Az emberek többsége nem szereti, ha ellenőrizve vannak, mert azt személyes szabadságuk korlátozásának élik meg.

Az ellenőrzés során a vezetők több olyan hibát is elkövethetnek, amelyek az eredményes munkavégzés ellen hatnak. Legtöbb a vezető belső félelmeire vezethető vissza, amely vagy túlzott engedékenységet, vagy indokolatlan szigort eredményez.

A túlzott engedékenység legtöbbször úgy kerül kifejezésre, hogy a vezető nem mer az ellenőrzésre, és a hiba kimondására rátérni. Kommunikációjával tiszteletköröket fut. Például: bejön hozzá a beosztottja és ahelyett, hogy rátérne az észlelt hibára, mint problémára, megkérdezi: Hogy van, érdeklődik más munkafeladata iránt, és látszólag csak mellékesen említi meg azt, amiért behívta őt.

Ugyancsak a túlzott engedékenység jele, amikor a végén a vezető elkezdi dicsérni a beosztottat. Például: felhoz egy korábbi munkát, amit jól végzett el, vagy pozitív emberi tulajdonságait kezdi ecsetelni. Ezzel látszólag elnézést kér azért, hogy az előzőekben szóvá tette a hibákat. „Nem vagyok én olyan szőrős szívű, nehogy megharagudj rám!” - fejezi ki metakommunikációval az ilyen beszélgetés lezárás.

A félelemből eredő másik hiba, hogy a vezető azonnal lerohanja a beosztottat. Nem engedi szóhoz jutni. Elmondja, hogy milyen hibákat talált, és pontosan meghatározza a tennivalókat. A beosztott ezután „parancsot” teljesít. Felelőssége megszűnik. Legtöbbször ellenérzések is kialakulnak benne a vezető iránt, ami azt eredményezi, hogy igyekszik helyreállítani sértett önbizalmát: a vezető által meghatározott módszer vonatkozásában folyamatosan azt fogja bizonyítani, hogy azzal sem lehet jobb eredményt produkálni, mint az ő korábbi technikájával.

Többször előfordul, hogy a vezető átveszi, vagy átadja más munkatársnak a feladatot. Ennek a vezetői módszernek a legnagyobb hátulütője az, hogy a beosztott felmentést kap a rosszul végzett munka korrigálása alól, és nem tanulja meg a megfelelő munkavégzést. Legtöbbször a vezető így gondolkodik: „Amíg elmagyarázom, addig százszor megcsinálom.”

Az ellenőrzés azonban gyakran okoz félreértéseket, motivációvesztést, sőt zavarokat a munkahelyi légkörben. Ezért a vezetők egy része visszariad attól, hogy figyelemmel kísérje beosztottai munkáját, és szükség esetén őszinte kritikát gyakoroljon munkatársaival szemben.

Jelenleg megfigyelhető az a tendencia a szervezetek esetében, hogy csökkentik a kontroll mértékét a munkahelyeken. Például a távmunka növelésével a munkavállalók otthonról, telekommunikációs eszközök segítségével, akár mobiltelefonról végezhetik a munkájukat. Több amerikai nagyvállalat, mint az IBM sikeresnek látja a teljesítményre gyakorolt hatását a munkahelyi kontroll csökkentésének. A megkérdezett vezetők 68%-ának javult a produktivitása a távmunkának köszönhetően. A munkavállalók több, mint 76% mondta, hogy elégedettebb a munkájával és 79% volt elégedettebb a karrierjével általánosságban, miközben jelentős arányban nyilatkozták azt, hogy elégedettebbek a magánéletükkel és családi életükkel kapcsolatban is.

(American Psychological Association: Occupational Stress and Employee Control, - Amerikai Pszichológiai Egyesület: Foglalkozási stressz és alkalmazottak ellenőrzése 2016.05.07.)

Az informatikai forradalom eredményeként, míg egyes munkakörökben a vezetői kontroll lazulását tapasztaljuk, más munkakörök esetén a személyes ellenőrzés ugyan csökken, de a technikai kontroll növekszik. Például az ügyfélszolgálat területén a telefonbeszélgetéseket rögzítik és azt a vezetők szükség szerint visszahallgatják. Bekamerázzák a szerelőcsarnokokat, az áruházak pénztárainál szintén kamerával figyelik a pénztáros kezének a mozdulatait, vagy egyes gyors éttermi láncok, kávéházak alkalmazottainak mozgását, és amint két munkatárs néhány percnél hosszabb ideig beszélget egymással, már is megy a központból egy telefon a műszak vezetőnek, hogy nézzen utána, miért nem dolgozik az a két ember. Vagy az informatika területén egy programozó munkáját (a gépen történő leütéseit) a vezetője folyamatosan láthatja, ezáltal ellenőrizheti akár a föld másik oldaláról is. A hang és képrögzítésekkel nem csak a külső ügyfeleket figyelik, hanem az alkalmazottakat is.

 A személyes vezetői kontroll csökken, de a technika segítségével egy új típusú ellenőrzés van kialakulóban.

Életemben eddig négy nagy gazdasági válságot éltem meg, amelyből három már a rendszerváltás utánra esett, és szervezetfejlesztési tanácsadóként több cégvezetővel együtt dolgoztuk ki ezekben az időszakokban a „hogyan tovább” módszerét. Ebből eredően azt tapasztaltam, hogy azok a vállalatok tudták sikeresen kezelni a gazdasági válságokat, akik szembe mertek nézni a valósággal, és a súlyuknak megfelelően viszonyultak a helyzethez. Képesek voltak korábbi működési formájuk gyors és hatékony átalakítására.

