatos teljesítmény kényszer, az ehhez társuló stressz, valamint az állandó készültségi állapot, néhány év alatt kiégeti a legalkalmasabb emberek többségét is. Az utánpótlás pedig az előzőekben leírt okok miatt nagyon nehéz, ezért megindult a versenytársaktól való átcsábítás. Egy-egy tapasztalt, de még motivált értékesítő munkapiaci értéke igen magas lehet. Szervezetfejlesztési coaching tartása során a napokban találkoztam épp egy esettel. A 2 idegen nyelven kitűnően beszélő 35 éves hölgy 6 éven keresztül volt egy magyar tulajdonú vállalatnál. A teljes export értékesítést ö végezte a cégnél. Egy ugyanebben az ágazatban tevékenykedő nemzetközi vállalat vezetője négyszeres alapbért és forgalmi jutalékot ajánlott számára.

Interjú

Megjelent: Termékmix magazin áprilisi számában

Azon kevesek egyike, aki rálát nem csupán a kereskedelem és az üzleti világ számos szegmensére, hanem – lévén továbbképzéssel foglalkozik – ezeknek a szakmáknak a problémáira is. Az általa kifejlesztett oktatási módszert üzleti iskolákban tanítják, mellyel mind beszerzőknek, mind pedig értékesítőknek nyújt új perspektívákat. Utóbbi két szakma jelenének gondjairól és megoldási lehetőségeiről beszélgettünk Kovács Tündével.

Matematika tagozatra járt. Segített a matematika érvényesülni az üzleti életben?

A matematika a problémamegoldó készséget fejleszti. Ezen kívül a modellezési technikát magát matematikusok fejlesztették ki, amit remekül át lehet ültetni az üzleti életbe. A matematika is és az üzletfejlesztés is logikus lépéssoron alapul. Ez is és a mérnöki látásmód is segített.

Tíz év alatt nagyon sok minden változott itthon, például ha az élelmiszeripart nézem, jóval kevesebb élelmiszerlánc lett, így a beszerzőknek sokkal jobban meg kell nézniük, mi is az a termék, melyet árusítani fognak. Mi a legnagyobb különbség a 10 évvel ezelőtti állapotokhoz képest?

A verseny mindig is nagy volt, ami a legnagyobb különbségeket okozta az a gazdasági válság. A beszerzők sokkal visszafogottabbak, megfontoltabbak, takarékosabbak lettek. Késleltetik a beszerzéseket. De általánosságban is kevésbé leszabályozott a gazdasági rendszer, nem lehet olyan mereven kezelni a dolgokat, alkalmazkodni kell a helyzetekhez, Az előre tervezhetőség és a beláthatósági idő is rövidült. A takarékossághoz hozzá tartozik, hogy kevesebb a presztízsvásárlás, vannak, de elenyészőek. A mediterrán országokban sokkal fontosabbnak számítanak a külsőségek. A német és angolszász gazdaság visszafogott, nem költ feleslegesen. A német különösen minőségorientált. A kiadáscsökkentés általános trendnek mondható, de a piac állandóan próbálkozik. Az amerikai fogyasztás jóval kevésbé takarékos, mint a német.

Ez a takarékosság nálunk is tapasztalható?

Igen különösen a német vállalatok leányvállalatainál, vagy olyan cégeknél, melyeknek német cégek a partnereik. Érdekes, hogy ha egy német cég elismerteti a saját kultúráját egy magyar cégnél, és azt érzi, hogy az már átment, akkor a továbbiakban jóval nagyobb szabadságot ad, mint mondjuk egy amerikai. Egy amerikai leányvállalatnál egy 20 ezer forintos kiadásnál is az anyacég jóváhagyását kell kérni. A német mentalitás mellett viszont erősen jelen van a szláv beütés is. E kettőség kezelése komoly feladat.

Ez lehet az alapja a magyar modellnek?

