A magyar tulajdonú cégek jelentős része méretüket tekintve főleg a mikro- és kisvállalkozások táborát erősítik. Ez a tény meghatározza a mindennapokat, és fejlődési útjaikat is. Az alábbi cikkben Kovács Tünde szervezetfejlesztési tanácsadó és Vaszari Tamás közgazdász, marketingkutató arról beszélgetett, hogy a KKV szektorban milyen életpályák, és milyen fejlődési, növekedési modellek léteznek.

KT: Hogyan látja a magyarországi kisvállalkozások helyzetét?

VT: A magyarországi kisvállalatok jelentős része családi tulajdonban van, ami eleve meghatározza a cég méretét, illetve kijelöli helyét a KKV szektorban. Ugyanakkor tudnunk kell, hogy a KKV szektor a gazdaság azon területe, amelyen a legnagyobb esély mutatkozik a fejlődésre. Egy jó üzleti döntéssel egy cég óriási, akár több tíz százalékos fejlődést érhet el, de ehhez az kell, hogy képes legyen kiaknázni a lehetőségeit.

KT: Hogyan jönnek létre kisvállalkozások napjainkban?

VT: Egy új vállalkozás 3 féle módon alakulhat meg: az első lehetőség, hogy a tulajdonosok a nulláról kezdik, a második modell szerint a cég egy kulcsfontosságú személyére, illetve a tudására épül fel, a harmadik forgatókönyv pedig az, hogy az új cég egy már létező vállalat valamely tevékenységét viszi tovább.

KT: A méretük szerint hogyan lehet csoportosítani a kisvállalkozásokat?

VT: Többféle csoportosítás létezik, de a magyar piac sajátosságaihoz az alábbi kategorizálást tarjuk megfelelőnek:

• Mikrovállalkozás: 1-10 fő
• Kisvállalkozás: 11-50 fő
• Középvállalkozás: 51-250 fő
• Nagyvállalat: 251- fő

KT: Mi jellemzi a kisvállalkozások vezetését?

VT: Minél kisebb egy cég, egy munkatársnak annál több dologgal kell foglalkoznia. Egy 250-300 fős cégméret a minimum, ahol a szervezeti hierarchia már teljes egészében megfigyelhető. Ha a szervezet ennél kisebb, akkor a pozíciók egyre inkább összeolvadnak. A skála végén az egyszemélyes cégeket találjuk, ahol mindent ugyanaz az ember csinál.

Ugyanakkor, tudnunk kell, hogy a kis méret rengeteg előnnyel is jár! Mivel egy ember több dologgal foglalkozik, így komplexebben látja a működést, nem vesznek el az információk, a lehetőségek pedig gyorsabban megmutatják magukat. Ha egy szóban szeretnék mindezt összefoglalni, akkor ez a rugalmasság lenne.

KT: Ha további előnyöket keresünk, akkor mik volnának azok?

Egy olyan cégnél, ahol nincs többszintű hierarchia, könnyebb megbeszélni a dolgokat. Gyorsabb a kommunikáció és kevesebb az információvesztés is. A gyorsaság főleg akkor fontos, ha egy felmerült körülményre azonnal reagálni kell. Egy kis közösségen belül a bizalom is erősebb, illetve a közös érdek biztosítékot jelent az állandó minőségre is.

KT: Vannak a kis méretnek hátrányai is?

VT: Inkább veszélyekről beszélnék! Egy családi cégen belül komoly problémát jelent, ha a tulajdonosok figyelmen kívül hagynak bizonyos piaci körülményeket, vagy az álmaikat kergetik ahelyett, hogy a piaci igényeket szolgálnák ki. Problémát jelent az is, ha a bevételek túl nagy hányadát fordítják a magánéleti célok finanszírozására, de azt látjuk, hogy ma már egyre többen költenek fejlesztésekre, mert azt várják, hogy ennek köszönhetően tovább növelhetik jövedelmüket. Fontos ugyanakkor, hogy a fejlesztések minden területen egyaránt végbemenjenek, mert kizárólag a termelési kapacitások túlduzzasztása inkább baj, mint előny.

KT: Kijelenthetjük, hogy a fentieknek köszönhető az a tény, hogy a vállalkozások fele nem éri meg a 3 éves kort?