Több közgazdász kutató, foglalkozik tudományos szinten a versenygazdaság ciklikusságával, és elméletben levezették ennek okát, amelynek leírásába én most nem megyek bele, mert bőségesen találhatunk erről publikációkat a neten. Inkább csak érdekességképpen említem a bibliában szereplő egyiptomi 7 kövér esztendő utáni 7 sovány esztendőt, ami már évezredekkel ezelőtt megállapította a gazdaság működésének periodicitását. Ennek ellenére még egy évvel ezelőtt is több média interjúban lehetett hallani, vagy olvasni, hogy a kormányok politikai szinten képesek kezelni és fenntartani a gazdasági növekedést és kivédeni a konjunktúra és recesszió váltakozását.

Közgazdaságtanban képzett emberek természetesen ezeket a híreket nem veszik komolyan, de ha valaki nem rendelkezik ezen a területen kellő ismeretekkel, kialakulhat nála egy hamis illúzió a mikro- és makrogazdaság működésére vonatkozóan.

A 2020 augusztusában megjelent gazdasági mutatók alapján szerkesztett diagramon jól látható a magyar gazdaság 2004 és 2018 közötti 14 éves recesszió és konjunktúra ciklusa, ami véletlenül megegyezik a bibliai 7 sovány és kövér esztendő periódusával. :)  Ha megfigyeljük a görbe alakulását, a 2004-es GDP növekedési arányt 2018-ban haladta meg gazdaságunk, 2019-ben már jól látható a csökkenés.

Jánossy Ferenc A gazdasági fejlődés trendvonala és a helyreállítási periódusok című könyvében elegáns elemzést ad a nagy visszaesések utáni helyreállítások gyorsaságáról és annak okairól. Bemutatja, hogy a gyors növekedés nem az utolsó „békeév” szintjéig, hanem addig tart, ahová a gazdaság válság nélkül fejlődött volna, és ennek kulcstényezője az emberi tudás szerkezete, az egymást követő, egymást egyre magasabb szinten kiképző generációk, amelyek a tudásukhoz illesztik a termelés materiális tényezőit.

Vaszari András közgazdász-szociológus ezt a mai viszonyokra úgy alkalmazza, hogy „ … a gyors növekedés nem az utolsó „békeév” szintjéig, hanem addig tart, ahová a gazdaság válság nélkül természetes növekedéssel (a fogyasztás és termelés mesterséges gerjesztése nélkül) fejlődött volna …”

Ha közgazdaságilag elemezzük a jelenlegi helyzetet, és prognosztizáljuk a jövőt, hamis illúzió gyors felpattanásról beszélni, és ebben reménykedni. A recesszió mély és innen körülbelül 10-12 év amíg elérjük –s meghaladjuk a 2018-as GDP növekedés szintjét. Ki kell hangsúlyozni, hogy éves növekedésről beszélünk, amit az előző éves szinthez viszonyítunk.

A reális helyzetértékeléshez az is hozzá tartozik, ha egy ország a GDP növekedését önmagához viszonyítjuk, akkor gyakran előfordul, hogy az alacsonyabb GDP-t előállító országok esetében egy magasabb növekedési arány a GDP termelésben még messze elmaradhat egy nála gazdaságilag fejlettebb, de alacsonyabb növekedési arányt mutató országétól.

Miért fontos, hogy a vállalatok vezetői tisztában legyenek mikro- és makrogazdasági helyzetükkel, jövőbeni kilátásaikkal?

• Mert a hamis optimizmussal nem a valós helyzetből indulnak ki, és nem egy ténylegesen bekövetkező jövőre készítik fel a cégeket.
• A túlzottan derűlátó előrejelzések más típusú feladatok tervezését kívánják, mint a hosszan tartó felemelkedés.
• Az optimista forgatókönyvek csökkentik a vezetők és munkavállalók erőfeszítéseit a valós helyzet kezelése során.
• A gyors felpattanás hiedelme passzivitásra és kivárásra sarkalja az embereket.
• A remélt gyors visszapattanás elmaradása, az emberekben csalódást és közös vállalati depressziót generál, mint amelyet - ugyan más vonatkozásban - már egyszer megtapasztaltunk 1990-93 között.

Mi az előnye, ha beismerjük, hogy az utolsó 100 év legnagyobb gazdasági válságába kerültünk?

• Az egész céget áthatja az őszinte nyílt kommunikáció légköre.
• A bajban az emberek összefognak, és közös erővel akarnak túl lenni a nehézségeken.
• A beosztottak megértik a vállalati változtatások szükségességét, és támogatják azokat.
• A munkavállalók elfogadják a kényszer intézkedéseket, és együttműködnek a válság hatására bekövetkező új feladatok végrehajtásában.
• Az egyéni és csoportos motiváció megnövekszik, mindenki a változás és változtatás részesévé akar válni.
• A válsághelyzeten való úrrá levés szándéka megnöveli a kreativitást egyéni és vállalati szinten egyaránt.
• A dolgozók lojalitása a vezetők felé növekszik.

Ezért nagyon fontos, hogy a vezetők szembe merjenek nézni a realitással, és ebből kiindulva dolgozzák ki a cég- és üzletfejlesztési feladataikat.