A magyar piac ide is és oda is beépül, ebből létrejön egy – nem szép példa – öszvér – ami talán legjobban szimbolizálja a magyar modellt. Ez a kettősség persze látszik a mentalitásban is: a magyar lelemény és fifika nagyon jelen van az üzleti világban is. Volt olyan tanítványunk, aki úgy érkezett egy továbbképzésünkre, hogy szerinte nem létezik mindkét félnek jó és előnyös üzlet – ezzel a mentalitással dolgozott nagyon hosszú ideje. Persze úgy távozott tőlünk, hogy megváltozott a véleménye. A régi kapitalista országokban ’70-’80 évre visszatekintő együttműködések léteznek. Csak így működhet jól egy üzleti viszony. A szemléletformálás ebben az esetben is kulcsfontosságú.     

A költségek visszafogása egyben alacsonyabb áron való beszerzéseket is jelentenek?

Egy beszerző lehet ár- termék- vagy piac orientált - hogy melyik stratégiát követi az persze termék, és vásárló függő. Ha árorientált, akkor folyamatosan nézik a versenytársakat - akcióznak. Azonban például alapanyagnál-nyersanyagnál vagy stratégiai terméknél nem lehet csupán árorientált. Hogy példával illusztráljam: egy partnerünk műszaki berendezéseket vásárolt, egy japánból importáló cégtől, nagyon jó áron. Egy idő után természetszerűleg szervízelési gondok akadtak. Amikor megpróbálták a szervízelést érvényesíteni, akkor azzal szembesültek, hogy a magyar közvetítő céget már felszámolták. A beszerzőt elbocsátották, a cégnek pedig a nyakán maradt több ezer csak japánban garanciálisan szervizelhető cikk. Ennek a történetnek két tanulsága van: stratégiai termékeknél nem érdemes az áron spórolni, valamint elengedhetetlen a pontos információgyűjtés.

De azt, hogy hamarosan fel fognak számolni egy céget, hogyan tudom kiszűrni?

Meg kell vizsgálni milyen a cég háttere, mi áll mögötte, mikor alapították, mik a referenciái. Egy beszerző egyik legfontosabb feladata, hogy hogyan különböztesse meg a jót a rossztól… Le kell ellenőrizni mindig a terméket. Meg kell nézni mennyire stabil a cég, milyenek a körülmények, sokszor akár ki kell menni és megnézni a gyártást.

Mindenekelőtt tisztázni kell az igényeket első körben. Azután jöhet az információgyűjtés: milyen a piaci helyzet, mekkora a kereslet, milyen minőségi kategóriák vannak? Majd kiválaszt néhány céget – és pályáztat - ez lehet nyílt vagy zárt. Egy-kettőtől pedig ajánlatot kér. Ezek után jöhet a minősítési rendszer alkalmazása, az ártárgyalás, - ezeknek a módszereknek az elsajátítására az MSPR Üzleti Iskolánál külön képzéseket is indítunk. 

De ezeknek az eljárásoknak többnyire birtokában kell, hogy legyen egy beszerző…

Az szokott leginkább előfordulni, hogy a rendszerezhetőségnek látják nagy hasznát a nálunk tanulók a „na végre most már sokkal jobban átlátom” – típusú visszajelzések a jellemzők. A továbbképzéseinken azzal is foglalkozunk, hogy mi várható a gazdaságban, hogy arra megfelelően felkészüljenek és válaszokat tudjanak adni.

És mi várható?

Nagymértékű infláció véleményem szerint. Ha csupán a minimálbéremelést vesszük alapul, akkor az látszik, hogy ez egy kormányrendelet és nem a gazdaság termelte ki. A kereskedő kénytelen lesz árat emelni, hogy a többletterhet kitermelje. Így a beszerzés is drágább lesz. Ha viszont a beszerző lenyomja az árat nem fogja megkapni ugyanazt a minőséget. Az üzleti környezet mindig változik, amihez alkalmazkodni kell. A válság ciklusok jóval rövidebbek, így sokak szerint egy újabb küszöbén állunk.

Sokak szerint a magyar gazdaságot különösen érzékenyen érintené egy újabb gazdasági recesszió.

Egyfelől igen, mivel ha begyűrűzik egy újabb válság, akkor a multik a végeken fognak nyesni nem a centrumban. Másrészt viszont a magyar gazdaság ebben a helyzetben is kettős, egyrészt az EU-s hitelek késleltethetik a válságot, a kihúzzák a bajból. Az az ország ahol 27szeresnél nagyobb különbségek vannak a jövedelmek között, az bizonyos gazdasági elméletek szerint nem európai típusú ország. Márpedig nálunk ez a helyzet. Véleményem szerint az olló tovább nyílik és inkább leszakadunk a jövőben.

