Az emelkedő lakásárak Magyarországon előkészítik a bérlakásrendszer új formájának a kialakulását.

A 90-es évek elején az államnak sikerült megszabadulnia a tulajdonában lévő bérlakásoktól. Az "Antal kormány " alatt a lakások valós értékének körülbelül 15-20 %-át kellett csak befizetniük az államkasszába a benne élő bérlőknek, és ezzel saját tulajdonukba került a korábban bérelt otthon.

Ezzel az intézkedéssel az állam nem csak a tulajdonában lévő ingatlanoktól, hanem azok karbantartási és felújítási kötelezettségétől is megszabadult. Az eladásokból befolyt összeg csekély mértékben enyhítette az állami költségvetés hiányát, de az igazi eredményt a további kiadások megszűnése jelentette.

Erre akkor azért volt szükség, mert a rendszerváltás előtti gazdasági rendszerben a bérlők a családnagyságtól függően az államtól szociális alapon igényelhettek lakást. Ami azt jelentette, hogy ingyen jutottak hozzá, és a bérleti díj is jelképes összegnek számított – nem érte el a havi jövedelem 10%-át sem -. A panel lakásépítés elindításával ilyen módon sikerült a nagyvárosok tömeges lakásigényét megoldani. A városi lakosság 50-60 %-a bérlőként élt az állami tulajdonú lakásokban.

Az eltelt közel 30 év alatt a vidéki lakosság nagyvárosokba áramlása folytatódott, különösen Budapest és az iparilag fejlett városok a célpontjai a lakóhely változtatásnak. Ezért ezeken a településeken folyamatosan a kínálatnál nagyobb kereslettel találkozunk. A kereslet kielégítése ma már piaci alapokon történik, és a bérbeadók 95 % felett magánszemélyek.

Magyarországon az utolsó 30 évben a lakosság célja saját tulajdonú lakáshoz jutás volt, amit jelenleg is motivál a különböző hitel és állami támogatás rendszere. Ami azt jelenti, hogy a családok vagy az egyedülállók több évtizeden keresztül havi bevételeiknek akár 20-50%-át is egy saját tulajdonukba kerülő lakás megszerzésére fordítják.

Az említett településeken az állami támogatások különböző formái tovább növelik a keresletet, aminek árfelhajtó ereje van, az új lakásépítés, és régi lakások eladása területén is, mert a kínálati növekedés kisebb mértékű a keresletinél.

Vaszari Tamás: Ingatlan befektetés és menedzsment című könyvében részletesen ismerteti az ingatlanpiac működésének törvényszerűségeit. A szerző véleménye szerint: "Hazánkban a jelenlegi befektetők egyenlőre, még a kockázatos, de magas hozamot ígérő lakásépítés területére összpontosítanak. De ennél lényegesen biztosabb a válságperiódusoknak kevésbé kitett bérlakáspiac."

A lakásárak emelkedése megteremti azt a réteget, akik már képtelenek lesznek a normál keresetükből a saját tulajdonú otthon anyagi fedezetét biztosítani. Nekik nem marad más alternatívájuk, mint piaci alapokon bérlakásban élni. Ezzel párhuzamosan kialakul az a befektetői kör, akik mint bérlakás tulajdonosok kielégítik az ő igényeiket.

Már most is szép számmal vannak 30-100 db lakással rendelkező bérlakás tulajdonosok, és számuk várhatóan növekedni fog. Hiszen ennek számos példáját látjuk a hazánknál gazdaságilag fejlettebb országokban. Az ilyen lakásszámmal rendelkező befektetők, képesek lesznek a bevételeikből a lakások megfelelő szintű karbantartására, felújítására és újabb bérlakások építtetésére.

A jelen és közel jövőbeni rendszer azonban nagyban különbözik a Nyugat-európai és háború előtt Magyarországon is meglévő piaci alapú bérlakásrendszertől. A 1945 előtt a tulajdonosok teljes bérlakástömbökkel rendelkeztek, ahol minden lakás az övék volt. Ők maguk is saját bérházuk első emeleti utcai lakásában laktak. Mivel valamennyi lakójukat jól ismerték, ezért fontos volt számukra a szerződéses kötelezettségük teljesítése, a megfelelő ár-érték arány fenntartása.

A mostani befektetők ott vesznek lakást, ahol éppen megéri, ezért tulajdonaik szanaszét vannak a településeken. Ők maguk az esetek többségében a bérbe adott lakásaiknál jobb környéken élnek. Nincsenek saját élményeik a bérleményeikben lakók közösségéről, szükségleteikről. Mivel az egész társasházi vagy lakásszövetkezeti ingatlanban csak néhány lakás az övék, ezért nem egyedül ők döntenek a bérlőiknek nyújtandó szolgáltatásokról, a házirendben foglalt együttélési szabályokról, valamint a lakótömb karbantartásáról, felújításáról.

Az előbbiekből következően Magyarországon is néhány éven belül ki fog újra alakulni a bérlakásrendszer, csak nem szociális, hanem piaci alapokon. Ez a későbbiekben 10-15 év elteltével, lehetőséget teremt a befektetők számára, teljes bérlakástömbök építésének beindítására.

A munkahelyváltás okai ritkán anyagi eredetűek, de ha már vált valaki csak olyan helyre megy el, ahol a jövedelme is magasabb lesz.

Emelkedőfluktuáció, csökkenőlojalitás, a szakszervezetek helyett egyéni érdekérvényesítés munkahelyváltással című írásomban, az érdekérvényesítés oldaláról közelítettem meg az utolsó 4-5 évben folyamatosan növekvő fluktuáció kérdését.

Az egyéni érdekérvényesítés csekély lehetőségein túl a munkavállalói korcsoportok sajátos helyzete is hozzájárul a munkahely cseréhez. Különösen magas a munkahelyváltás a 40 év alatti szellemimunkát végzőknél, a fizikaidolgozóknál, valamint a közvetlen őket irányító vezetői rétegnél.

