Reggel az uszodából jövet Annával futottam össze. Én már elmenőben voltam, ő pedig most érkezett. Megálltunk néhány szót váltani. Anna nyugdíjba menetele előtt egy nagyvállalat vezérigazgatójának volt az asszisztense. Jó vele beszélgetni. Mondta, hogy ő most később jár, mert nem érzi jól magát a reggeli triatlonos csoport társaságában. Egyénileg mindegyik lány nagyon aranyos, de amikor együtt vannak, elmegy az eszük. Nagyhangúvá és udvariatlanná vállnak. Sajnos ezt én is tapasztaltam ép ezen a reggelen. Az egyikük olyan volt, mint aki valamit beszedett vagy ivott és ettől módosult tudatállapotban van. Az öltöző közepére kiállva adta elő, hogy neki milyen sz. reggele van, és semmi kedve itt lenni. Közben kétszer nagy puffanással a földre ejtette a bekapcsolt hajszárítót, jobbra-balra dobálta a levetett vizes ruháját és sapkáját. Sport társai harsányan kommentálták a történteket és kiabáltak egymásnak. Hazafelé én is ezen gondolkodtam, hogy ezek a fiatal nők egyébként tudnak nagyon kedvesek, figyelmesek és udvariasak is lenni, de ma reggel ez kiveszett belőlük.

Minden cselekvésünknél, minden megszólalásunknál döntést hozunk arról, hogy ahol vagyunk, ott a társas környezetünk mit vár el tőlünk. Valamennyien figyelembe vesszük azokat a játékszabályokat, amelyek megmutatják számunkra, hogy mit kell tennünk, mennyire kell magunkat mások előtt feltárni, hogyan kell viselkednünk. Mindezt automatikusan tesszük, személyiségünk és ehhez kapcsolódóan viselkedésünk azonban - legalábbis mások észlelése szerint - ennek megfelelően változik. Amikor valakivel találkozunk, mi magunk is azt tapasztaljuk, hogy az illető egy adott helyzet keretei közé illeszkedik. Mindenkori viselkedésünk belső személyiségünk és a külső dolgok egymásra hatásának tükröződés

William James szerint „mindannyiunknak annyi 'énje' van, ahány embercsoport véleményére adunk.”

Helyzetfüggő magatartásunk azonban nem azt jelenti, hogy nézeteinket, álláspontunkat időről időre változtatva, hazugságokat mondunk és valóságos belső énünket elrejtjük. Ugyanakkor számtalanszor tapasztalhatjuk, hogy egyes emberek esetenként egymásnak ellentmondó attitűdöket rejtegetnek magukban. Vannak személyek, akiknél merőben különböző hivatali, magánéleti, csoport keretein belüli, vagy négyszemközti viselkedést észlelhetünk, s ezért ezek az emberek jogosan minősíthetők önmagukkal „ellentmondónak”.

Munkatársként kevésbé láthatók azok a viselkedésformák, amelyek munkahelyen kívüliek. Ha valaki valamilyen társadalmi csoportnak a tagja, és az a munkahely normáival ellentétes normákat képvisel, gondosan fog ügyelni arra, hogy erről a munkahelyen ne szerezzenek tudomást. Sőt, mindkét helyen az adott közösség elvárásainak megfelelően fog viselkedni.

A nyilvános és a magánéleti viselkedés gyakran eltérő lehet, ám az egyén magáénak vallhatja mindkét magatartást attól függően, hogy az adott helyzetben melyiket érzi megfelelőnek. Amint látjuk, viselkedésünk attól függ, hogy mit követel meg tőlünk az adott helyzet. Ezek szerint nem állunk semmi másból, mint a különböző helyzetekhez kötött magatartási tendenciákból. Ami egységes, az nem mi vagyunk. Csupán a környezet és a feltételek - amelyeken belül mozgunk - rendelkeznek bizonyos mértékű állandósággal, és váltanak ki épp ennél fogva adott helyzetekben jellemző viselkedést belőlünk.

Az előzőekkel összefüggésben bizonyos rokon helyzetek, ennél fogva hasonló viselkedést váltanak ki az egyénekből, és nehéz előrejeleznünk vagy előrevetítenünk, hogy eddig elő nem fordult helyzetek - szükségállapot, veszélyhelyzet stb. - esetén hogyan viselkedik majd egy személy. Három dolgot kell figyelembe vennünk, amikor egy ember várható viselkedését szeretnénk kiszámítani. Az első, hogy ha az ember furcsa idegen helyzetekben találja magát, olyanban, amelyről még nincs korábbi ismerete, a legvalószínűbb, hogy kezdetben tartózkodó lesz és figyelő pozíciót alkalmaz. Először elkerül minden cselekvést és szóbeli megnyilvánulást, s miután kellő információhoz jutott, kezd bármit is tenni. Ismerős helyzetekben sokkal aktívabbak vagyunk, mert viselkedésünket korábbi tapasztalataink határozzák meg. Ismeretlen helyzetekből kiindulva tehát azt látjuk, hogy egyes helyzetek nem azt szabják meg, hogy mit fogunk tenni, hanem sokkal inkább arra adnak útmutatást, hogy mit nem fogunk tenni. A második dolog, amit figyelembe kell vennünk, hogy felnőtt vagy gyermek viselkedését szeretnénk-e előre kiszámítani. A gyermekek a felnőtteknél sokkal „helyzetvezéreltebbek”, őket minden új helyzet előbb aktivizálja mint a felnőtteket. A harmadik fontos összetevő, hogy minden ember maga is részt vesz annak a helyzetnek a megalkotásában, amelyre reagál.