Mi a helyzet a másik oldallal - az értékesítőkkel? Pár évvel ezelőtt azt írta, hogy nincs elég belőlük.

A helyzet sajnos semmit nem változott. Rengeteg cv-t néztem már át pályafutásom során és azt látom, hogy nincs elég ember ezen a területen. Az értékesítés nagy problémákkal küzd, krónikus ezen a téren a munkaerőhiány. Az idősebbek kiégtek – őket már nem lehet újra mobilizálni. Ami most némileg megmozdult az az, hogy sokan visszajöttek külföldről ilyen-olyan munkakörökből és felismerték a cégek, hogy őket érdemes átképezni. Általában olyanok, akik külföldön nagyon alul kezdték, és megtapasztaltak egy más típusú munkakultúrát, és egy idő után hazavágytak. A cégek rájöttek, hogy ők dolgozni tudó és akaró munkavállalók csupán helyben kell kiképezni őket a feladatra.

Az átképzés megoldás lehet a munkaerőhiányra?

Részben igen. A hazai iskolarendszerű képzés félkész embereket ad a munkaerőpiacnak. A duális képzéssel ezt szeretnék megszüntetni, de ebben még nagyon sok a hiba. Az átképzésen túl a munkafolyamatok megtanítása mellett a munkavállalók szemléletmódján is változtatni kell – a kulcsszó az egyszerűsítés és a személyiségfejlesztés. Ha leegyszerűsítem a munkafolyamatokat, akkor azok gyakorlatilag mindenkinek megtaníthatóak. Az USA-ban, ebben nagyon jók: a leegyszerűsítést és személyiségfejlesztést alkalmazzák a munkahelyen is. A startupok is élen járnak ebben. Ha van egy ötletem és azt lemodellezem, akkor az már tanítható, és beépíthető az eljárási rendbe. A magyar cégek nagyon jók a fejlesztésben de sokszor kihagyják a leegyszerűsítést, hogy az alacsonyabb tudás szinttel is elsajátítható legyen, – ma már azonban sokkal inkább kezdenek rájönni, hogy ezt alkalmazni kell.

Szexizmusról a munkahelyen akkor beszélünk, amikor a nőket és férfiakat különböző tulajdonságokkal ruházzák fel, és ennek alapján nemek szerint két nagy csoportba sorolják őket. Ezek a tulajdonságok lehetnek jók, vagy rosszak, de mindenképpen a nemek szerinti elkülönítés a céljuk. Például: A férfiak racionális síkon közelítik meg a problémákat, a nők érzelmileg viszonyulnak hozzá, vagy a nők jól tűrik a monotonitást, a férfiak az újat keresik, esetleg a nők könnyen sírnak, a férfiak káromkodnak.

A szexizmussal foglalkozó írások és előadások legtöbbször arra is kitérnek, hogy a nemek szerinti megkülönböztetés a nők számára hátrányosak. Az én tapasztalatom, hogy ez mind a két fél számára lehet hátrányos, vagy előnyös attól függően, hogy ki és milyen céllal teszi. A szexizmus a manipuláció egyik eszköze, és aki ezzel él, az mindig a előnyszerzésre alkalmazza.

Például: „Mi nők sokkal könnyebben szótértünk egy dühös ügyféllel.” Az a nő aki ezt állítja, mindenféleképpen jobb színben akarja feltüntetni magát férfi kollégáinál. „A férfiak stratégiai gondolkodásmóddal rendelkeznek.” Ebben az esetben a közlő a férfi munkatársakat emeli magasabba szintre, és ezzel a hallgatóságban elismerést akar kiváltani irányukban.

Ahogyan látjuk, a beszélő ügyesen tudja úgy forgatni a szavakat, hogy nemek szerint a hallgatóban szimpátiát, segítő készséget, ellenkező esetben pedig unszimpátiát váltson ki.

Néhány évvel ezelőtt egy multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál, kérték a segítségemet az ott kialakult szexizmus és ennek negatív jelenségeként létrejött párkapcsolatok és párkapcsolati cserék okozta bonyodalmak rendezésében.