„Ha a daráló beszélni tudna!” - vált szállóigévé az egyik vállalatnál, mert a darálóban semmisítették meg a hibás, selejtes termékeket, aminek csak elenyésző részéről tudott a tulajdonos. Amikor megkérdeztem, hogy „Miért nem lehet a tudomására hozni?” -  akkor a középvezetői azt válaszolták, hogy – „Amikor valami hibát észrevesz, kiabál az emberekkel, lehordja őket a sárga földig, és utána még hónapokig felemlegeti, hogy az ő pénzét herdálják el. De egyébként jófej a tulaj, ha valaki rendes, akkor annak mindenben segít.”

Az ilyen vezetői magatartásra jellemzőek a pozitív és negatív szélsőségek. Más estekben, amikor úgy ítéli meg, hogy a munkatárs valamilyen feladatteljesítési nehézséggel vagy magánéleti problémával küzd, rendkívül segítőkész humánus és megengedő.

Pár évvel ezelőtt egy több ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnál tartottam vezetői tréninget, melynek kezdetén néhányan arról panaszkodtak, hogy nekik csupa demotivált munkatársuk van. Rövidesen kiderült, hogy a demotiváltságot a beosztottjaiknál ők idézik elő. Elmondásaik szerint: nagyon dühösek, amikor a kollégák hibáznak, és ezért megbüntetik őket. A büntetés foka a hibával arányos, van amikor csak letolják a munkatársat négyszemközt, a következő fokozat amikor a többiek előtt állítják pellengérre, ez után pedig a megvonás következik: nem- vagy csökkentett jutalmat kap.

Ezek a vezetők legtöbbször megvannak győződve róla, hogy ők tökéletesek és a beosztottak mindig azt kapják tőlük, amit megérdemelnek – büntetést vagy jutalmat. Ezzel a vezetői hozzá állással azonban az a probléma, hogy a jutalmazás és büntetés azonos hatásmechanizmus alapján működik, félelmet vált ki a dolgozókból, akik csupán ezért teljesítenek, - legtöbbször azonban jóval alatta a motivált munkatársaknál. A vezető pedig egy hamis légkört teremt maga körül, megszűnik a nyílt őszinte kommunikáció felé, beosztottjai csak a sikeres eseményekről tájékoztatják őt, a balul végződő dolgokat eltitkolják előle.

Félelem, harag, agresszió - egymásra épülő érzelmek. Valójában az ilyen munkahelyi légkört a félelmek szülik. Az agresszív vezetők több dologtól is félnek egyszerre. Félnek a felettük lévő vezetőtől, hogy nem tudnak a feléjük támasztott elvárásainak megfelelni, félnek a beosztottaiktól, hogy azok pedig az ő elvárásiknak nem akarnak eleget tenni. Ezek a félelmek haragot váltanak ki belőlük. A felettük lévő vezetővel szemben természetesen ezt a haragot elnyomják magukban, helyette nem tudatosan áttolják az alattuk lévő kollégáik irányába, ami agresszióban tör a felszínre, és ezután tőle is félni fognak.

Ezek a vezetők gyakran szenvednek önbizalom hiányban, ami teljesítménykényszeressé teszi őket, valamint nehezen tudnak egyenrangú emberi kapcsolatot kialakítani. Alá és fölérendelt attitűdjük van. Képtelenek az egyenrangú felnőtt-felnőtt viszony kialakítására. Főnökük viszonylatában alárendelődnek, saját jogaikat nem merik érvényesíteni, gyakran úgy érzik, hogy kizsákmányolják őket. Beosztottjaikkal kapcsolatban pedig fölérendelt helyzetet foglalnak el, utasítanak, köteleznek és elvárják ezek teljesítését. Ez a vezetői magatartás az alárendelődött munkatársak részéről rengeteg ellenállást vált ki és a feladatok egy részét nem teljesítik, ezért velük is elégedetlenek. Az ő módszerük része a küzdelem, amely rengeteg rossz érzést generál minden érintettnél, és a közösséget a félelem légköre jellemzi.

Az igazán jó vezetőt tisztelik, de nem félnek tőle a munkatársai függetlenül attól, hogy a szervezeti hierarchiában hol helyezkednek el hozzá képet.

Első ilyen tapasztalatomat kezdőmunkavállalóként szereztem meg egy építőipari nagyvállalatnál. Jó volt látni és érezni, miként a közvetlen csoportvezetőm egyenrangú síkon tárgyalt osztályvezetőnkkel, de velünk beosztottjaival is.

Az ilyen ember stabil személyiség, van önbizalma, képes másokban megbízni, ezért benne is megbíznak. Felette álló vezetőjével és beosztottjaival tud egyenrangú emberi kapcsolatot tartani, amellyel megteremti, hogy tiszteljék őt. Ki mer állni saját és mások érdekéért is, amit megfelelő indokokkal alá is támaszt. Érvei meggyőzőek, mert figyelembe veszi partnere helyzetét, célját, és gondolkodásmódját.

Később tanácsadói munkám során is találkoztam néhány karizmatikus vezetővel, akikért tűzbementek embereik. Az ilyen vezetők lényegesen sikeresebbek, mint azok, akik a félelemkeltéssel próbálnak eredményeket elérni.