VT: A cég menedzselése folyamatos feladat, függetlenül attól, hogy a vállalkozást mikor alapították. Ha az elején sikerül megvetni a lábunkat, utána folyamatosan alkalmazkodnunk kell az állandóan változó körülményekhez. Ha azt gondoljuk, hogy a bevett szokások elegendőek a hosszú távú boldoguláshoz, akkor sajnos tévúton járunk. Folyamatos fejlődésre, tökéletesítésre van szükség, de ez minden esetben más és más. Illetve, ami a legfontosabb, a fejlődés szót nem szabad összekeverni a növekedéssel, bővüléssel!

KT: Ha ez igaz, akkor a méretbeli növekedésen kívül milyen fejlődési lehetőségei vannak?

VT: Ötven családi vállalkozásból csak egy éri el a középvállalkozás minimális létszámát! Ennek sok oka van: a kis piactól kezdve a célok hiányán át egészen a képességbeli korlátokig. Akkor nincs is baj, ha valaki megelégszik egy szinttel, de ha egy vállalkozó motivált, akkor meg kell találnia azokat az utakat, amelyek elvezethetik őt a céljaihoz.

KT: Ha nem a növekedés a cél, akkor melyek a fejlődés útjai?

VT: A fejlődést ebben az esetben nyugodtan tekinthetjük egyfajta alakulásnak vagy alkalmazkodási folyamatnak is. Ha ismerjük a megbízóink, vevőink igényeit, akkor csak rajtunk múlik, hogy mennyire alkalmazkodunk ezekhez. Minél inkább, annál szívesebben jönnek majd hozzánk, így ezen keresztül, tehát egy fix ügyfélkörrel is növelni tudjuk a forgalmat.

KT: Honnét tudhatjuk, hogy a mi cégünk fejlődik, stagnál vagy épp’ recesszióban van-e?

VT: Az ökölszabályok szintjén azt mondhatjuk, hogy ha egy cég évente 10%-kal növelni tudja a bevételeit, akkor stagnál. Ha a növekedés ennél magasabb mértékű, akkor a cég bővül, fejlődik, ha viszont kevesebb, akkor stagnál vagy zsugorodik.

KT: Ha nem nő az árbevétel, akkor mi lehet a problémák hátterében?

VT: Bár minden probléma egyedi, a kiváltó okok sokszor azonosak! A leggyakoribb, hogy a cég nem tud alkalmazkodni a megváltozott vevőigényekhez: nem olyan termékeket kínál, amilyeneket keresnek, nem olyan árszínvonalon értékesít, amelyet elviselnek vagy nem olyanok az újdonságai, amelyeket az ügyfelek örömmel fogadnának.

KT: Mit tart a legveszélyesebb problémának?

VT: Ha a tulajdonos a szakma szerelmese és a vevők kiszolgálása helyett saját álmai megvalósítására törekszik. A fejlesztésnek és termelésnek a vevői igényeket kell követni, mert a mai gazdasági helyzetben az eladók küzdenek a vevőkért, nem pedig fordítva!

KT: Mit gondol, mekkora a hazai cégek innovációs hajlandósága?

VT: A vállalkozás életének kezdetén a cég innovációs hajlandósága kifejezetten magas, hiszen a tulajdonosok szívesen próbálnak ki és vezetnek be újdonságokat. Később aztán kialakulnak a jól bevált mechanizmusok, hagyományok és módszerek, az innovációs hajlandóság pedig csökkenni kezd. Ennek több oka van: az egyik a kényelem, a másik pedig a bizonytalanságtól való ódzkodás. Ez a magatartás egészen addig folytatódik, amíg a helyzet végképp tarthatatlan lesz, és valamely körülmény ismét változásra kényszeríti a céget.

KT: Miből tevődik össze egy cég innovációs képessége?

VT: Innováció alatt az új termelési, szolgáltatási, értékesítési eljárások bevezetését értjük, vagy pedig azt a módot, ahogyan az egyes lépéseket újszerű módon kombinálják. Az újdonságok esetében természetesen a kockázatokról sem feledkezhetünk meg, de pontos tervezéssel és teszteléssel könnyen lecsökkenthetjük azt. Afelől viszont ne legyen kétségünk, hogy a megújulásra szükség van, hiszen 7-8 év alatt már változik annyit a világ, hogy nekünk is reagálni kelljen rá!