Első ízben amikor elmentem a céghez feltűnt, hogy az ott dolgozó férfiak és nők, már a megjelenésükkel és öltözködésükkel is a megszokottnál erősebben hangsúlyozzák nemi hovatartozásukat. Valamennyien rendkívül jól ápoltak voltak, a nők mélyen dekoltált idomaikat jól kiemelő ruhákat viseltek, a férfiak szintén a legújabb divatnak megfelelően öltözködtek. Egyértelmű volt, hogy mindkét nem a másiknak szeretett volna leginkább imponálni. Teljesítményük ezért átlag feletti volt, és szívesen maradtak bent túlórázni is. Amíg a szexizmus ezen a szinten volt a vezetőknek is tetszett. De ahogyan a cég, ez is tovább fejlődött. Lassan kialakultak a párkapcsolatok, ami között több szerelmi háromszög is megjelent. Vagyis egy-egy munkahelyi szerelmi viszony mögött legtöbbször volt egy család házastárssal, kisgyermekekkel. Mivel semmit sem lehet sokáig titokban tartani, az ott dolgozók figyelme már nem csak a munkára, hanem egy-egy férfi és női kolléga egymás közötti viszonyára is kiterjedt. A folyamatosan javuló teljesítmény kezdett veszíteni lendületéből. A helyzet akkor robban, amikor a szeretői, szerencsétlenebb esetben a családi kapcsolatok kezdtek felbomlani. Az érintettek stressz szintje már nem tette lehetővé a maximális munkateljesítményt, ami a szemlélők - drukkerek, ellendrukkerek - teljesítményére is kihatott. A kezdetben jól motivált csapat figyelme a családi és párkapcsolati konfliktusokra terelődött, és a munkateljesítmény rohamosan csökkenni kezdett.

Minél inkább homogén egy munkahelyi közösség, annál inkább képes csapatként közös cél irányában haladni. A homogenitást akkor tudjuk megteremteni, ha a munkatársakra emberként tekintünk, nem pedig nőkként és férfiakként viszonyulunk hozzájuk. Minden ember egyedi személyiség, amely tulajdonságok kombinációjának rendszerével bír, ezért páratlan és megismételhetetlen. Természetesen ennek része nemi identitása (hovatartozása) is, de ez a munkavilágában nem kaphat hangsúlyt.

A szexizmus ugyan abból a gondolkodásmódból gyökeredzik mint a rasszizmus. Munkahelyen nemük szerint kategorizálni az ott dolgozókat, éppen olyan mint vallásuk, politikai nézeteik, vagy bőr színük szerint megkülönböztetni őket.

De még mielőtt sokan tiltakoznának az előbbi mondatom olvasása kapcsán, fontos tisztán látni, hogy a munkahelyen kívüli helyzetekben vannak és szükségesek is női és férfi szerepek. Ezek a közeledésük ellenére is szétválnak egymástól, de manapság egyre gyakrabban találkozunk a hagyományos szerepek felcserélődésével is. Például: Az újabb generációknál a férfiak is ugyan olyan ügyesen tudják fürdetni, pelenkázni apró csemetéiket mint a nők, vagy a nők közül is vannak akik képesek megjavítani a wc tartályt, vagy focizni a kisfiaikkal. Szerencsére a fajfenntartási funkciók - normál körülmények esetében- , női és férfi szerep szerint működnek, a munkahelyi szerepeken kívül.

A középvezetői státuszban két oldal elvárásainak kell megfelelni, a fölötte lévő vezető elvárásainak és a beosztottak elvárásainak. Ezek merőben különbözők lehetnek, és nem megfelelő vállalati kultúra esetén érdekkülönbségek is felléphetnek a két oldal között.

Egy középvezetőnek a tulajdonos vagy a felsővezetők részéről az alábbi elvárásoknak kell eleget tennie:

• a tulajdonosi , felsővezetői döntések végrehajtása,
• a feladat végrehajtásról tájékoztatás.