Néhány nappal ezelőtt a Kossuth Rádió egyik reggeli műsorát hallgatva arra lettem figyelmes, hogy a riporter és riportalanya a közelmúltban napvilágra került EU-s belső dokumentumot vagy inkább kommunikációs javaslatot bírál. A javaslatban az áll, hogy az európai parlamenti képviselők és munkatársak kifelé történő kommunikációjuk során kerüljék a hölgyem és uram kifejezést valamint ennek többesszámú változatát. E helyett valamilyen semleges megszólítási módot használjanak.

A két beszélgető egyből a férfi és női identitástudat megsértését látta a javaslatban, és rosszallóan hozta példának a dzsender irányzatot, amely véleményem szerint a köztudatban erősen eltorzított tartalommal bír. A szociológia, pszichológia valamint a két területre erősen támaszkodó magatartás tudomány szerint „a dzsender kifejezés, mint fogalom használata alapvetően nem a biológiai nemi különbségek tagadását jelenti, csak annyit, hogy ezekből a különbségekből nem következnek természetesen a nemi szerepek, illetve a férfiak és nők közötti társadalmi egyenlőtlenségek.” * Ezért maga a kifejezés csak e három tudományterületben járatlan emberekben vált ki ellenérzést, és ők kötik össze a nemi szerepek megfosztásától kezdve a biológiai nemiség problémakörével.

Az egyetemen munkapszichológiai tanulmányaim során hallgatótársaimmal együtt elsők között kellett megértenünk, hogy egy munkahelyen nem lehet férfiakra és nőkre szétválasztani az ott dolgozókat, hanem egyenlő bánásmódban részesülő emberekként kell kezelni őket. A munkahelyen nem jelenhet meg a szexizmus, amelyről már korábbi cikkemben írtam.

Aki semleges megszólítást helyteleníti, nem gondol bele, hogy a magyar nyelvben is sok helyen tartjuk megfelelőnek ezt. Például a keresztény papok testvéreknek vagy híveknek szólítják az összegyűlteket. A műsorvezető hallgatónak vagy nézőnek titulálja azt, akihez szól. Az iskolaigazgató Kedves Diákok! megszólítással kezdi évnyitó beszédét. A pincér vagy a szállodai portás vendégeknek szólítja a turistacsoportot. A munkahelyen Tisztelt Kollégák! szavakkal indítjuk a megbeszéléseket. De a Tisztelt Szülők! megszólítást tartjuk helyénvalónak a szülőiértekezleten az anyukák és apukák kifejezések helyett.

Valószínű meglepődnénk, ha egy informális összejövetel férfi házigazdája „Kedves Barátaim és Barátnőim!” megszólítással kezdené köszöntőjét. A barátaim kifejezést itt a nők ugyanúgy elfogadják, mint a férfiak, mert ha a barátnőim szó is része lenne a köszöntésnek, saját magát hozná kínos helyzetbe a köszöntést mondó férfi.

Negyven évvel ezelőtt tűnt fel számomra először, amikor egy orvosi rendelőben a doktornő felvette a csengő telefont, és a kollégájának „Szabó doktor”-ként mutatkozott be. Bizonyára több oka is volt arra, hogy nem tette hozzá a nő ’szócskát’. Azóta többször megfigyeltem az orvosnőknél ezt a bemutatkozási formát.

Sok olyan szó van a magyar nyelvben, amely csupán semleges formában létezik és többesszámú formája elfogadott megszólításként is. Például: Kedves Betegek! …Vevők!, …Ügyfelek!, …Látogatók!, … Sportolók!, ...Lakók!, … Munkatársak! és így tovább. 

A semleges kifejezések a megszólításban az ember iránti tiszteletet fejezik ki, vagyis elsősorban nem a nemi hovatartozását tiszteljük benne, hanem az embert. Különösen nagy jelentősége van mindennek azon hivatalos helyzetekben, ahol nem dominálhat az egyén nemisége.

* http://phoenix-ngo.sk/wp-content/uploads/2014/11/Gender-Studies-u%C4%8Debnica.pdf

Az emberek többsége nem szereti, ha ellenőrizve vannak, mert azt személyes szabadságuk korlátozásának élik meg.

Az ellenőrzés során a vezetők több olyan hibát is elkövethetnek, amelyek az eredményes munkavégzés ellen hatnak. Legtöbb a vezető belső félelmeire vezethető vissza, amely vagy túlzott engedékenységet, vagy indokolatlan szigort eredményez.

A túlzott engedékenység legtöbbször úgy kerül kifejezésre, hogy a vezető nem mer az ellenőrzésre, és a hiba kimondására rátérni. Kommunikációjával tiszteletköröket fut. Például: bejön hozzá a beosztottja és ahelyett, hogy rátérne az észlelt hibára, mint problémára, megkérdezi: Hogy van, érdeklődik más munkafeladata iránt, és látszólag csak mellékesen említi meg azt, amiért behívta őt.