KT: Mennyi időre terveznek a cégek?

VT: A munkám során sokféle gyakorlattal találkoztam már. Akad, aki a mának él, és olyan is van, aki 15-20 évre szeretne tervezni. Meglepőnek tűnhet, de a második lehetőség sem helyes! A legfontosabb, hogy azt lássuk, pontosan mit teszünk a következő, illetve az azt követő 2. és 3. évben. A későbbi időszakokra már elegendő irányvonalakat, tágabb értelemben vett célokat megfogalmazni, hiszen a túl részletes terveket a változó körülmények könnyen felülírhatják. Ha csak a kínálkozó lehetőségekre várunk, és nincs saját irányvonalunk, akkor könnyen a sodródók táborába kerülhetünk!

KT: Mit tekint gondnak és fejlesztendő területnek a magyar kisvállalkozásoknál?

VT: Nehéz lenne egyetlen dolgot kiemelni, hiszen sok céggel találkozunk, de vannak olyan területek, amelyeket az esetek nagy részében elhanyagolnak. Sokszor, ha van is előre gondolkodás és tervezés, akkor az az ingatlan fejlesztésekben, a termék fejlesztésében és gépesítésben ölt testet. Ennek az lesz az eredménye, hogy a cégek termelőképessége túl nagyra nő, és megjelennek a kihasználatlan kapacitások. Ezen a problémán viszont már csak szemléletváltással lehet túljutni, hiszen a korábbi, termelés orientált szemléletmód helyett egy értékesítés-orientált szemléletmódra van szükség, ami azt jelenti, hogy a vállalkozó immár azon dolgozik, hogy el tudja adni a termékeit.

KT: Az értékesítés-orientált szemlélet a piaci verseny fokozódását vonja magával. Nem gondolja, hogy az ilyen fajta közelharc idegen a hazai vállalkozóktól?

VT: A verseny természetes dolog, amelyik volt, van és lesz. Inkább az a fontos, hogy lássuk az előnyeit! A verseny folyamatos megújulásra késztet minket, hiszen aki elkényelmesedik, az könnyen lemarad a többiek mögött! A legfontosabb, hogy az árversenyt sikerüljön elkerülni! Nem könnyű, de meg kell találni azokat a területeket, ahol úgy versenyezhetünk egymással, hogy közben nem megyünk benne tönkre. A magyar piac közismerten árcentrikus, de vannak olyan dolgok, amik még a pénznél is fontosabbak!

Az egyes ágazati szereplők között egyébként van párbeszéd, mégpedig rendszeres és tartalmas. Ez fontos és szükséges, hiszen az egyes helyeken megfogalmazódott javaslatok, ötletek a többiek számára is hasznosak lehetnek!

KT: Hogyan látja a kisvállalkozások fejlődési lehetőségeit?

VT: A fejlődés útja mindenkinek mást jelent, de azért vannak olyan forgatókönyvek, amelyek a többség számára követhetők. Az egyik a növekedési forgatókönyv, amikor a cég egy idő után elhagyja a kisvállalkozások táborát, és átlép a középvállalkozások körébe. A második lehetőség, hogy a cég megmarad családi keretek között, és inkább arra törekszik, hogy a vevői körében megerősítse a pozícióját, és tisztes megélhetést biztosítson a tulajdonosoknak. A harmadik út a horizontális növekedés, amikor az első cégből újabbak nőnek ki, a tulajdonosok pedig egy több területen működő cégcsoportot hoznak létre. Bármelyik stratégia mellett döntünk, a legfontosabb, hogy jól végezzük a dolgunkat!

KT: Ön egy iskolát is alapított, mi indította erre!

VT: A kutatómunkát 10 évvel ezelőtt, a nemzetközi KKV szektor területén kezdtem. Akkor szembesültem vele, hogy Magyarországon az üzleti szakirodalom ezekben az ágazatokban alig létezik. Később kiderült, hogy a marketing és értékesítési ismeretek mindenhol fejlesztendő területnek számítanak. Az MSPR Üzleti Iskola célja, hogy a megbízóinak cégre szabott tudást adjon át, legyen szó menedzsmentről, marketingről vagy értékesítésről.