Ennek a munkavállalói rétegnek még jó az egészségi állapota, kapósak a munkaerőpiacon, illetve ebből eredően maguk is dinamikusabbak, változtatásra készek. Életüknek egy olyan szakaszát élik, amely szükségessé teszi a lehetőségek kiaknázását. Náluk a legmagasabbak családfenntartás költségei, gyereknevelés, otthonteremtés terén. Magas kiadásaik sarkalják őket a legjobb feltételek felkutatására és elfoglalására.

A jövedelem mellett, fontos szemponttá vált, hogy mennyi túlórát kell vállalniuk ugyanazért a bérért, marad-e idejük a családra és önmagukra. Az előbbieken túl pedig már a munka által kiváltott stressz is bekerült a mérlegelési szempontok közé. A szervezetlenség, a nem megfelelő vezetési módszerek, kiölik belőlük a munkáltató iránti lojalitást. De távozásra sarkaló tényező az is, ha a folyamatosan növekvő teljesítményelvárások nem párosulnak az ehhez szükséges feltételek fejlesztésével.

 Mint mindennek, ennek is van jó és rossz oldala.

A kilépő munkatársak a távozás indokaként leginkább azzal érvelnek, hogy máshol jobb lehetőséget kínáltak nekik. Ezt az indokot a cég vezetői az esetek jelentős részében kizárólag az anyagiakra értelmezik. Ugyan akkor, ha egy kicsit elbeszélgetünk a távozó munkatárssal kiderül, hogy valójában más okok indították el benne a távozás gondolatát.

Természetes azonban, hogy ha valaki új munkahelyet keres a jelenlegi cégénél kapott jövedelem fölött szeretne munkát találni, és csak olyan helyre pályázik, ahol ezt biztosítottnak látja. Ezen túlmenően pedig reménykedik abban, hogy az egyéb feltételek is jobbak lesznek az új helyen.

A 20-30 éve céget irányító elsőszámú vezetők - az öreg rókák - érdemei elvitathatatlanok. Létrehoztak, felfuttattak és megerősítettek komoly erőfeszítések árán egy-egy céget, multileányvállalatot.  A cég hőskorában maguk is hatalmas lendülettel, energiával vitték előre a szervezetet. Nevet szereztek a vállalatnak és önmaguknak is. Idővel azonban stabilizálódik a cég, jól kiszámíthatóvá válik a működése, nyereséggeneráló képessége, és veszít a dinamikájából. Mivel minden céget emberek működtetnek a lendületvesztés az ott dolgozókra is jellemző lesz. Ez egy természetes folyamat, hiszen hosszú távon nem lehet csúcsra járatni az embereket. A cégvezető is megváltozik, a 40 éves hajtós emberből inkább a korábbi energia befektetéseket élvező, megfontolt a visszavonulás előtt álló vezető lesz.

A jótékony Mikulásbácsik

Gyakran találkozom azzal a jelenséggel, hogy a nyugdíjba készülő cégvezető az utolsó éveiben már nem hoz népszerűtlen döntéseket, sőt a jótékony ajándékokat osztogató Mikulásbácsi szerepét veszi fel. Ez elsősorban a magyar középvállalatok tulajdonosai, vagy a multicégek elsőszámú vezetői között a leggyakoribb. A korábbi érdemeiből eredően az anyavállalat is többet elnéz az idős vezetőnek. A piac megkövetelte változásokat már nem vele akarják végrehajtatni. Kivárják, amíg az utód elfoglalja a helyét, sőt annak kiválasztásában lényeges szempont rendszer lesz, a halaszthatatlan változások menedzselésének képessége.

Egy német tulajdonban lévő magyar leányvállalat ügyvezető igazgatója nyugdíjazása előtt másfél évvel mondta nekem, hogy pontosan tudja milyen intézkedéseket kellene megtennie, mely munkaköröket kellene megszüntetnie, a profitmaximalizálás érdekében, de jó emlékeket akar maga után hagyni, ezért ezeket meghagyja az utódjának. Mire az utód átvette a cég irányítását a 4 évvel ezelőtti 10% feletti nyereség 1% alá csökkent és ebből a helyzetből kellett újra fejlődési pályára állítania a vállaltot.

Egy másik szintén visszavonulásra készülő ügyvezető pedig teljes szabadságot adott munkatársainak munkamódszerik megválasztásában, sőt a szlogenjükké tették, hogy ők az ágazaton belüli legjobb fizetéseket és juttatásokat nyújtó cég. Valóban az is volt, mert kétszeres alapfizetéseket és háromszoros prémiumokat kaptak az ott dolgozók a versenytárs cégekhez képest, úgy hogy egyáltalán nem törekedtek piaci helyzetük javítására. Amikor először jártam a cégnél, legelsőre a dolgozói parkolóban álló különböző márkájú új autók sokasága tűnt fel,  mert a vállalat által biztosított gépkocsik kiválasztásában a kollégák szabadon dönthettek. Természetesen a gépkocsikról a céges jelölések is hiányoztak és amikor az új igazgató fel akarta matricáztatni azokat, komoly felháborodással szembesült.

Az embertelen tűnő új vezetők

A javakban való egy-két évnyi dőzsölésnek azonban megjön a böjtje. Az új vezetőnek kell megtennie a népszerűtlen intézkedéseket, egyfajta rendszert és rendet létrehozni a cégnél.  Természetesen ezzel maga is népszerűtlenné válik, és a változtatási elképzeléseit nagyon nehezen tudja keresztül vinni, hiszen komoly ellenállásba ütközik.

A dolgozók elkényelmesedéséből és elkényeztetettségéből eredően nagyon nehéz olyan módszereket találnia, amellyel dinamizálni lehet a társaságot. A korábbi juttatások mértékének visszafogását, valamint az emelkedő teljesítmény elvárásokat a munkatársak lelki traumaként élik meg, ami szintén csökkenti a motiváltságukat.

Milyen megoldásokkal lehet az ilyen cégeket dinamizálni?