Ugyancsak a túlzott engedékenység jele, amikor a végén a vezető elkezdi dicsérni a beosztottat. Például: felhoz egy korábbi munkát, amit jól végzett el, vagy pozitív emberi tulajdonságait kezdi ecsetelni. Ezzel látszólag elnézést kér azért, hogy az előzőekben szóvá tette a hibákat. „Nem vagyok én olyan szőrős szívű, nehogy megharagudj rám!” - fejezi ki metakommunikációval az ilyen beszélgetés lezárás.

A félelemből eredő másik hiba, hogy a vezető azonnal lerohanja a beosztottat. Nem engedi szóhoz jutni. Elmondja, hogy milyen hibákat talált, és pontosan meghatározza a tennivalókat. A beosztott ezután „parancsot” teljesít. Felelőssége megszűnik. Legtöbbször ellenérzések is kialakulnak benne a vezető iránt, ami azt eredményezi, hogy igyekszik helyreállítani sértett önbizalmát: a vezető által meghatározott módszer vonatkozásában folyamatosan azt fogja bizonyítani, hogy azzal sem lehet jobb eredményt produkálni, mint az ő korábbi technikájával.

Többször előfordul, hogy a vezető átveszi, vagy átadja más munkatársnak a feladatot. Ennek a vezetői módszernek a legnagyobb hátulütője az, hogy a beosztott felmentést kap a rosszul végzett munka korrigálása alól, és nem tanulja meg a megfelelő munkavégzést. Legtöbbször a vezető így gondolkodik: „Amíg elmagyarázom, addig százszor megcsinálom.”

Az ellenőrzés azonban gyakran okoz félreértéseket, motivációvesztést, sőt zavarokat a munkahelyi légkörben. Ezért a vezetők egy része visszariad attól, hogy figyelemmel kísérje beosztottai munkáját, és szükség esetén őszinte kritikát gyakoroljon munkatársaival szemben.

Jelenleg megfigyelhető az a tendencia a szervezetek esetében, hogy csökkentik a kontroll mértékét a munkahelyeken. Például a távmunka növelésével a munkavállalók otthonról, telekommunikációs eszközök segítségével, akár mobiltelefonról végezhetik a munkájukat. Több amerikai nagyvállalat, mint az IBM sikeresnek látja a teljesítményre gyakorolt hatását a munkahelyi kontroll csökkentésének. A megkérdezett vezetők 68%-ának javult a produktivitása a távmunkának köszönhetően. A munkavállalók több, mint 76% mondta, hogy elégedettebb a munkájával és 79% volt elégedettebb a karrierjével általánosságban, miközben jelentős arányban nyilatkozták azt, hogy elégedettebbek a magánéletükkel és családi életükkel kapcsolatban is.

(American Psychological Association: Occupational Stress and Employee Control, - Amerikai Pszichológiai Egyesület: Foglalkozási stressz és alkalmazottak ellenőrzése 2016.05.07.)

Az informatikai forradalom eredményeként, míg egyes munkakörökben a vezetői kontroll lazulását tapasztaljuk, más munkakörök esetén a személyes ellenőrzés ugyan csökken, de a technikai kontroll növekszik. Például az ügyfélszolgálat területén a telefonbeszélgetéseket rögzítik és azt a vezetők szükség szerint visszahallgatják. Bekamerázzák a szerelőcsarnokokat, az áruházak pénztárainál szintén kamerával figyelik a pénztáros kezének a mozdulatait, vagy egyes gyors éttermi láncok, kávéházak alkalmazottainak mozgását, és amint két munkatárs néhány percnél hosszabb ideig beszélget egymással, már is megy a központból egy telefon a műszak vezetőnek, hogy nézzen utána, miért nem dolgozik az a két ember. Vagy az informatika területén egy programozó munkáját (a gépen történő leütéseit) a vezetője folyamatosan láthatja, ezáltal ellenőrizheti akár a föld másik oldaláról is. A hang és képrögzítésekkel nem csak a külső ügyfeleket figyelik, hanem az alkalmazottakat is.

 A személyes vezetői kontroll csökken, de a technika segítségével egy új típusú ellenőrzés van kialakulóban.

Azokat az embereket hívjuk válságtanult munkavállalóknak, akik már megéltek néhány gazdasági válságot, és életükben volt hosszabb vagy rövidebb munkanélküli időszak.

Egyre több cégvezető panaszkodik arról, hogy a koronavírus miatt bevezetett korlátozások enyhítése ugyan lehetővé tenné a home office-ban dolgozók visszatérését az irodákba, de a kollégák mindenféle indokot felhoznak a továbbra is otthondolgozásra. Vannak cégek, amelyek irodai munkát végző alkalmazottai azzal keresik meg a cégvezetőt, hogy továbbra is biztosítsa számukra a home office-t, mert ha nem, akkor felmondanak. Egyes vállalatoknál elkezdődött az alkudozás, hogy kik maradhatnak otthoni munkavégzésen, vagy egy hétből hány napot kell bent a cégnél dolgozni, és hányat lehet otthon tölteni.

Be kellene indítani a gazdaságot, de mintha ez pusztába kiáltott szó maradna. Az emberek nagyon nehezen veszik fel a korábbi ritmust, sőt vannak, akik egyenesen megtagadják azt. Ez számukra a legoptimálisabb munkastílus, amíg ugyan azt a jövedelmet kapják, amit korábban. Nem akarnak visszatérni a magas teljesítmény elvárások, a folyamatos kontroll, az egymással való összeméretés és a versenyeztetés légkörébe.