A minap tárgyaltam, egy hölggyel. 25 éve építi saját vállalkozását, ami mára részvénytársasággá nőtte ki magát. A 80-as években butikosként kezdte és a rendszerváltás után elindított egy 4 fős céget. Ma már 50 főt foglalkoztat, - orvosokat, kutatókat - a gyártásuk teljesen automatizált. A cég forgalma évről évre kiegyenlítetten növekszik. Mindent saját erőből old meg, nem vesz igénybe semmilyen pénzügyi támogatást. „Nálunk alig van fluktuáció, minden ember ott marad a vállalatnál. Ha valaki ritkán eltávozik, attól barátsággal válunk el, és a jó kapcsolatot továbbra is fenntartjuk. Időnként megkérdezik tőlem milyen iskolai végzettségem van? – semmilyen, de szeretek emberekkel együtt dolgozni, meghallgatni őket, velük együtt gondolkodni, ötletelni.” – mondta. Szóhasználatából az egyenrangú partneri viszony érződött. Ismerem a munkatársait is, akik tisztelik őt, akik úgy nyilatkoztak róla, mint akivel mindent mindig meg lehet beszélni.

A gyors növekedés és a kockázatvállalás összefüggései a startup cégek esetében 

Nincs üzlet kockázat nélkül. - ősi mondás, ezt tudja minden vállalkozó, mert a versenyszféra működése kockázatokkal jár. A startup cégek egyik nehézsége, hogy a gyors növekedést viszonylag magas kockázatvállalással valósítják meg. Amíg a cég fejlődésének kezdeti stádiumában van, bátran kockáztathat az ötletgazda, hiszen nincs vagyona, csupán az innovatív ötletben való rendíthetetlen hite, valamint szervezési képessége. Ha nem jön be az elképzelése, olyan sokat nem veszít, ezért bátran kockáztat.

Ha viszont bejön az üzletiterv és a cég gyorsan növekedni kezd, az értéke is napról napra magasabb lesz. Ekkor már az újabb üzleti döntéseket egyre inkább a megfontoltság jellemzi, hiszen már van veszteni való. A meggondolt döntésekből kiszorul az intuíció, helyét az információszerzésen alapuló elemzés váltja fel, ennek következtében lelassulnak a folyamatok és a fejlődési pálya is veszít meredekségéből.

Elérkezik az a pont, amikor az ötletgazda tulajdonosnak ki kell szállni a vállalkozásból, mert azok a cégvezetési módszerek és személyiségi vonások, amelyek rá jellemzőek, startupok létrehozásánál kamatoztathatók, nem pedig egy vállalat stabilizálásánál és hírnevének kiépítésénél. Ugyanis az ismertség nem egyenlő a jó hírnévvel.

Ismertté válni lehet akár egy pillanat alatt is, de jó hírnév kiépítése és az ügyfélkör stabilizálása, évtizedek kitartó munkája.

A startup cégek tulajdonosváltási gyakorlata az USA-ban

Az USA-ban élő volt tanítványom saját tapasztalatain keresztül számolt be arról, hogy az a cég ahol ő dolgozik, hogyan cserét gazdát, amikor elérte gyors fejlődésének azt a pontját, amikor tevékenységével lefedve a piacot, és stratégiaváltásra volt szüksége.

A tulajdonos váltást, mélyreható vizsgálat előzte meg, a vevő tüzetesen átvilágíttatta a cég működését, know-how-ját, vagyis gazdasági, műszaki, szervezési és marketing módszerit és tapasztalatait, valamint tanácsadókkal prognosztizálta a jövőbeni lehetőségeket, kilátásokat.

Mivel a startup cégek - tengerentúlon jellemzően - az alkalmazottak fizetésének bizonyos százalékát részvényben adják, ezért a vonatkozó jogszabályok értelmében az új tulajdonosnak a részvényes munkavállalóktól is meg kellett vásárolnia a céget. Az alkalmazottak közül, akik az alapítástól a cégnél dolgoztak részvényeikért több millió dollárt kaptak, ezért nem csak az alapító tulajdonos, de ők is távoztak a cégből, mert a rendelkezésükre álló kisebb vagyon lehetővé tette, hogy életüket más irányba folytassák. Ez bevált gyakorlat a kinti startup vállalatoknál tulajdonos váltás esetén, és ezzel az új tulajdonos is tisztában van.

Az ismertség helyet hírnévépítés 

A régi alkalmazottak ilyen módon való távozása a cégből, a vállalat számára pozitívum, mert már nem arra a vezetési és munkamódszerre van szükség, amelyet ők alkalmaztak a gyors cégfejlesztés során. A váltást követően a cégnél maradt munkavállalók értéke megemelkedik, jelentős részük kulcsemberré válik, és státuszban is előrébb lépnek. Mivel ők viszonylag rövid ideje vannak a cégnél, ezért képesek az új stratégiai irányokkal azonosulni és eszerint dolgozni. A megüresedett helyeket pedig friss emberekkel töltik fel, akik az új vállalati stratégia irányelvei szerint végzik a feladataikat.

Az újonnan jövők kiválasztásakor már azokat a munkavállalókat keresik akik, kevésbé kockázatvállalók, és a létrehozott értékek megőrzésére és további növelésére képesek fókuszálni. A cég az ismertség állapotából, átlép a hírnévépítés korszakába. Ez azt jelenti, hogy az új ügyfélkör kiépítése helyett a meglévő ügyfelek gondozására és újabb igényeik kielégítésére, az üzleti kapcsolatok és egymás iránti bizalom megerősítésére fordítanak több energiát. Vagyis kevesebb vadász és több farmer típusú munkavállalóra van szükség.

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.