A cég kialakult kultúrájának megváltoztatása az elsődleges feladat, mert a dolgozóknál gondolkodásmód váltásra van szükség. A munkatársakkal a vezetőnek nyíltan ismertetnie kell az új irányokat, elvárásokat, és részletesen el kell magyaráznia ennek okát. Ezt sajnos nem elég egyszer tenni, hanem folyamatosan ismételni szükséges mindaddig, amíg az új vállalati kultúra megszilárdul. A változtatásokat tervszerűen időben ütemezett módon kell, hogy bevezessék. Ahhoz, hogy az új elvárásoknak a munkatársak eleget tudjanak tenni rendszeres megbeszélésekre, munkaköri készségfejlesztő tréningekre, coachingra van szükség. Magának az első számú vezetőnek is segítséget kell igényelnie az anyavállalattól, külső tanácsadótól, hiszen a változtatás során generálódott új helyzeteket neki is át kell látnia, megfelelően értelmeznie és ennek megfelelő taktikával tovább lépnie.

Néhány évtizede a munkavállalók jelentős része büszke volt arra, ha egy vállalatnál eltöltött 15-20 évet, esetleg ha az volt az első és utolsó munkahelye, vagyis ugyanannál a cégnél töltötte az aktív éveit. Aztán jött a rendszerváltás vele pedig a nagy gazdasági átalakulás és ma már alig akad hazánkban olyan ember, aki évtizedeket töltene egy vállaltnál.

Az amerikai HR irányelvek szerint az az egészséges, ha valaki 6-7 évente új cégnél más munkakörben helyezkedik el. Ezzel megelőzhető a kiégés, és a vállalat is folyamatosan lendületben tudja tartani magát. Ennek ellentmondani látszik, a nyugat-európai, japáni HR szemlélet, ahol még mindig érték a hosszútávú munkaviszony, bár azért itt is emelkedik a fluktuáció mértéke, de messze elmarad a közép-európai országokétól.

Drasztikus esetekben egyes vállalatoknál 15-25 %-os fluktuációval is találkozhatunk, sőt cégen belül egyes munkaköröknél akár 50-200 %-os mutatók is előfordulnak. Különösen magas a munkavállalók cserélődése a hiányszakmák területén, mint például: gépjárművezető, nehézgépkezelő, építőipari-, fémipari-, gépipari-, vendéglátóipari-szakmunka, és betanított-munka területein.

A vállaltok közötti munkaerővándorlás évek óta növekvő tendenciát mutat. Az építőipar ágazatán belül egész brigádok mennek egyik munkáltatótól a másikig, és amint valahol jobb lehetőséget kínálnak egyszerűen tovább állnak. De egyénileg is jönnek-mennek az emberek a munkahelyek között és olyan, mint törzsgárda a cégeknél alig-alig ismert fogalom, igaz legtöbb helyen ennek sincs értéke a munkaadó szemszögéből.

Úgy tűnik, hogy a munkavállalói érdekérvényesítés leginkább a munkahely váltásban fejeződik ki. Az egyéni munkavállalók többsége nem lát esélyt a szakszervezeten keresztül történő érdekérvényesítésre. Igaz legtöbb közép- és kisvállalatnál ilyen nem is létezik. Az emberek oda mennek, ahol reményeik szerint magasabb bért kapnak, jobb körülmények között dolgozhatnak, kisebb stressznek vannak kitéve, befogadóbb közösségre lelnek, vagy emberségesebb vezetési módszerekkel találkoznak. Minél kisebb egy munkavállaló érdekérvényesítési lehetősége, annál könnyebben hagyja ott a céget. Ezt szemlélteti az alábbi táblázat is.

Forrás: Via Futuri Nemzetközi Konferencia (Lakatosné Szuhai György) 2014.

A közép és felsővezetők érdekérvényesítési képessége lényegesen magasabb szintű, mint a fizikai és az adminisztratív állományé. Közvetlenül megszólíthatják a döntéshozókat, jelezhetik a problémáikat és igényeiket, ezért saját helyzetüket könnyebben meg tudják védeni, vagy önmaguknak egyszerűbben ki tudják harcolni mindazt, amire egyénileg szükségük van.

Az alsóbb szinteken dolgozóknak erre nincsen módjuk, kéréseik közvetett módon a feletteseiken keresztül jutnak el a vállalat vezetéshez, többnyire tompítva. Ebből eredően a cég irányítói a munkavállalói elégedetlenségről legtöbbször megkésve, diplomatikus módon tálalva, valós súlyukat csökkentve értesülnek. Ennek kezelése ezért a munkavállaló szempontjából nézve ritkán kielégítő. Ezért harc helyett, legegyszerűbb a távozás egy remélhetően jobb helyre.

Pista harmadszor adta be a felmondását, és elfogadták. Ő volt a legjobban meglepődve. Nem erre számított. Az előző két alkalommal így sikerült fizetésemelést elérnie. Bejelentette, hogy elmegy a cégtől, mert lényegesen jobb ajánlatot kapott egy másik vállalattól, közel hasonló munkakörre. Természetesen most sem volt másik cég, ezért ahelyett, hogy megmondta volna a valós okot, azt találta ki, hogy időközben olyan információhoz jutott, amely megrendítette a bizalmát az új helyben, ezért inkább maradna. A cégnél mindenki tudta, hogy kamu az egész, de elfogadták amit mondott, és maradhatott.

A játszmákkal Eric Berne „Emberi Játszmák” című könyvében foglalkozik és jó néhány a személyes kapcsolatokban kialakuló játszmát mutat be. Az emberi játszmatár azonban ennél sokkal gazdagabb és a munkahelyi keretek között is rengeteget használunk belőle. Az író definíciója szerint „A játszma kiegészítő rejtett tranzakciók folyamatos sorozata, amelyek pontosan meghatározott, előre látható kimenetel felé haladnak… A felszínen hitelt érdemlő rejtett indítékú tranzakciók ismétlődő készlete. Köznapi nyelven csapdás vagy trükkös lépések sorozata."