Csupán ott tapasztaljuk a lelkes visszatérést, ahol a munkáltató arra kényszerült, hogy csökkentett fizetéssel dolgozzanak otthon az alkalmazottai, mert még ez is jobb döntésnek tűnt, mintha elküldte volna őket.

A nemzetközi HR tapasztalatok azt mutatják, hogy az otthon végzett munka az esetek jelentős részében nem éri el az irodai munka hatékonyságát, az egyén körülményeitől függően, 80-25 % között mozog. Ezért a koronavírushoz kötődő korlátozások előtt az otthonról dolgozók 25-40 %-kal alacsonyabb bért kaptak, mint az irodai munkatársaik. Ezt természetes módon elfogadták, mert úgy gondolták, kompenzálható az alacsonyabb bér azzal, hogy saját időbeosztás szerint tudnak dolgozni, otthon lehetnek a gyerekeik, vagy gondozásra szoruló hozzátartozóik mellett, és figyelmüket, energiájukat meg tudják osztani a munka és egyéb otthoni teendőik között.

Azokban a nyugat-európai országokban pedig, ahol a cégek által lecsökkentett munkabért az állam azonnal kipótolta, a munkavállalók természetesnek tartották, hogy a munkaidő azon részében dolgoznak csupán, amekkora arányt a fizetésükben a munkáltatótól kaptak.

Több vezető is megkeresett a home office-ban dolgozó kollégáinál szerzett kellemetlen tapasztalataival, ami nem általánosítható, de mint probléma foglalkoznunk kellett vele.

Voltak akik sérelmesnek találták, hogy a főnök reggel megkérdezte, hogy milyen feladatokkal fog aznap foglalkozni, mások a munkaidő vége előtti beszámoltatást nehezményezték. Rengeteg időt és energiát igényelt a vezetők részéről a munkatársak motiválása, lelki gondozása, úgy érezték, hogy többen a tényleges feladatokról való beszámoló elöli kitérésként is használták a vezetői lelkisegélyt. Sokszor találták munkaidőben nem munkát végző helyzetben a kollégákat, ezeket jól lehetett érzékelni, az email üzenetekre való késői reakciókból, a gyorsan befejezni akaró telefonos beszélgetésekből, vagy a Skype-on történő kommunikációk esetén a kamerák kikapcsolásából.

Az utóbbi hónapokban azt tapasztalom, hogy a home office munkához, egészen másképpen állnak hozzá azok az emberek, akik már megéltek egy-két gazdasági válságot és munkanélküli időszakot, mint azok a kollégáik, akik a legutolsó gazdasági válság után léptek a munkaerő piacra, vagy a korábbi válság során védett helyzetben voltak. Az előző csoportba tartozók amint lehet, visszatérnek munkahelyeikre, vagy a korlátozások alatt is bejártak dolgozni, míg a második csoport tagjai közül többen ezt nem szívesen teszik. Az első csoportba tartozók a válságtanult munkavállalók.

Mit tudnak a válságtanult munkavállalók, amit a többiek nem?

Ők már megélték, hogy:

• minden gazdasági válság során, kapacitás és munkaerő fölösleg keletkezik,
• a munkahelyek jelentős részénél létszámleépítés is bekövetkezik,
• legtöbbször a home office-ban dolgozóktól válnak meg először a cégek,
• a vezetők úgy gondolják, hogy váratlan helyzetben a jelenlévőkre jobban lehet számítani, mint az otthon dolgozókra,
• akik bent vannak a munkahelyen, azok folyamatosan személyes kontaktusban tudnak lenni a vezetővel,
• a személyes kontaktus lehetőséget teremt a szorosabb emberi kapcsolatok fenntartására,
• a vezető azokat tartja meg, akikkel erős a kapcsolata, mert bennük jobban megbízik.

A klausztrofóbia a latin Claustrum (klastrom) kifejezésből származik, amelynek jelentése „zárt hely”. A klausztrofóbiát az egyházi kolostorokban élőknél figyelték meg először, a külvilágtól elzárkózó szerzetesek körében jelentkező bezártság érzésről és ennek hatására kialakult pánikrohamról kapta a nevét.

Természetünknél fogva szabadságra vágyunk, és amikor valami miatt ebben korlátozva érezzük magunkat, előbb vagy utóbb mindenkinél kialakul az akadályoztatás, a bezártság érzése. Ha ennek megelőzésére vagy visszafordítására nem szánunk kellő figyelmet, a kellemetlen érzések szorongássá alakulhatnak, és pánikrohamokban csúcsosodhatnak ki.

A klausztrofóbiás emberek nem a helytől félnek ahová ők bezárva vannak, hanem a korlátozottságtól. Több menedzser ismerősöm van, aki nem hajlandó liftbe szállni,  nem utazik tömegközlekedési eszközzel, vagy ha forgalmi dugóba kerül kénytelen folyamatosan valakivel telefonon beszélni, hogy szorongásait oldja.

A szorongás következtében kialakult pánik erős szívdobogással, verejtékezéssel, légszomjjal és fulladástól való félelemmel társul. Rohamai során számos klausztrofóbiás megszabadul öltözékétől, mert úgy hiszi, ezzel a tünetektől is megszabadítja magát.