Feleségem fejéhez három ember érhet, mondta egy trénerkollégám humoros példaként. Én, a fodrásza és a szeretője. De a hajművésznek előjogai vannak még velünk szemben is. Ugyanis amikor Piri felhívja őt, mint egy kiskutya úgy pitizik a fodrászának. „Zsuzsikám szívem, mikor lenne számomra szabad időd? - Mindjárt megnézem neked Kiscsillag”, hallatszik ki a telefonból, majd néhány másodperc múlva diktátum szerűen jön az időpont: „Gyere holnap után fél 9-re és akkor megcsinállak.” Ezután, a feleségem közli velem, hogy kérjek új időpontot a bankba, ahová a céges dolgaink miatt mentünk volna ugyanekkor.

A szolgáltató iparnak van egy speciális területe, amelyben nagyon közel kerül egymáshoz a szolgáltatást végző és a szolgáltatást nyújtó. Valamilyen oknál fogva az itt létrejövő emberi kapcsolatok elég nagy szélsőségek között mozognak. Mintha a szolgáltatók többségének munkatársai nem lennének tisztában azzal, hogy miként is kel viselkedni ezen a területen.

Néhány évvel ezelőtt egy világmárka arckezelő készítményeinek és gépeinek termék bemutatóval összekötött képzésére hívtak meg előadást tartani. A rendezvényen szépségszalon tulajdonosok vettek részt, és arról kellett beszélnem, hogy a márkát használó célközönség milyen vendég kiszolgálást és kommunikációt kíván. A szervezők külön kérték, hogy térjek ki arra, miképpen magyarázza el a kezelést végző azt, hogy éppen mikor mit csinál a vendégen, és annak mi a hatása. Mert azt tapasztalják, hogy Magyarországon a vendéggel inkább a magánügyeiket beszélik meg az érintettek.

Ezt én is többször megéltem, sokszor munkaidő után fáradtan beesve a fodrász vagy a kozmetikus székébe, végig kellett hallgatnom az éppen aktuális baráttal való hétvégi programokat és az ehhez kötődő viták részleteit, vagy a kedves kérdésekre be kellett számolnom családtagjaim hogylétéről. De arról fogalmam sem volt, hogy éppen mit kennek rám és azt miért teszik, s ha próbáltam is érdeklődni felőlük, egy szűkszavú kelletlen válasz után ismét a magánügyeinkre kormányozták át a beszélgetés hajóját.

Ezekbe a személyes érintettségű témákba ügyesen szippantják be a szolgáltatók, nyájas érdeklődésükkel a vendéget, ami kialakít közöttük egy bizalmi viszonyt és úgy érezheti a kliens, hogy a legjobb barátjának vagy pszichológusának meséli magánéleti dolgait. Ami az ügyfélkezelés oldaláról nézve bizony etikátlan, mert tudattalanul kialakít a vendégben egyfajta kötődést és hűséget, de nem a szakmaisággal, hanem a kommunikáció lelket érintő tartalmával. A kapcsolat ezentúl számtalan esetben még abba az irányba is elmegy, hogy a szolgáltató nemegyszer visszaél a látszólagos baráti viszonnyal, vagyis kezd elszemtelenedni. Úgy véli, mivel a vendég szinte már barátja, ezért megengedhet magának pontatlanságot vagy alacsonyabb színvonalú munkavégzést.

Nagynéném csípőprotézise beépítése után egy gyógymasszőrt fogadott. Karcsi a masszőr nagyon jól értett az öreghölgy nyelvén. Dicsérte korához képest ragyogó alakját, bőre bársonyosságát, fiatalos megjelenését. Először mindig pontosan érkezett, majd ahogyan viszonyuk egyre barátibb lett, már 10-15 perceket késett. Gizi néni kávéztatta, ajnározta a kedves fiút, végül az egyórás fizetett szolgáltatás alig érte el a 35-40 percet. Ügyfélszolgálat szempontjából ez ismét egy etikátlan helyzet. A törzsügyféllel aki kiszámítható pontossággal és rendszerességgel vette igénybe munkáját a szolgáltató méltatlanul viselkedett. Ahelyett, hogy ő adott volna többet minőségben és időben vagy árengedménnyel jutalmazta volna a kliensét, egy fordított helyzetet alakított ki.

A tudatos hízelgés nem minden szolgáltatás esetén van jelen, a magasabb jövedelem generálására, találkozhatunk érzéketlenséggel, ridegséggel is, ami azonnal megváltozik, ha a zsebbe csúszik legalább a legkisebb értékű papírbankó.

Vera 82 éves és nagyon fájt a háta, felkereste a reumatológiai szakrendelőt ahol a szakorvos először jól letolta, hogy bizonyára tett azért amiért ilyen állapotban van, majd adott számára egy röntgen beutalót. Vera ült az átvilágításra várva, amikor - kicsit nagyot hallván - arra lett figyelmes, hogy elé állt egy fehér köpenyes nő és hozzá lehajolva az arcába kiabál: „Mamikám magát szólítottuk, mért nem figyel?!” Ezután, Vera már-amennyire gyorsan tőle tellett becsoszogott a vizsgálóba ahol a 4 méter távolságban álló röntgen asszisztens őrmesteri hangon ráparancsolt, hogy feküdjön fel a vizsgálóasztalra. Látszott rajta, hogy semmilyen fizikai segítséget tőle ne várjon az idős beteg, mert ő nem azért van itt. Vera elpanaszolta betegtársainak a személyzet készségtelenségét, mire azok felvilágosították őt, hogy ha adott volna egy ötszázast az asszisztensnek amikor beszólította, akkor segítségére lett volna a vizsgálóasztalra való felmászásában.