Rita nagyon megakarta kapni a megbízást, de az üzleti partner még mindig nyomta lefelé az árat. „Drágaságom, engedj az árból és tiéd az üzlet.” Hallotta a skypen keresztül a bizalmaskodó hangot. „Egye-fene, kapsz még 2 % engedményt és egy vacsora meghívást.” válaszolta gurgulázva. „Ok! Küldöm a megrendelést!” - jött az elégedett válasz. Rita már egy tucat üzletfelét meghívta azon a héten vacsorázni. Ő is és a partnerek nagy része is tudta, hogy ez csupán egy játszma.

A játszmákkal nagyszerűen lehet manipulálni a másik felet, és ha ő erre vevő, akkor kölcsönösen egy olyan kommunikációs formát találnak, ami nélkülözi a nyíltságot, az őszinteséget, és oda vissza, rejtett üzeneteket küldenek egymásnak. Az ilyen kommunikáció mindig kétértelmű és a valóságos jelentéstartalom a felszín alatt húzódik meg.

Az értekezlet 9 órára van kitűzve, de fél tíznél ritkán kezdődik előbb. Akkor is csak úgy van ott mindenki, ha a főnök asszisztense körbe telefonálja a meghívottakat. „Juditkám, Lacikám, Ferikém… ugye tudod, hogy 9-kor kezdődik, az osztályértekezlet.” – csacsogja. Mindenkitől kedves megnyugtató választ kap, hogy természetesen jönnek. Aztán 10 után 10 perccel szállingózni kezdenek a résztvevők, majd 20 perc múlva a főnök is berobban. Ez így megy már évek óta.

A módszer forgatókönyv szerűen, minden alkalommal ugyan-úgy játszódik le, és kiszámíthatóan ugyan az a végeredmény, az értekezletet 20-30 perc késéssel kezdik.

Az üzletkötők, amikor már ismerik a törzs ügyfeleiket, pontosan tudják, melyiknek mekkora alku igénye van, ezért a termékajánlatot úgy árazzák be, hogy nyugodtan engedhessenek belőle annyit, amennyit a vevő elvár. Az alku során először védi mindegyik a saját árra vonatkozó elképzelését, s mikor már eléggé kifáradtak, kölcsönös engedményeket tesznek és megkötik az üzletet.

Lehet, hogy hosszú az út mire célba érnek, de végül mégis megállapodnak.

A főnök szabadságra meg és 3 hétre a cég irányítását az egyik kollégára bízza. A kolléga örül a kiemelt helyzetnek, ami akkor válik nehézzé, amikor kiderül, hogy ezt egyedül ő tudja. Vért izzad, amíg a kollégákkal el tudja végeztetni az új feladatokat. S mire a főnök vissza jön, kialakul benne az a nézet, hogy ő alkalmatlan a vezetésre. A főnök nyugodt lehet, nem kell attól tartania, hogy a legjobb kolléga a helyére tör, s ráadásul még a csoport más tagjaitól is megerősítő információkhoz jut, akik méltatlankodva adják tudtára, hogyan próbált föléjük kerekedni a kolléga.

Amint a példákból is látszik, a játszmák segítségével a cél egy kényelmetlen helyzet megkerülése és/vagy a saját érdekek érvényesítése. A probléma ellenben az lesz, hogy ilyenkor nem leegyszerűsítik a helyzetkezelést, hanem bonyolítják. Ennek következtében lényegesen több idő és energia ráfordítással jutunk el az eredményig.

Az előbbieken túl a játszmákhoz az érintettek mindig vegyes érzelmekkel viszonyulnak. A célt elérő megélheti a siker élményét, de valahol legbelül azt is érzi, hogy ez nem egyenes úton történt, ezért akit legyőzött, vagy kijátszott azt nem tudja szeretni, tisztelni, de az eredménynek sem tud teljes szívből örülni. A vesztes vagy kijátszott fél, pedig dühös önmagára, hogy belesétált a csapdába és elveszti bizalmát a másik iránt.

A világon legrégebben működő cégek Japánban találhatók.

Mitől képes egy cég évszázadokon át fennmaradni, eredményesen prosperálni? Úgy látszik, ennek a titkát leginkább a Japánok tudják. Ugyan is itt találjuk a legtöbb olyan vállalkozást, amely akár 500 éves múltra tekint vissza.

Michael Gerber „A vállalkozás mítosza” című könyvében azt írja, hogy az USA-ban a kezdő kis- és középvállalkozások 40%-a nem éri meg az első születésnapját. A következő 40% pedig az ötödik születésnapját. Tehát 80% már az első öt évben meghal. Ezeknél a cégeknél nagyon rövid az életciklus.

Jelenleg a világ 500 legértékesebb vállalatának átlagos kora alig 20 év, azonban a 60-as évek előtt még több mint 60 év volt az átlag kor, azaz az évek során újabb és újabb szereplők léptek be a legnagyobbak közé, és hosszú ideje működő szereplők kerültek ki onnan. Richard N. Foster tanácsadó elemzéséből kiderül, hogy a jövőben további átlag-életkorbeli csökkenés várható, és 2030 körül, csupán 12 év körül mozog majd a legnagyobbak átlagos életkora is.

Ichak Adizes a „Vállalatok életciklusai” című könyvében a gazdasági szervezetek létét az emberi élet korszakaival rokonítja. Minden cég egyszer megalakul, vagyis megszületik, és valamikor befejezi működését és ezzel véget ér az élete. Adizes elmélete szerint a vállalatoknak is életszakaszai vannak, ugyan úgy, mint az embereknek.

Ezek az életszakaszok lehetőségeket és veszélyeket hordoznak magukban. A vezetők feladata a lehetőségek maximális kiaknázása, és a veszélyek elkerülése. A szerző könyvében részletesen leírja melyek ezek a lehetőségek és mik a veszélyek. Ezzel a könyve a vállalt vezetők és tanácsadók alapművévé vált.