A koronavírus gyors terjedésének megfékezése érdekében a cégek nagyobb része átszervezte munkamódszerét és alkalmazottainak jelentős részét home office-ba helyezte. Ehhez hozzá társul, a kormány és az egészségügyi szervezetek médiakampánya, amely az otthonmaradásra szólítja fel az embereket. Az óvintézkedések fontosak és betartásuk mindenkinek érdeke, ugyan akkor gondolnunk kell a korlátozottság és a betegségtől való félelem pszichés terhére is.

A bezártságtól és korlátozottságtó való félelem jól oldható a jelenlegi helyzethez igazított tudatos életmód kialakításával. Ez azért is fontos, mert nem csupán egy-két hetes otthon tartózkodásra kell felkészülnünk, ami kezdetben még pihentetőül is szolgál. A nagyvárosokban most még mindenki élvezi, hogy nem kell reggel a csúcsforgalomban araszolnia, hogy kitisztult a levegő és a zajhatás is mérséklődött. A kertvárosiak jelentős részének lett ideje az elmaradt ház körüli teendők elvégzésére, ők szabadidejükben a kertbe is ki tudnak menni kertészkedni, s ha jön a jó idő még napfürdőzhetnek is. Tegnap egyik ismerősöm örömmel mondta, hogy két hete "vasárnap érzése" van. Tehát most még többségében örülünk a váratlanul jött kellemes lehetőségeinknek, de ezt a kezdeti örömöt rövidesen fel fogja váltani a félelem és a szorongás a jövőnktől, valamint ezt súlyosbítani fogja a korlátozottság és tehetetlenség érzése, ami a klausztrofóbia kialakulásához vezethet

Mit tehetünk ellene, hogyan előzhetjük meg ezt a pszichés betegséget?

10 lehetőség jó mentális állapotunk fenntartására:

1. Szervezzük meg a napjainkat. Legyen napi menetrendünk a teendőinkre, időütemtervvel.
2. Írjuk össze azokat az otthoni tevékenységeinket, amelyeket szívesen és örömmel végzünk és iktassunk be belőlük minden napra többet is.
3. Írjuk le azoknak az ismerőseinknek, barátainknak, rokonainknak, a nevét, akikkel rendszeresen kapcsolatot tartunk, és programozzuk be magunknak a velük való telefonon vagy interneten keresztüli beszélgetéseket.
4. Akinek lehetősége van az interneten keresztül csoportos beszélgetéseket is folytasson  úgy, hogy kamerán keresztül lássák is egymást. Ha látjuk beszélgető partnerünk arcát az érzelmileg is közvetlenebbé, meghittebbé teszi a kapcsolatot.
5. Gondoljuk végig milyen sportok azok, amelyek otthon is végezhetők, egyre többet találunk ilyet a YouTube-on. Az ott lévő filmeken edző irányításával azokat a mozgásformákat is megtaláljuk, amelyet korábban az edzőtermi óráinkon. Iktassunk be minden napra legalább 45 perc tornát.
6. Vegyük elő régebbi hobbijainkat, amelyekről időhiányában le kellett mondani.
7. Korlátozzuk minimálisra a televíziózást, naponta lehetőleg csak egyszer nézzük meg a híreket. A média félelemkeltő hatását csökkentsük a lehető legkisebb időtartamra.
8. Mivel mozgásterünk és ebből következően energia szükségletünk is kevesebb az otthoni tartózkodás miatt, ezért vigyázzunk testsúlyunk megtartására. Könnyű gyorsan emészthető ételeket, zöldség féléket, gyümölcsöket fogyasszunk.
9. Nagyon fontos egészségünk megőrzése szempontjából a friss levegőn tartózkodás. Akinek nincsen saját kertje, vagy autója, hogy olyan helyre tudjon kimenni ahol csak elvétve találkozik emberekkel, a napi sétájáról azért ne mondjon le. Legalább 45 percet sétáljon mindenki, ha nincs más lehetőségünk csak az utca, akkor ott. Ne elegyedjünk szóba ismerőseinkkel, igyekezzünk gyorsan és a lehető legnagyobb távolságtartással elhaladni a szemben jövőktől. Válasszunk olyan időpontot, amikor a legkevesebben vannak kint.
10. Ha a munkahelyünk a home office munkaformát úgy tudja megszervezni, hogy néhányan bent is tartózkodnak a cégnél. Vállaljunk egy-egy napot mi is.

Eddig csak lehetőségként merült fel, mostantól egyre több irodai munkát végzőnek kötelező az otthonról való munkavégzés.

1980 óta végzem kisebb nagyobb rendszerességgel otthon a munkámat. Építésztervező koromban 1980-90 –ig kizárólag az otthonunkban dolgoztam, mert ott volt az irodánk. Igaz volt külön bejárata az utcáról, de a lakásból is meglehetett közelíteni. 1990-től pedig a tréningjeimre otthon készülök elő, és a könyveimet, publikációimat is lakásirodámban írom. 1983-ban született az első fiam majd 87-ben a második. Pici pólyás koruk óta úgy nőttek fel, hogy természetes volt számukra, hogy az anyu napközben dolgozik, még akkor is, ha ők körülöttem voltak. Ma is mosolyogva gondolok vissza a megrágott szélű helyszínrajzra, amit a földhivataltól kellett kikérni és az engedélyezési tervdokumentációhoz csatolni. A járókából addig kapaszkodott a 10 hónapos kisfiam, amíg elérte az asztalra helyezett iratot. Én csupán néhány percre léptem ki a helyiségből, és mikor visszajöttem azt láttam, hogy megelégedetten ül a járókája közepén és boldogan rágcsálja a pauszpapír szélét.