Amikor magánrendelők orvosainak tartok előadást a betegkezelés irányelveiről, mindig van egy-két hozzászóló aki elmondja, miképpen tapasztalta meg betegként a kiszolgáltatottságot és a ridegséget még kollégái részéről is.

Szerencsére már vannak jó példák is az ügyfelekkel való bánásmód területén, lassan fejlődik a szolgáltató társadalom is, és ebben nagy szerepe van az ügyfelek bátorságának, mert ha valamivel elégedetlenek azt szóvá teszik, és ha nincs változás, akkor egyszerűen továbbállnak.

Jó néhány ügyvezető váltást asszisztáltam végig tanácsadói munkám 30 éve alatt, amelyek tanúságait érdemes számba vennem és közzé tennem, azért is, mert a minap vetette fel egy ügyfelem, hogy nem biztos abban, - valóban a veje lenne-e a legmegfelelőbb utód, ha ő nyugalomba vonul.

Jól ismerem mind két érintettet. A jelenlegi ügyvezető nyitott, jó kapcsolatépítő, széles látókörű, kiemelkedő szaktudású és mások véleményére is adó személyiség. 25 év alatt építette fel jelenlegi cégét, és 10 éve a veje is mellette dolgozik. Amikor a veje belépett a cégbe, megmérettetésképpen egy önálló terület kialakítását és felépítését bízta rá, aminek ő maximálisan eleget tett. Ma ez a terület a cég legjövedelmezőbb üzletága.

Amikor megkérdeztem miért kételkedik a veje alkalmasságában, ezt válaszolta: „ A vejem pontatlan, időnként elfelejt dolgokat és a munkatársak ezt rendszeresen szóvá teszik nálam, ami azt jelenti, hogy nincs tekintélye és nem fogadják el vezetőjüknek.” A legutolsó indokkal nem lehet vitába szállni, hiszen még nem is vezetőjük mindaddig, amíg ö aktív, és a céget irányítja.

Viszont a pontatlanság és feledékenység kezelhető, a vezetők jelentős része azért tart maga mellet asszisztenst, hogy legyen egy munkatárs aki észben tartja a határidőket, az igénye szerint kontrollálja az elkészült feladatokat, és ezzel segítse az ő munkáját.

Több időnként pontatlan és esetenként feledékeny ügyvezetővel volt dolgom, akik milliárdos forgalmú cégeket építettek fel, mert rendelkeztek egyéb olyan képességekkel, ami ehhez elengedhetetlen volt. Ugyan akkor találkoztam nagyon precíz és pontos munkavállalókkal, akik egy szalag mellett töltötték el munkáséveiket.

Valójában az a jelenség, hogy a munkatársak nem, vagy csak nehezen fogadják el a leendő vezetőt nem egyedi, a jövőbeni változással szembeni ellenállás megnyilvánulása. Ilyenkor elfeledkeznek a jelölt pozitívumáról, amivel az eredményeit elérte, kiemelnek egy-egy megtörtént negatív eseményt, és azt felnagyítva hangoztatják, mintha mindig, minden helyzetben ekként járna el a kiszemelt utód.

Az új főnök elfogadása nem mindenkinek egyszerű. Időnként még szerepzavarral is találkozom. Máriát kicsi kora óta bevitte nagymamája a tulajdonában lévő orvosi rendelőbe. Amíg a nagyi a kollégáival vagy a páciensekkel foglalkozott, őrá valamelyik éppen szabad asszisztens vigyázott. 20 év után Mária átvette a céget, és azt tapasztalta, hogy a korábban bébiszitter szerepét is betöltő munkatársai felülírták az ő utasításait. Le kellett ülnie a régi bútordarab kollégákkal, és tisztáznia a helyzetet valamint az új szereposztást. Kedvesen, de határozottan közölte, hogy tiszteli és nagyra értékeli korábbi kapcsolatukat, de most már ő az ügyvezető igazgató, és ebben a státuszában kéri a feladatok teljesítését.

A korai utód megjelölés lehetővé teszi annak jól felkészítését a rá váró feladatokra, de teret ad a munkatársak ellenállására is. László 10 éve saját ágazatán belül egy piacvezető multinacionális cég magyar leányvállalatának ügyvezetője. Kinevezése előtt hat évvel korábban választotta ki őt a nyugdíjba készülő cégvezető utódjának. Ez alatt a hat év alatt munkatársai egy része azon fáradozott, hogy bebizonyítsák alkalmatlanságát. Voltak akik még az anyavállalatnál is eljártak ez ügyben. Az indokaik között volt: vezetői alkalmatlanság, szakmai hozzá nem értés, arrogancia, lezserség, túlzott nagyvonalúság. A nyugdíjba készülő főnöke ennek ellenére rendíthetetlenül hitt benne. Ott voltam a kinevezése bejelentésénél, amikor a legnagyobb ellenlábasa aki az ellenállókat folyamatosan bujtogatta, felállt, és 50 kollégája előtt a teljes támogatásáról, és tervei megvalósításában maximális együttműködéséről biztosította őt, és ezután ténylegesen a legmegbízhatóbb munkatársa lett.