A világjelenségekkel szemben meglepő az a tény, hogy Japánban a megalakuló cégek 90% képes életben maradni több emberöltőn keresztül, és nagyon magas azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek akár 500 éve talpon vannak. Ezzel a jelenséggel Mogi Ken Tokióban élő, kutatóprofesszor foglalkozik. Ő a vállalkozások hosszú életképességét a Japán gazdaság működésének kivételes értékével a fenntarthatósággal magyarázza. Kutatásai szerint a fenntarthatóság szoros kapcsolatban áll az egyéni szabadság és siker háttérbe szorításával és az önuralommal.

Összehasonlítva olyan cégek világsikereivel, mint az Apple, a Google, vagy a Facebook, a Japán gazdaság működésére a startupok viszonylag csekély hatásúak, mert ott a siker és a ragyogás tartománya túl kicsi ahhoz, hogy világméretekben ható egyéniségek teret kapjanak.

Mogi Ken hazája kultúrájára megállapítja, hogy az egyéni igények háttérbe szorításának eredményeképpen a japánok művészi szintre fejlesztették a szerénységet, a puritán ízlést és az elegáns visszafogottságot. A japán szellemiség inkább visszafogott, de kitartó, ennek eredményeképpen, ha valamibe bele kezdenek, azt nagyon hosszú ideig mozgásban tudják tartani.

A kutató véleménye szerint az az értékrendszer, amely azokra a kevesekre összpontosít, akik a csúcson vannak nem fenntartható. Valakinek gyengébbnek kell lennie, hogy más a csúcson lehessen. A világméretű versenyben el kell gondolkodni azon, hogy a győzelmi megszállottság milyen következményekkel jár, mert az eredmény létrehozás mellékterméke a mértéktelen stressz és bizonytalanság egyéni és társadalmi szinten egyaránt.

Az utóbbi 3 hónapban két közeli ismerősöm kapott kórházi fertőzést, sajnos az egyik már nem él, a másik pedig küzd az egészségéért. Mind a ketten a sebészi gyakorlatban rutinnak számító műtéten estek keresztül, a műtét sikerült, de valami legyőzhetetlen fertőzés áldozataivá váltak.

A legfrissebb statisztikai adatok szerint, az elmúlt néhány évben hazánkban többen haltak meg kórházi fertőzésben, mint közlekedési balesetben.

Édesanyám koránál és egészségi állapotánál fogva az utóbbi években többször volt különböző kórházakban. Legutóbb 2016 tavaszán és őszén két térdműtéten esett keresztül. A műtéttel, és az azt követő rehabilitációval együtt, több mint 15 hetet töltött kórházban. Ennek kapcsán látogatóként és „önkéntes ápolóként” magam is meggyőződhettem a hazai egészségügyben uralkodó higiénés állapotokról.

Az első ami szembetűnt, hogy az orvosok a vizit alkalmával kézmosás nélkül érintkeznek egymás után a betegekkel. De nem csak a vizit során marad el a kézmosás, a kórházi kezelést megelőző és az azt követő ambuláns vizsgálatok esetén is úgy váltották egymást a berendelt betegek, hogy az orvosok jelentős része nem tartotta szükségesnek a kézmosást, ugyan akkor megfogta, megtapogatta a beteg testrészt. A kézmosás, vagy gumikesztyű használat ezek szerint nincs előírva, az orvos maga dönti el, hogy él-e vele vagy sem?

A kórházak tisztántartásáról külön e célra szakosodott takarítócégek gondoskodnak. Akik pályázat és körültekintő kiválasztási procedúrán keresztül nyerik el egy-egy intézmény megbízását. Ennek ellenére takarítási szaktudásuk komoly kívánnivalót hagy maga után. Kérdés, hogy minek alapján dönt az igazgatóság, amikor kiválasztja a számára legmegfelelőbbet?

Kívülről úgy tűnik az egész rendszer kaotikus, a takarítást végző személyzet vezetői nincsenek jelen a munkavégzés helyszínén, így nincs aki ellenőrizze, új munkába állók esetén betanítsa az alkalmazottakat. Az osztályos főorvos vagy főnővér nem utasíthatja a takarító személyzetet, azok független, párhuzamos szervezeti egységet képeznek. A kórháznak nem munkavállalói,ott csupán szolgáltatást nyújtanak. Így fordulhat elő, hogy ha valamit mégis csak kérnek tőlük, egyszerűen azt kapják válaszul, hogy „ nem az én dolgom, ez nincs benne a feladatkörömbe, vagy szóljon a főnökömnek”, aki persze az osztályos dolgozók számára legtöbbször nevenincs ember és elérhetetlen.

Amit nap mint nap tapasztaltam: ha egy beteg eltávozott jöttek a nővérek ágyat húzni. Lecserélték a lepedőt, a párna és paplanhuzatot, majd egy aerosoles palackból körülbelül másfél méter magasságból fertőtlenítőszerrel lespriccelték az ágyat és a mellette álló éjjeliszekrényt. A szerrel nem spóroltak, a szomszédos ágyon fekvő betegekre is jutott a permetből. Majd távoztak, a kórteremben pedig ott maradtak a fertőtlenítő permettől trüsszögő és köhécselő betegek. Sem az éjjeliszekrényt, sem az ágyat előtte nem tisztították át. Az ágyak kerekeinek fém foglalatainál több éves, kérgesre keményedett szösz-mösz és por lerakodás képződött.

A három ágyas kórteremhez tartozó fürdőszoba is siralmas állapotban volt, pedig látszott rajta, hogy csak néhány éve készült. A WC bűzelzáró része a tisztítás hiányában teljesen fekete volt, az ajtót nem lehetett a kórterem felé nyitva tartani mert dőlt befelé a szennyszag. A fürdőszobában lévő betegfürdetést segítő kerekes segédeszközök ragadtak a kosztól, ezért látszott rajtuk, hogy hosszú ideje senki sem használja, riasztó állapotuk miatt. Pedig nagyon okos, ügyes kis berendezések voltak. Valószínű igen drága beszerzési áron kerültek a kórházba, de tisztántartás hiányában rövid időn belül hasznavehetetlenné váltak.