Az otthoni munkának számtalan előnye van. Az ember egy számára kellemes szeretem környezetben töltheti az idejét, ami növeli a komfortérzetet, fokozza a kiegyensúlyozottságot.

Apró teendőket is el tudunk végezni a munkaközi szünetekben, például be lehet pakolni a mosógépbe, ki lehet teregetni stb. Az utazásra fordított idő is tiszta nyereség, ebben az időintervallumban végezhetünk egyéb hasznos tevékenységeket, bevásárolhatunk, vagy sétálhatunk a friss levegőn, esetleg sportolhatunk.

Annak érdekében, hogy a home office-ban végzett munkánk hatékony és eredményes legyen, ki kell alakítanunk az otthoni irodánk helyét, és a számunkra megfelelő munkarendet. Ha valaki úgy gondolja, hogy az ágyban, pizsamában a párnák között is lehet dolgozni, mert neki így a legkényelmesebb az nagyot téved, az így végzett munka nem lesz minőségben egyenértékű az íróasztalnál nyújtott teljesítményünkkel. Tehát az első és legfontosabb az egész napos otthoni munkavégzés körülményeinek a megteremtése. Megfelelő magasságú asztal a laptopunknak és a papírjainknak, kényelmes szék, valamint minden olyan technikai eszköz amire szükségünk lehet, például: nyomtató, szkennel, iratmegsemmisítő stb. Ismerősöm még csak 3 napja dolgozott 8 órában otthon, amikor arról panaszkodott, hogy mennyire kényelmetlen a magas konyhapultnál a bárszéken ülve készíteni egésznap az üzleti ajánlatokat.

A hatékony munkavégzés másik feltétele a megfelelő időbeosztás. Igyekezzünk ugyanazt a munkaritmust tartani, amit az irodában kialakítottunk magunknak. Még az otthoni munkavégzésünk alatt is legyünk igényesek önmagunkra, öltözékünk kényelmes, de azért irodai öltözék legyen. Ne egy elnyűtt pólót és kitérdesedett melegítőalsót húzzunk magunkra. A ruházat egyfajta tartást, vagy lezserséget mutat kívülről és ad belülről. Még ha nem is lát a telefon másik végén lévő partnerünk, pontosan érzékeli, hogy mennyire figyelünk rá, vagy milyen állapotban vagyunk.

Szervezzük meg a napi teendőinket. Mielőtt nekikezdünk valamilyen írásos anyag kidolgozásának, gyűjtsük össze az ehhez szükséges összes információt. Az irodában megszokott személyes kommunikáció lehetőséget adott a gyors információhoz jutáshoz, s ha elakadtunk valamiben, egykét segítő szó hatására folytatni tudtuk. Az otthon végzett munkánál fel kell hívnunk munkatársunkat, ha ezt ugyan olyan gyakorisággal tesszük, mint az irodai szóváltásaink voltak, egy idő után besokall belőlünk. Ezért készüljünk fel az információ gyűjtésre, gondoljuk át, kitől mit kell megkérdeznünk, akár írjuk is le a kérdéseket és az erre kapott válaszokat. Ha írásban tesszük mind ezt, és a másik féltől nem érkezik válasz, ne üljünk a babérjainkon, hívjuk fel őt, hogy megkapta-e a levelünket. A legjobb, ha ütemezzük a munkánkat, munkatípusonként. Ha írásban kérjük az infót kalkuláljuk-be, hogy a másik nem biztos, hogy azonnal válaszolni tud. Sokat segít, ha levelünkben leírjuk, hogy meddig legyen szíves a címzett válaszolni a kérdéseinkre. Ha mi kapunk hasonló levelet és a megadott időre nem tudjuk a kért tájékoztatást nyújtani, feltétlen írjunk egy válasz emailt, hogy azt mikorra tudjuk produkálni. A válasz megérkezéséig foglalkozzunk olyasmivel, amihez minden a rendelkezésünkre áll.

Ha vezetők vagyunk gondoljunk arra, hogy az otthon dolgozó munkatársaknak szükségük lehet a támogatásunkra, a biztonságérzetük fenntartására. Ezért rendszerese beszéljünk kollégáinkkal telefonon. A hang sok mindent elárul. Ha csak emaileket küldözgetünk egymásnak, a munkatársaink könnyen elszigetelődnek, és az egyébként is bizonytalan légkör miatti feszültségeik fokozódhatnak. Odafigyelésünkkel, személyes megszólításunkkal egy kis beszélgetéssel, erősítsük biztonságérzetüket! 