A beosztottak részéről támasztott elvárások:

• a feladat teljesítéshez szüksége eszközök, anyagok és információk biztosítása,
• jó munkaszervezés,
• az egyéni teljesítmény értékelése,
• egyéni- és csoportteljesítményt segítő légkör megteremtése,
• szükség esetén szakmai tanácsadás,
• a csoport érdekeinek képviselése a felsővezetők felé.

Ezek az elvárások szerencsés esetben összhangban vannak és célként is kitűzhetők, de előfordulnak olyan esetek, amikor az egyik elvárás teljesítése lehetetlenné teszi egy másik elvárás megvalósítását. Vannak cégek, ahol a tulajdonosi érdekek komoly összeütközésbe kerülnek a legalsóbb szinteken dolgozó munkavállalók érdekeivel, és a két ütköző felület között van a középvezető, akinek képesnek kell lennie az ütközések felfogására, az ellentétes érdekek összehangolására.

A felsővezető nézőpontjából a középvezető akkor látja el jól a feladatát, ha az általa kiadott  feladatokat a megfelelő minőségben, a megadott határidőre végrehajtatja beosztottaival, és ennek során képes az időközben jelentkező problémákat, az ő bevonása nélkül a csoportjával megoldani. Ezen túl a rendszeres tájékoztatás is fontos, de természetesen azt kívánja hallani, hogy az egyes munkarészek a tervezett ütemben elkészültek. A felsővezető számára a középvezető vezetési módszere érdektelen, amíg ezek az elvárásai kielégülnek.

A fenti elvárások teljesítéséhez a középvezetőnek az „eszközei” a saját beosztottai. Az ő teljesítménye, az irányítása alatt álló emberek teljesítményének a függvénye. Ahhoz, hogy beosztottaiból a maximális teljesítményt ki tudja hozni, teljesítenie kell az ő elvárásaikat. Ezzel létre jön a csereelmélet, vagyis a beosztottak akkor hajlandók a feléjük támasztott elvárásokat teljesíteni, ha ennek fejében az ő elvárásaik is teljesülnek.

A beosztottaknak ahhoz, hogy a kiadott feladatokat teljesíteni tudják szükségük van eszközökre, anyagokra és információra. A jó munkaszervezés révén ezek kellő időben, kellő mennyiségben és megfelelő minőségben kell, hogy a feladatot teljesítők rendelkezésére álljanak. A szervezés kritikus pontja, hogy egyes feladatrészeket a vezető kinek adja.

A beosztottak elvárják, - a csoport teljesítményének értékelése mellett, - egyéni teljesítésük figyelemmel kísérését és értékelését. A vezető és a beosztott közötti kommunikáció az egyéni motiváció fontos eszköze. Míg ösztönözni pénzzel tudunk, a motivációt (lelki ráhatást) a kommunikációval, a munkatárshoz való viszonyunkkal érjük el. Ebben a lelki ráhatásban a vezető saját személyiségét - mint eszközt - használja a célja elérése érdekében.

A csapatlégkör az együttdolgozó emberek egymáshoz való viszonyától, a csoport kultúrájától, normarendszerétől függ, ennek formálásában a vezetőnek aktív szerepet kell vállalnia. Hogy az egyéni és csoportos teljesítményt segítő vagy gátló légkör uralja a csapatot, azért a vezető felelős.

A középvezetőnek értenie kell az egyes munkafolyamatokhoz, hogy szükség esetén meg tudja mutatni azt, vagy tanácsaival segíteni tudjon. Minél egyszerűbb munkafolyamatokat látnak el a beosztottak, annál nagyobb az igényük arra, hogy a főnökök profi legyen benne.

A vezetőtől elvárják, hogy képviselje érdekeiket a felsővezetők felé, szükség szerint tegye szóvá ami számukra nem jó a cégnél, álljon ki értük. Ha ezt érzékelik, akkor elfogadják őt mint főnököt, és szívesen teljesítik kéréseit, utasításait.