A takarító személyzet minden nap - beleértve hétvégét is - két alkalommal megjelent a kórtermi szemeteseket üríteni. De hogy a munkaszervezéssel komoly gondok vannak, az abból is látszott, hogy 5 percen belül 3 ember jött ugyan azt a szemetes tartályt kiüríteni. A betegek ilyenkor kedvesen közölték az újonnan érkezővel, hogy az előbb már kiürítették.

Érdekes módszerrel történt a padló mosás is. Erre hétköznaponként egyszer került sor, hétvégén kimaradt. Egy vödörvízbe valamilyen fertőtlenítő szert öntöttek és a nyeles felmosóval bőségesen átvizezték a padlót, amit aztán ott hagytak megszáradni. Amikor a betegek szóvá tették, hogy tóval áll a víz a kórteremben, azt felelték, hogy ez az előírás. A vizezést nem előzte meg söprés vagy bármilyen portalanítás, ezért a kosz az ágyak alatt és a sarokban vastag lerakódást képezett.

Egyik alkalommal, szombaton délután édesanyámnál, a sebből kivezetett váladék tartálya felborult, és tartalmának egy része kiömlött. Ez hétfőig a padlóra száradt, és az előzőekben leírt módon lett „fertőtlenítve” de nem felmosva. Sajnos ugyan ez történt akkor is, amikor esetenként vizelet vagy más szennyeződés került a padlóra.

Amikor a higiénés állapotokat jeleztük a főnővérnek, - már csak azért is mert a rehabilitáció alatt a szobáért az OTP egészségpénztári tagságom finanszírozásával felárat fizettünk – ő hálásan megköszönte, hogy jeleztük a problémát, és megígérte, hogy intézkedik. Sajnos ezt követően változást nem észleltünk. A hűtőszekrényben az előzőbeteg ételének foltjait, a mosdó fölötti tükrön lévő maszatokat néhány nap elteltével énnekem kellett letisztítani.

A takarító személyzet továbbra is csak a szemetes ürítését és a padló vizezéses fertőtlenítését tekintette feladatának.

Véleményem szerint a kórházi higiénia nem pénzkérdés, a rendszer működésének a hibája, ami nélkülözi a jó munkaszervezést és a következetes, rendszeres ellenőrzést.

Ha a szállodaipar gyakorlatát nézzük, ott az egyes területek tisztántartására külön technológiai leírások vannak, amelynek része, hogy mit, mivel, milyen sorrendben és hogyan kell takarítani. Erre a csoportvezetője - aki maga is végez takarítási feladatot, csak alacsonyabb szobaszámot kell teljesítenie – minden új belépőt betanít, és elkészülés után minden egyes helyiséget ellenőriz.

Megdöbbentő volt látni, hogy a drága berendezési tárgyak, betegellátási segédeszközök a karban- és tisztán tartás hiányában hogyan mennek idő előtt tönkre, és hogyan lehet a kórház a fertőzések melegágya.

A bankfiókban várakozom. Az egyik munkahelyen a fiók alkalmazottja egy fiatal férfinek ad tájékoztatást. Néhány hangfoszlány jut el hozzám, mindjárt utána nézek mondja az ügyfélszolgálatos hölgy és feláll, közben a férfi megfogja az alkarját, és mond neki valamit. A nő a férfi vállára teszi a kezét és úgy válaszol, ezután tovább megy. A férfi segítséget kér mert bajban van, a nő ezt nem érti félre. A férfi vállára tett kézmozdulatával nyugtatja.

Kis létszámú csoporttal tartok megbeszélést. Az egyik hölgy időnként a fejéhez kap és hevesen megvakarja. A munka lázában ég, tele van ötlettel, jönnek az újabb és újabb gondolatai, de vissza fogja magát, mert tudja hogy nem veheti át a dominanciát, sem a munkatársait sem a moderátort nem nyomhatja el.

Vak randi: Ági először találkozik Péterrel. Az email váltások során 50-nek vallotta magát. Valójában most töltötte be a 60-at. Péter 63 éves. Egy budai bevásárlóközpont parkolójában találkoznak. Mobil telefon mindkettőjüknél. Beazonosítják egymást, és mennek egymás felé. Péter egyszer csak ölelésre tárja karját és amikor ági odaér átöleli. Ági első szava: hatvan vagyok. A válasz: nem számít. - Már 8 éve együtt vannak.

András a folyosón telefonon beszélt, valamiről nagyon megakarta győzni a vonal mások oldalán lévőt. Bejön, leül a székére és a mellén szorosan összefonja a karjait. Így ül körülbelül 1,5 percig. Majd ezután leengedi karjait, és bekapcsolódik a közös munkába.

A gesztusaink elárulják lelkiállapotunkat, vallanak személyiségünkről és megmutatják energiaszintünket, valamint kifejezik egy helyzethez való viszonyunkat. E témában nagyon sok populáris írás született, sőt egy ismert író még hazánkban is tartott előadást. Legyünk óvatosak a testbeszéd egy-két megnyilvánulása alapján a másik emberről történő ítéletalkotással, mert az legtöbb esetben figyelmen kívül hagyja a személyiségbeli különbözőségeket és magát a helyzetet. 20-30 nonverbális jelzés kíséri folyamatosan szóbeli közléseinket, ezért, ha 2-3 elem alapján alkotunk véleményt, annak nagy a tévedési valószínűsége.

Valamennyien jól ismerjük, hogy milyen egy lehangolt, kedvét vesztett ember mozgása, taglejtése, és miből látszik a jókedv a tettrekészség. A másik személy gesztusaiból azt is megtudjuk állapítani, hogy gyors impulzív személyiség, vagy inkább óvatos megfontolt. A karok és a kéz mozgása egészen más, ha valaki friss kipihent, mint amikor már szellemileg és fizikailag kimerült.