„Ha a daráló beszélni tudna!” - vált szállóigévé az egyik vállalatnál, mert a darálóban semmisítették meg a hibás, selejtes termékeket, aminek csak elenyésző részéről tudott a tulajdonos. Amikor megkérdeztem, hogy „Miért nem lehet a tudomására hozni?” -  akkor a középvezetői azt válaszolták, hogy – „Amikor valami hibát észrevesz, kiabál az emberekkel, lehordja őket a sárga földig, és utána még hónapokig felemlegeti, hogy az ő pénzét herdálják el. De egyébként jófej a tulaj, ha valaki rendes, akkor annak mindenben segít.”

Az ilyen vezetői magatartásra jellemzőek a pozitív és negatív szélsőségek. Más estekben, amikor úgy ítéli meg, hogy a munkatárs valamilyen feladatteljesítési nehézséggel vagy magánéleti problémával küzd, rendkívül segítőkész humánus és megengedő.

Pár évvel ezelőtt egy több ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnál tartottam vezetői tréninget, melynek kezdetén néhányan arról panaszkodtak, hogy nekik csupa demotivált munkatársuk van. Rövidesen kiderült, hogy a demotiváltságot a beosztottjaiknál ők idézik elő. Elmondásaik szerint: nagyon dühösek, amikor a kollégák hibáznak, és ezért megbüntetik őket. A büntetés foka a hibával arányos, van amikor csak letolják a munkatársat négyszemközt, a következő fokozat amikor a többiek előtt állítják pellengérre, ez után pedig a megvonás következik: nem- vagy csökkentett jutalmat kap.

Ezek a vezetők legtöbbször megvannak győződve róla, hogy ők tökéletesek és a beosztottak mindig azt kapják tőlük, amit megérdemelnek – büntetést vagy jutalmat. Ezzel a vezetői hozzá állással azonban az a probléma, hogy a jutalmazás és büntetés azonos hatásmechanizmus alapján működik, félelmet vált ki a dolgozókból, akik csupán ezért teljesítenek, - legtöbbször azonban jóval alatta a motivált munkatársaknál. A vezető pedig egy hamis légkört teremt maga körül, megszűnik a nyílt őszinte kommunikáció felé, beosztottjai csak a sikeres eseményekről tájékoztatják őt, a balul végződő dolgokat eltitkolják előle.

Félelem, harag, agresszió - egymásra épülő érzelmek. Valójában az ilyen munkahelyi légkört a félelmek szülik. Az agresszív vezetők több dologtól is félnek egyszerre. Félnek a felettük lévő vezetőtől, hogy nem tudnak a feléjük támasztott elvárásainak megfelelni, félnek a beosztottaiktól, hogy azok pedig az ő elvárásiknak nem akarnak eleget tenni. Ezek a félelmek haragot váltanak ki belőlük. A felettük lévő vezetővel szemben természetesen ezt a haragot elnyomják magukban, helyette nem tudatosan áttolják az alattuk lévő kollégáik irányába, ami agresszióban tör a felszínre, és ezután tőle is félni fognak.

Ezek a vezetők gyakran szenvednek önbizalom hiányban, ami teljesítménykényszeressé teszi őket, valamint nehezen tudnak egyenrangú emberi kapcsolatot kialakítani. Alá és fölérendelt attitűdjük van. Képtelenek az egyenrangú felnőtt-felnőtt viszony kialakítására. Főnökük viszonylatában alárendelődnek, saját jogaikat nem merik érvényesíteni, gyakran úgy érzik, hogy kizsákmányolják őket. Beosztottjaikkal kapcsolatban pedig fölérendelt helyzetet foglalnak el, utasítanak, köteleznek és elvárják ezek teljesítését. Ez a vezetői magatartás az alárendelődött munkatársak részéről rengeteg ellenállást vált ki és a feladatok egy részét nem teljesítik, ezért velük is elégedetlenek. Az ő módszerük része a küzdelem, amely rengeteg rossz érzést generál minden érintettnél, és a közösséget a félelem légköre jellemzi.

Az igazán jó vezetőt tisztelik, de nem félnek tőle a munkatársai függetlenül attól, hogy a szervezeti hierarchiában hol helyezkednek el hozzá képet.

Első ilyen tapasztalatomat kezdőmunkavállalóként szereztem meg egy építőipari nagyvállalatnál. Jó volt látni és érezni, miként a közvetlen csoportvezetőm egyenrangú síkon tárgyalt osztályvezetőnkkel, de velünk beosztottjaival is.

Az ilyen ember stabil személyiség, van önbizalma, képes másokban megbízni, ezért benne is megbíznak. Felette álló vezetőjével és beosztottjaival tud egyenrangú emberi kapcsolatot tartani, amellyel megteremti, hogy tiszteljék őt. Ki mer állni saját és mások érdekéért is, amit megfelelő indokokkal alá is támaszt. Érvei meggyőzőek, mert figyelembe veszi partnere helyzetét, célját, és gondolkodásmódját.

Később tanácsadói munkám során is találkoztam néhány karizmatikus vezetővel, akikért tűzbementek embereik. Az ilyen vezetők lényegesen sikeresebbek, mint azok, akik a félelemkeltéssel próbálnak eredményeket elérni.