Időnként az is előfordul, hogy a nyugdíjba készülő cégtulajdonos az utódja minden jobbító kezdeményezését csírájában elfolytja. Önmaga eljárásait tartja etalonnalk, s ha a várományos ügyvezető ettől eltér, azt hibaként rója fel. Egy speciális vegyipari területen működő cég ügyvezetője fiával került összeütközésbe. Az idősödő papa  munka és ügyfélkezelési módszerét akarta ráerőltetni fiára is, akiről az volt a véleménye, hogy érdekeikkel ellentétes, felelőtlen üzleti megállapodásokat köt. A rugalmas, ügyfelek igényeit azonnal kiszolgáló fia fellázadt, erre az öreg kitette a cégből. A fiú létrehozta a saját vállalkozását, és az ügyfelek jelentős része azonnal átpártolt hozzá. 7 év alatt négyszer nagyobb nyereséghozamú céget épített föl, mint az édesapjáé. A papa kitagadta a fiát, és azt mondta, hogy meglopta őt. Most a lánya a kiszemelt utód, aki arról panaszkodik, hogy kénytelen behódolni a papának, mert ha nem, akkor az öreg eladja a céget, ő pedig tizedannyi jövedelemért tud csak a bölcsészdiplomájával elhelyezkedni.

A nyugdíjba készülő cégvezetők közül néhányan elfeledkeznek arról, hogy ők is voltak kezdők, és nekik is voltak hiányosságaik, mulasztásaik, amelyek megtanították őket mire kell jobban figyelniük. Féltik a sok év alatt létrehozott cégüket. Csak arra nem gondolnak, hogy az utódjuknak is meg kell szereznie ugyanazokat a tapasztalatokat, amelyeket ők megszereztek egy-egy félresikerült üzlet kapcsán.

A sikeres cégvezetésnek nincsen receptje, mert ha lenne akkor mindenkinek saját sikeres vállalata lenne. A cégvezető személyiségének azon tulajdonságai hozzák az eredményeket, amelyeket ő képes a siker érdekében olyan kombinációban önmagánál mozgósítani és használni, ahogyan egy helyzet megköveteli. A sikeres cégvezetők sem tökéletesek, nekik is vannak fogyatékosságaik, de ezeket tudják kompenzálni más előnyös, a környezetük számára értékes képességek latba vetésével. Ha a vezetőnek jó az önismerete, megtalálja ezeket a módszereket.

Az utóbbi néhány évben megháromszorozódott a cégektől azzal az indokkal távozók száma, hogy a munkahely elvárásait nem tudják összeegyeztetni magánéleti, családi kötelezettségeikkel.

Ezzel szemben munkatársat kereső pályázati kiírások jelentős részében találkozunk a családbarát munkahely megjelölésével. Mit is jelent ez a szó a valóságban, mire számíthat az ilyen céghez jelentkező álláskereső?

Legtöbb cégvezető kérdésemre elmondja, hogy munkatársaik számára a cafetéria keretein belül biztosítanak SZÉP kártyát, a családos kollégáknak nem rendelnek el kötelezően túlórát, illetve a női dolgozóktól csak a törvényben előírt munkaórai jelenlétet várják el, ezentúl pedig tolerálják, ha a kisgyermekes anyuka éppen valami miatt reggel betelefonál, hogy nem tud bejönni dolgozni, vagy később ér be, esetleg korábban el szeretne menni.

A témához kapcsolódóan azok közül az esetek közül írok le néhányat, amelyekkel az utolsó 3 évben találkoztam.

Gábor elismert területi képviselő volt a cégnél, több éve kiemelkedő forgalmat generált az ügyfélkörénél. Erkölcsileg és anyagilag is megbecsülték, amit ő is érzett. A problémák azután kezdődtek, hogy feleségül vett egy másik cégnél hasonló munkakörben dolgozó kolléganőt, akivel egy szakmai kiállításon ismerkedett meg. A házasságkötés után rövidesen megszületett a gyermekük, nem akartak sokat várni a babával, mert ő 42, a felesége pedig 38 éves volt. Jól ismertem Gábort, több képzésemen is részt vett. Egy ideje rendkívül feszült volt, ezért a főnöke lehetőséget teremtett neki, egy coachingra. Ezt megelőzően velem is beszélt, kérte próbáljam kideríteni az okát, és segítsek neki a csökkenő teljesítménye helyreállításában.

A beszélgetésünk alkalmával Gábor elmondta, hogy a felesége nagyon nehezen viseli a 2 hónapos kisfiúkkal való otthonlétet. Korábban key account manager volt egy multicégnél, dinamikus személyiség, és most teljesen kikészült a bezártságban. Az egyik délelőtt felhívta őt a munkahelyen, hogy azonnal jöjjön haza, mert a gyereksírástól annyira kivan, hogy ő elássa a gyereket. Minden nap történik valami otthon, ami nem hagyja Gábort a munkájára koncentrálni. Gábor mérnöki végzettséggel végül egy másik cégnél raktáros munkakörben helyezkedett el, ahol ugyan kevesebbet keres, de kisebb felelősség hárul rá.

Péternek az édesapjával közös cége van, két éve feleségül vette az asszisztensét. A korábban könnyen alkalmazkodó, toleráns kolléganőből, feleségként egy hisztérika lett. Megszületett a gyermekük, és amikor Péter nem ér haza a fürdetési időre, óriási patáliát rendez. Azzal érvel, hogy mind a kettőjüknek egyformán részt kell venni a gyermeknevelésben. Ez úgy került szóba közöttünk, hogy Péter egy vállalati képzés részleteinek megbeszélésére jött délután 5 órára iskolánkba, ami fél hétig tartott. 6 óra után megszólalt a telefonja, és ő megszakítva a megbeszélést kínos magyarázkodásba kezdett. Ezután ez, 10 percenként ismétlődött.

Az elmúlt félév alatt három olyan esetem volt, amikor férfiak mondtak fel a munkahelyükön azzal az indokkal, hogy a család nem bírja el azt a terhelést, amit a munkahely ró rájuk.