A gesztusok meglétéből, formájából vagy elmaradásából következtethetünk a másik ember hozzánk való viszonyáról. A bizalom, a bizalmatlanság, a segítség kérés vagy segítség felajánlás, az elfogadás vagy a visszautasítás, az érzelmi közeledés vagy távolodás, a közel engedés vagy távoltartás és még számtalan élethelyzet gesztusai az egészséges érett személyiségű egyéneknél természetes módon egészítik ki a szóbeli közléseket, és ő maga is képes értelmezni azokat a társainál. Mert, ha nem így lenne, képtelenek lennénk együttműködő szeretetteljes emberi kapcsolatok kialakítására.

Megjelent a TermékMix Magazin októberi számában.

A világban minden nap sok ezer cég alakul, de ezeknek körülbelül egyharmada nem éli meg az ötödik életévét, közel fele pedig 10 éves koron belül szűnik meg. A 25, 60 éven vagy még azon túl is eredményesen teljesítő cégek száma csupán néhány százalék körül mozog.

Ha egy cég megszűnik annak több oka is lehet, például:Tévesen mértük fel a megcélzott vevőkörünk igényeit áruválaszték, áruminőség, kapcsolattartás, vagy kiszolgálás vonatkozásában. De az is lehet, hogy üzletünknek rossz az elhelyezkedése, kiesik a megcélzott közönség közlekedési útvonalából, nincs megfelelő parkolási lehetőség, nehézkes a megközelítése. Előfordulhat, hogy a kezdetben egyeduralkodó kereskedelmi egység mellett, vagy közelében további üzletek nyílnak és kínálnak a miénkhez hasonló árukat. Gyakori jelenség a vevőkör átstrukturálódása vagy egyszerűen a terület népességének drasztikus csökkenése, esetleg elszegényedése.

Ezek közül az okok közül nem mindegyikkel tudunk mit kezdeni, van amelyikre a kereskedelmi egység bezárásával vagy más területre való áthelyezésével lehet reagálni.

Minden esetben azt kell feltárnunk, hogy a vevőkör elvesztésnél mely okok azok, amelyek saját működésünkből származnak, mert ha ezt időben észrevesszük, meg lehet akadályozni a további vevővesztést, és vissza lehet fordítani a folyamatot.

A vevők 80 %-a az állandóságot a stabilitást szereteti, mert ez ad számukra biztonságot, azokba az üzletekbe térnek vissza szívesen, ahol ezt megkapják, árukínálatban, kiszolgálásban, minőségben, az áru elhelyezésében. Persze a marketingesek célja, hogy a vevőket valamilyen úton-módon kibillentsék a komfortzónájukból, és a megszokottól eltérő vásárlásokra ösztönözzék, de ennek vannak határai, mert ha túl gyakran változtatnak, vagy túl agresszíven kommunikálnak, akkor a kívánt hatás elmarad és a vevő elpártol az üzlettől.

Cél a vevőhűség kialakítása, és a marketingeseknek erre bősége eszköztáruk van. A vevők szeretik, ha a hűségüket jutalmazzák, mert ezzel fontosnak érzik magukat, és ezzel az érzés élménnyel újra és újra találkozni akarnak.

A vevő elvesztésének a gyökere a fontosság érzés megadásának az elmulasztása.

A vevő vesztést minden esetben egy folyamat előzi meg, amelyre fontos felfigyelni, és időben leállítani. Ha konkrétan vizsgáljuk a vevők magatartását, akkor az alábbi jelenséggel találkozhatunk:

Először a vevők észrevételeznek dolgokat a eladó személyzetnél, remélve hogy kérésük, javaslatuk nyitott fülekre talál, ezt követően egy darabig türelmesek és bíznak a változtatásban, kisebb részük többet nem vásárol, tőlünk. A második fázisban a még mindig jelentős számú vevőkörből néhányan erőteljesebben kezdenek fellépni. Vannak  akik veszekszenek az eladó személyzettel, vannak akik beírnak a vásárlók könyvébe és vannak akik levelet írnak a vezetőknek, vagy bejelentéseket tesznek különféle vásárlói érdekvédelmi szervezeteknél. Ők még mindig a változásban reménykednek. Ha ezek után nem történik semmi, bekövetkezik a csend, ami nagyon veszélyes, mert ezt követően megindul a tömeges elvándorlás.

Ha a vevő elvándorlásának az oka a minőségromlásra, vagy a nem megfelelő kapcsolattartásra, kiszolgálásra vezethető vissza, akkor a vevők bizalmát elveszítettük és ezt csak teljesen átalakított szervezettel, lehet visszaszerezni. Ebben az esetben eredményt hoz, ha megváltoztatjuk a cég nevét, teljes arculatát, beszerzési és értékesítési stratégiáját, valamint kultúráját. Ekkor a vevő visszaszerzés valójában vevőkör újra építés. Célunk, hogy a vevők tudatából teljesen száműzzük korábbi rossz tapasztalataikat, és semmi sem emlékeztesse erre vissza őket.

Ha a probléma nem ennyire súlyos, és még a folyamat elején vagyunk, akkor elegendőek lehetnek a szervezet működését minőségjavító intézkedések sorozatával megfelelő szintre hozni, ezáltal a további vevővesztést megállítani, és promóciós eszközökkel újabb vevőket nyerni.

Ha a vevőszámunk lehetővé teszi az elvesztett törzsvevők és kulcsvevők esetében személyes megkeresésekre és tárgyalásokra is szükség van. Ilyenkor a megszakadt kapcsolat újraindításának feltételeiről tárgyalnak a felek. A nagy létszámú vevőkör esetében alkalmazott promóciós technikák helyett, kulcsvevők esetében személyre szabott kedvezmények adására és az elszenvedett kellemetlenségek - esetleges veszteségek - kompenzálására is sor kerülhet.

Sajnos a vevő visszaszerzés időben lényegesen hosszabb, mint az elvesztése volt, és energia valamint pénz befektetést is igényel.