A minap tárgyaltam, egy hölggyel. 25 éve építi saját vállalkozását, ami mára részvénytársasággá nőtte ki magát. A 80-as években butikosként kezdte és a rendszerváltás után elindított egy 4 fős céget. Ma már 50 főt foglalkoztat, - orvosokat, kutatókat - a gyártásuk teljesen automatizált. A cég forgalma évről évre kiegyenlítetten növekszik. Mindent saját erőből old meg, nem vesz igénybe semmilyen pénzügyi támogatást. „Nálunk alig van fluktuáció, minden ember ott marad a vállalatnál. Ha valaki ritkán eltávozik, attól barátsággal válunk el, és a jó kapcsolatot továbbra is fenntartjuk. Időnként megkérdezik tőlem milyen iskolai végzettségem van? – semmilyen, de szeretek emberekkel együtt dolgozni, meghallgatni őket, velük együtt gondolkodni, ötletelni.” – mondta. Szóhasználatából az egyenrangú partneri viszony érződött. Ismerem a munkatársait is, akik tisztelik őt, akik úgy nyilatkoztak róla, mint akivel mindent mindig meg lehet beszélni.

A gyors növekedés és a kockázatvállalás összefüggései a startup cégek esetében 

Nincs üzlet kockázat nélkül. - ősi mondás, ezt tudja minden vállalkozó, mert a versenyszféra működése kockázatokkal jár. A startup cégek egyik nehézsége, hogy a gyors növekedést viszonylag magas kockázatvállalással valósítják meg. Amíg a cég fejlődésének kezdeti stádiumában van, bátran kockáztathat az ötletgazda, hiszen nincs vagyona, csupán az innovatív ötletben való rendíthetetlen hite, valamint szervezési képessége. Ha nem jön be az elképzelése, olyan sokat nem veszít, ezért bátran kockáztat.

Ha viszont bejön az üzletiterv és a cég gyorsan növekedni kezd, az értéke is napról napra magasabb lesz. Ekkor már az újabb üzleti döntéseket egyre inkább a megfontoltság jellemzi, hiszen már van veszteni való. A meggondolt döntésekből kiszorul az intuíció, helyét az információszerzésen alapuló elemzés váltja fel, ennek következtében lelassulnak a folyamatok és a fejlődési pálya is veszít meredekségéből.

Elérkezik az a pont, amikor az ötletgazda tulajdonosnak ki kell szállni a vállalkozásból, mert azok a cégvezetési módszerek és személyiségi vonások, amelyek rá jellemzőek, startupok létrehozásánál kamatoztathatók, nem pedig egy vállalat stabilizálásánál és hírnevének kiépítésénél. Ugyanis az ismertség nem egyenlő a jó hírnévvel.

Ismertté válni lehet akár egy pillanat alatt is, de jó hírnév kiépítése és az ügyfélkör stabilizálása, évtizedek kitartó munkája.

A startup cégek tulajdonosváltási gyakorlata az USA-ban

Az USA-ban élő volt tanítványom saját tapasztalatain keresztül számolt be arról, hogy az a cég ahol ő dolgozik, hogyan cserét gazdát, amikor elérte gyors fejlődésének azt a pontját, amikor tevékenységével lefedve a piacot, és stratégiaváltásra volt szüksége.

A tulajdonos váltást, mélyreható vizsgálat előzte meg, a vevő tüzetesen átvilágíttatta a cég működését, know-how-ját, vagyis gazdasági, műszaki, szervezési és marketing módszerit és tapasztalatait, valamint tanácsadókkal prognosztizálta a jövőbeni lehetőségeket, kilátásokat.

Mivel a startup cégek - tengerentúlon jellemzően - az alkalmazottak fizetésének bizonyos százalékát részvényben adják, ezért a vonatkozó jogszabályok értelmében az új tulajdonosnak a részvényes munkavállalóktól is meg kellett vásárolnia a céget. Az alkalmazottak közül, akik az alapítástól a cégnél dolgoztak részvényeikért több millió dollárt kaptak, ezért nem csak az alapító tulajdonos, de ők is távoztak a cégből, mert a rendelkezésükre álló kisebb vagyon lehetővé tette, hogy életüket más irányba folytassák. Ez bevált gyakorlat a kinti startup vállalatoknál tulajdonos váltás esetén, és ezzel az új tulajdonos is tisztában van.

Az ismertség helyet hírnévépítés 

A régi alkalmazottak ilyen módon való távozása a cégből, a vállalat számára pozitívum, mert már nem arra a vezetési és munkamódszerre van szükség, amelyet ők alkalmaztak a gyors cégfejlesztés során. A váltást követően a cégnél maradt munkavállalók értéke megemelkedik, jelentős részük kulcsemberré válik, és státuszban is előrébb lépnek. Mivel ők viszonylag rövid ideje vannak a cégnél, ezért képesek az új stratégiai irányokkal azonosulni és eszerint dolgozni. A megüresedett helyeket pedig friss emberekkel töltik fel, akik az új vállalati stratégia irányelvei szerint végzik a feladataikat.

Az újonnan jövők kiválasztásakor már azokat a munkavállalókat keresik akik, kevésbé kockázatvállalók, és a létrehozott értékek megőrzésére és további növelésére képesek fókuszálni. A cég az ismertség állapotából, átlép a hírnévépítés korszakába. Ez azt jelenti, hogy az új ügyfélkör kiépítése helyett a meglévő ügyfelek gondozására és újabb igényeik kielégítésére, az üzleti kapcsolatok és egymás iránti bizalom megerősítésére fordítanak több energiát. Vagyis kevesebb vadász és több farmer típusú munkavállalóra van szükség.

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.