Az ügyfélszolgálati iroda előtere megtelt a kerület azon lakosaival, akik szeretnék megújítani parkolási engedélyüket, és az ezért járó díjat leróni. A végső határidőig még egy hét volt hátra, ezért az ügyfelek száma napról napra nőtt. A díjköteles övezet több ezer lakójának kellett személyesen intéznie engedélye meghosszabbítását. Az ügyféltérben a várakozásra szolgáló székek helyén is most ideiglenes pultok voltak, ezért a sorszámmal ácsorgók a szélfogóba zsúfolódtak. Kint – 8 C fok volt, de a fotocellás ajtó újra és újra kinyílt, mert az ügyfelek közül néhányan már a látóterében is álltak. A recepciós időnként hangosan megszólalt: „Ne álljanak az ajtó elé, mert kinyílik!”  Az ügyfélszolgálati helység ajtaja előtt két dolgozó állt, az egyik segített a sorszámadó automata kiírásain eligazodni, a másik szükség szerin tájékoztatott. Hogy ő a tájékoztató ember, az akkor derült ki számomra, amikor az automatánál álló társától megkérdeztem: „Hogy látja? – Körülbelül mennyit kell várnom?” A válasz a kollégája helyett tőle jött:

„Egy órát mondj! – Hogy ne hisztizzenek! Azon belül biztos sorra kerül. Tegnap egy hapsinak fél órát mondtam, és egy kicsivel tovább kellett várnia. Itt cirkuszszolt, hogy miért mondtunk félórát.” Nyugtáztam a választ, - ami több is volt, mint amire számítottam, - és amennyire lehetett félrehúzódtam. Néhány perc múlva egy úr kérdezte ugyan ezt. A válasz: „Még meleg a jegye, legyen türelemmel, egy órán belül sorra kerül!” Az emberek türelmesen vártak, és hallgatták az időnként humorosan, ironikusan információt adó alkalmazottat.

A tájékoztatással megbízott munkatársnak biztos, hogy volt legalább érettségije, ennek ellenére mégsem tudott udvarias válaszokat adni. Az eset nem egyedi, sok helyen hallunk a fenti példánál is nyersebb, bántóbb, vagy kioktatóbb kommunikációt ügyfélként, vevőként, vagy hétköznapi emberként.

Ezek szerint a minimum 8 -12 évi magyar irodalom és nyelvtan tanulása után sem találjuk a helyzetnek megfelelő udvarias kifejezéseket, szófordulatokat. Különösen stresszes helyzetekben gyakori, hogy közléseink nélkülözik az alapvető udvariassági formákat. Márpedig a stressz mindennapi életünk részévé vált. Az ELTE Kopp Mária által vezetett kutatócsoportja, már 1996-ban, majd 2010-ben is felhívta a figyelmet a magyar lakosság egyre romló mentális állapotára. 2010-ben végzett felmérésük szerint, lakosság 54 %-a anómiás (értékvesztett, demoralizált) lelkiállapotban van, és ez egyre romló tendenciát mutat.

Az iskolai oktatásba bevezetett erkölcstan órák a személyközi kapcsolatokban követendő magatartásformákra nem tudnak, vagy nem akarnak valós mintákat, példákat adni. A közép- és felsőfokú képzésekből hiányoznak a jellemet és ezzel összefüggésben a nyitott, őszinte, udvarias kommunikációs készséget fejlesztő programok. A médián keresztül a politikusok részéről tapasztalt agresszív, bántó nyilatkozatok, amelyekkel egymást illetik, vagy ahogyan egymással beszélnek, rossz példák. Ha úgy gondoljuk, hogy ezek követendők, és magunk is így fejezzük ki véleményünket egy-egy munkahelyi vagy baráti közösségben, tovább romlik kommunikációs stílusunk, és társas kapcsolataink minősége. Lehet más látásmódunk és véleményünk, ugyan akkor ha ezt képesek vagyunk udvarias formában a másik tudomására hozni, nagyobb esélyünk van, hogy megérti, még ha nem is ért vele egyet. A kommunikációban is érvényesül a hatás ellenhatás törvénye. A barátságos magatartás viszonzásra talál, míg az undok viselkedés a másik félből is ugyan azt váltja ki.

Újabb kihívások elé néznek a munkaadók az Z generáció munkapiacra lépésével! - Jelenik meg egyre több cikkben, tudományos értekezésben, és munkaügyi, vezetői konferenciák kedvenc témájává is vált az erre való felkészülés halaszthatatlansága.