Megjelent a TermékMix magazin 2017. szeptemberi számában

TM: Miért fontos egy jó vevőszolgálat egy cég számára, és ma melyek a funkciói, elsősorban milyen feladatokat lát el?

Az üzlet megszerzése az értékesítők feladata, de a vevőkkel való kapcsolattartást a teljesítés időszakában a vevőszolgálat végzi. A teljesítést követően pedig, ha bármilyen probléma merül fel a vevő részéről a megvásárolt termékhez kötődően, a vevőszolgálatot kell, hogy keresse. Jól szervezett nagy cégek esetében a vevőszolgálat külön szervezeti egységet képez, kisebb cégek esetében pedig valamely munkakörnek egy része tartalmazza a vevőszolgálati feladatokat. A vevőszolgálat a vevővel való kapcsolattartásban vesz részt, kulcsszerepet tölt be a márkahűség, és a további vásárlások generálása területén, ezért közvetlen hatása van az értékesítésre. E mellet egy állandó információ szerző csatorna is a cégek számára. Ha a vevőszolgálathoz befutott információkat a cég feldolgozza és értékeli, rengeteg kiinduló adathoz jut a fejlesztési stratégiájához, a folyamatos innovációhoz.

TM: Milyen egy jól, hatékonyan működő vevőszolgálat?

Ha a vevő oldaláról nézzük, akkor fontos hogy mindig könnyen elérhető legyen, amikor szükségünk van rá. Az ott dolgozó munkatársak szolgálatkészek legyenek, vagyis tisztában legyenek azzal, hogy a szolgálat az ő szerepük, és ennek a szerepelvárásnak teljes mértékben eleget tudjanak tenni. Az itt dolgozóknak három területen kell rendelkezniük megfelelő tudással: ismerniük kell a cégük által forgalmazott termékeket, a jogszabályokban előírt tájékoztatás és reklamáció kezelés eljárási módjait, valamint képesnek kell lenniük bármilyen ügyféllel néhány perc alatt együttműködő kapcsolatot kialakítani.

TM: Miért kerülhet hátrányba egy cég, ha nem alkalmaz vevőszolgálatot? – (Illetve miért jelent előnyt ha van?)

Vevőszolgálatot minden cégnek alkalmaznia kell akinek vevői vannak, hiszen ezt jogszabály írja elő. Még akkor is, ha ez egy egyszemélyes cég. Ebben az esetben is kérhet a vevő tájékoztatást, vagy lehetnek észrevételei, esetenként pedig panaszai, reklamációi. Ilyen egyszemélyes sejt cégek esetén a működtető mindenes, tehát vevőszolgálatos is. Persze tudjuk jól, hogy ez a gyakorlatban legtöbbször a vásárlók könyvének jól látható helyen való kifüggesztésében merül ki. Ha valamely cég ennek a kötelezettségének nem tesz eleget, akkor jogszabályt sért. Ha szervezeti egységként nevesített vevőszolgálat működik egy cégnél, az már egyfajta cég nagyságot és vevőszám volument mutat.

TM: El vagyunk-e maradva e téren? (Sokan hangoztatják, hogy számos cég itthon „elfeledkezik” a vevőszolgálat fontosságáról...)

Nálunk is vannak cégek, ahol példásan korrekt a vevőszolgálat és az ügyfélkezelés, és vannak, ahol semmilyen nincs. Én azt tapasztalom, hogy a vevőkezelési formánk hazánkban rendkívül szélsőségesek. A számos jó példa mellett számtalan rosszal is találkozunk. A jó példában az amerikai, japáni valamint a Nyugat-Európai vevőszolgálati magatartást átvett cégek járnak elől. A rossz példaként pedig találkozunk, a vásárlás után a vevőtől való elzárkózással, a vásárolt termékkel kapcsolatos kérdéseinek kioktató módon való megválaszolásával, jogos reklamáció esetén annak el nem ismerésével, a felelősség hárítással, másra tolásával. Iskolánk közreműködésével A Stratégiai Menedzsment Tanácsadó Kft. színeiben immár 15 éve minden ősszel megrendezzük az ügyfél- és vevőszolgálatosok országos konferenciáját. Ide azok a cégek delegálják vezetőiket és munkatársaikat, akik ezen a téren is nagyot léptek előre. Mégis minden alkalommal a résztvevők közül többen elmondják, hogy az ő tevékenységük nem kap megfelelő elismerést a cég vezetése részéről. Egyfajta hárító szerepbe kényszerítik őket. Vannak cégvezetők akik úgy gondolják, hogy a vevőszolgálat akkor működik jól, ha hozzájuk semmilyen ügy és információ nem jut el.

TM: A közvetlen értékesítés, vagy a cég arculatának kialakítása miatt fontosabb a vevőszolgálat?

A vevőszolgálat hármas funkciót tölt be. A cég közvetlen értékesítését és arculatának – vagy inkább brandjének - kialakítását is megtámogatja, de e mellett meghatározó szerepet tölt be a fejlesztések megtervezésénél is. Ez lehet új termék fejlesztése, meglévő termék megváltoztatása, új technológia bevezetése, vagy a meglévő megváltoztatása, esetleg eljárási rend módosítása. Mer a vevőszolgálaton keresztül mérhetők fel legkönnyebben a vevők változtatási igényei. Például: Mi az amit a legtöbbször kérdeznek a vevőink egy termék használathoz kötődően? Mi az amit nem értenek? Mi az amire jogosan panaszkodnak? Mit szeretnének még? Ha ezeket a kérdéseket megválaszoljuk, tudni fogjuk, hogy milyen irányban kell fejlesztenünk a termékeket, az áru kínálatot, a kiszolgálás módját. Vagyis cégünknek mik az erősségei és melyek a gyenge pontjai. Mert vásárlóinknak csupán 4%-a ad számunkra visszajelzést, és minden jelzést adó mögött még további 24 olyan vevő van, akinek hasonló gondolatai vannak, de jelzést nem ad.