Dénes, 21 évesként vette feleségül évfolyamtársát, mert terhes lett és úgy döntöttek, hogy összeházasodnak. Felesége levelezőn folytatta az egyetemet, ő pedig elhelyezkedett egy 3 műszakos munkakörben. Röviddel a gyermek megszületése után kérte, hogy tegyék át olyan területre, ahol csak nappali munkavégzés van. Szerencséje volt, egy csoportvezetői munkakört ajánlottak fel neki. A nehézségek akkor kezdődtek, amikor egy hónapon belül harmadszor telefonált be reggel, hogy nem tud bejönni, mert a kislánya megbetegedett. Miután az osztályvezető leült vele beszélgetni, és elmondta, hogy milyen fontos a munkája és számítanak a folyamatos jelenlétére, úgy döntött, hogy felmond, mert nem tudja a munkahely valamint az otthon elvárásait egyszerre teljesíteni.

László külföldről jött haza, megnősült és megszületett a gyermekük. Vezetői munkakörben helyezkedett el. Mivel beosztottjai folyamatos műszakban dolgoztak, ezért előfordult, hogy ha valami váratlan esemény történt, akkor egy-két órára szombaton vagy vasárnap is be kellett mennie intézkedni. Ebből otthon folyamatos konfliktusa lett, végül úgy döntött, hogy felmond és nyugodtabb munkahely után néz.

Attila saját szolgáltató cégét fejleszti, 8 éves a cég, éves forgalma megközelíti a kétmilliárd forintot. Az alkalmazottai száma folyamatosan emelkedik, már közel 50 főt foglalkoztat. Felesége besokalt abból, hogy a férje több időt tölt a cége építésével, mint a négy kicsi gyermeke nevelésével. Ő is létrehozott egy céget és közölte a férjével, hogy most már egyenlő jogaik és kötelezettségeik vannak. Attilát az utóbbi évben hetente csak néhány órát látják az alkalmazottai. Otthonról kontrollálja a munkájukat. Telefonon adja ki az utasításokat, és kéri számon a teljesítést. A vezetői arról panaszkodnak, hogy a  telefonos konzultációk esetén gyakran gyerekzsivajt hallanak a háttérbe, és úgy érzik, a főnök csak felteszi a kérdéseit, de a válaszaikra már nem is figyel.

A fenti példák azt mutatják, hogy a családon belüli egyenlő munka- és tehermegosztásra a cégeknek is fel kell készülni és ugyanazokat a kedvezményeket kell biztosítaniuk a kisgyermekes férfiaknak, mint a nőknek. Mert, ha nincs kéznél egy nagyszülő, vagy bébiszitter, akkor a feleségek elvárják, hogy a férjeik ugyanolyan arányban vegyék ki a részüket az otthoni feladatokból, mint ők.

A munkahelyváltás okai ritkán anyagi eredetűek, de ha már vált valaki csak olyan helyre megy el, ahol a jövedelme is magasabb lesz.

Emelkedőfluktuáció, csökkenőlojalitás, a szakszervezetek helyett egyéni érdekérvényesítés munkahelyváltással című írásomban, az érdekérvényesítés oldaláról közelítettem meg az utolsó 4-5 évben folyamatosan növekvő fluktuáció kérdését.

Az egyéni érdekérvényesítés csekély lehetőségein túl a munkavállalói korcsoportok sajátos helyzete is hozzájárul a munkahely cseréhez. Különösen magas a munkahelyváltás a 40 év alatti szellemimunkát végzőknél, a fizikaidolgozóknál, valamint a közvetlen őket irányító vezetői rétegnél.

Ennek a munkavállalói rétegnek még jó az egészségi állapota, kapósak a munkaerőpiacon, illetve ebből eredően maguk is dinamikusabbak, változtatásra készek. Életüknek egy olyan szakaszát élik, amely szükségessé teszi a lehetőségek kiaknázását. Náluk a legmagasabbak családfenntartás költségei, gyereknevelés, otthonteremtés terén. Magas kiadásaik sarkalják őket a legjobb feltételek felkutatására és elfoglalására.

A jövedelem mellett, fontos szemponttá vált, hogy mennyi túlórát kell vállalniuk ugyanazért a bérért, marad-e idejük a családra és önmagukra. Az előbbieken túl pedig már a munka által kiváltott stressz is bekerült a mérlegelési szempontok közé. A szervezetlenség, a nem megfelelő vezetési módszerek, kiölik belőlük a munkáltató iránti lojalitást. De távozásra sarkaló tényező az is, ha a folyamatosan növekvő teljesítményelvárások nem párosulnak az ehhez szükséges feltételek fejlesztésével.

 Mint mindennek, ennek is van jó és rossz oldala.

A kilépő munkatársak a távozás indokaként leginkább azzal érvelnek, hogy máshol jobb lehetőséget kínáltak nekik. Ezt az indokot a cég vezetői az esetek jelentős részében kizárólag az anyagiakra értelmezik. Ugyan akkor, ha egy kicsit elbeszélgetünk a távozó munkatárssal kiderül, hogy valójában más okok indították el benne a távozás gondolatát.

Természetes azonban, hogy ha valaki új munkahelyet keres a jelenlegi cégénél kapott jövedelem fölött szeretne munkát találni, és csak olyan helyre pályázik, ahol ezt biztosítottnak látja. Ezen túlmenően pedig reménykedik abban, hogy az egyéb feltételek is jobbak lesznek az új helyen.