„Az 1920 és 1939 között születettek az ún. veteránok, a Baby boom-korszak az 1940 és 1959 között született embereké, míg az X generációhoz az 1960 és 1979 között születettek tartoznak. Az Y generációba az 1980 és 1999 között, a Z generációba pedig az 1996 és 2007 között születetteket sorolják. Az alfa generáció elnevezés használatos arra a nemzedékre, amelynek tagjai 2007 után születtek.” – Wikipédia: Generáció marketing

Minden generációnak megvan a sajátságos viselkedési formája, szokás rendje, kultúrája, amelyet az a korszag táplált beléjük amelyben felnőttek. Ezért mielőtt bárki kritikával illetné az utána következő nemzedékeket, jó ha arra gondol, hogy ők a korábbi korosztályok nevelésének eredményei. Az is igaz, hogy az egyes generációk között, azért nincs akkora éles különbség, mint amilyet a publikációk sugallnak, az átmenetek lényegesen lágyabbak.

Az Y generációról legtöbbször azt emelik, ki hogy természetes módon használják a technika eszközeit, viszonylag későn önállósodnak, erősen én központúak, s ha valami nem tetszik nekik a munkahelyen, egyszerűen tovább állnak. A Z generációról még kevés a munkáltatói tapasztalat, de a cégek HR szakemberei a néhány pályakezdő kollégánál a következőket érzékelik: a technika eszközeit anyanyelvi szinten kezelik, rövid ideig képesek egy dologra figyelni, nehezen tűrik a szabályokat, teljesítő képességük erősen ingadozó, viszonylag gyorsan kifáradnak, az egész világban gondolkodnak, vagyis ők az informatikai forradalom és a globalizáció gyermekei.

Azonban ezek a kijelentések is nagyon általánosítók, inkább a tehetős szülők szűk csoportjának utódaira érvényesek, és kevésbé igazak az összeszerelő munkások, az adminisztratív feladatokat végzők, vagy szalag mellett dolgozók utódaira, akik társadalmi szinten lényegesen nagyobb hányadot képviselnek.

Úgy tűnik, hogy míg a technikai fejlődés gyorsul, ezzel párhuzamosan a személyiség érése lassul a korábbi időszakokhoz képest. A Z generáció munkahelyi viselkedése nagyon hasonlít a 30-50 évvel korábban születettek 5-7 éves korban produkált viselkedéséhez. Vagyis a személyiség fejlődés 10-15 éves lemaradásban van a Veteránok és a Baby boom korszak hasonló korosztályához képest. E mellet technikai ismereteik, információ szerző és feldolgozó képességük, valamint kreativitásuk messze meghaladja az előző korosztályok ugyan ebben az életkorban meglévő szintjét. A kihívást ez jelenti a munkaadók számára.

Mert egy gyógyszergyári technológusi, egy vasúti - vagy légi forgalom irányítói, egy 5-6 órás műtétet végző orvosi és asszisztensi, vagy egy könyvelő irodában adatrögzítői munkakörökben és még számtalan helyen a minőségi munkavégzésnél tartós odafigyelésre, szabályok betartására, és kiegyensúlyozott teljesítményre van szükség.

Ezek a képességek a személyiség fejlődésünk során alakulnak ki, több más képességgel és készséggel együtt. Ha a munkába álláskor a személyiség fejlődése még nem tart ott, hogy az egyén képes legyen az eredményes és hatékony munkavégzésére, akkor ezzel jó néhány kudarc által fog szembesülni. Ennek pozitívuma, hogy a kudarcok krízis helyzetet váltanak ki és minden sikeres krízis kilábalás személyiség fejlődéssel is jár. Vagyis amitől megóvtuk az utánunk következő nemzedéket a felnevelésük során, azt az élet fogja számukra „megadni” és elvégezni.

Ugyanis babzsákokkal, játszó és kreatív szobák létrehozásával a cégeknél, a személyiség fejlődés folyamatát továbbra is lassuló ütemben tartjuk. Munkáltatói részről a feladat olyan módszerek alkalmazása az új generáció betanítása során, amely nem csak a munka folyamatára és az eljárási módokra tanít, hanem azokat a készségeket is fejleszti, amelyek a munkakör ellátásához szükségesek. Toleranciának addig van helye, amíg az nem válik veszélyessé mások számára, és nem okoz anyagi károkat.