Szexizmusról a munkahelyen akkor beszélünk, amikor a nőket és férfiakat különböző tulajdonságokkal ruházzák fel, és ennek alapján nemek szerint két nagy csoportba sorolják őket. Ezek a tulajdonságok lehetnek jók, vagy rosszak, de mindenképpen a nemek szerinti elkülönítés a céljuk. Például: A férfiak racionális síkon közelítik meg a problémákat, a nők érzelmileg viszonyulnak hozzá, vagy a nők jól tűrik a monotonitást, a férfiak az újat keresik, esetleg a nők könnyen sírnak, a férfiak káromkodnak.

A szexizmussal foglalkozó írások és előadások legtöbbször arra is kitérnek, hogy a nemek szerinti megkülönböztetés a nők számára hátrányosak. Az én tapasztalatom, hogy ez mind a két fél számára lehet hátrányos, vagy előnyös attól függően, hogy ki és milyen céllal teszi. A szexizmus a manipuláció egyik eszköze, és aki ezzel él, az mindig a előnyszerzésre alkalmazza.

Például: „Mi nők sokkal könnyebben szótértünk egy dühös ügyféllel.” Az a nő aki ezt állítja, mindenféleképpen jobb színben akarja feltüntetni magát férfi kollégáinál. „A férfiak stratégiai gondolkodásmóddal rendelkeznek.” Ebben az esetben a közlő a férfi munkatársakat emeli magasabba szintre, és ezzel a hallgatóságban elismerést akar kiváltani irányukban.

Ahogyan látjuk, a beszélő ügyesen tudja úgy forgatni a szavakat, hogy nemek szerint a hallgatóban szimpátiát, segítő készséget, ellenkező esetben pedig unszimpátiát váltson ki.

Néhány évvel ezelőtt egy multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál, kérték a segítségemet az ott kialakult szexizmus és ennek negatív jelenségeként létrejött párkapcsolatok és párkapcsolati cserék okozta bonyodalmak rendezésében.

Első ízben amikor elmentem a céghez feltűnt, hogy az ott dolgozó férfiak és nők, már a megjelenésükkel és öltözködésükkel is a megszokottnál erősebben hangsúlyozzák nemi hovatartozásukat. Valamennyien rendkívül jól ápoltak voltak, a nők mélyen dekoltált idomaikat jól kiemelő ruhákat viseltek, a férfiak szintén a legújabb divatnak megfelelően öltözködtek. Egyértelmű volt, hogy mindkét nem a másiknak szeretett volna leginkább imponálni. Teljesítményük ezért átlag feletti volt, és szívesen maradtak bent túlórázni is. Amíg a szexizmus ezen a szinten volt a vezetőknek is tetszett. De ahogyan a cég, ez is tovább fejlődött. Lassan kialakultak a párkapcsolatok, ami között több szerelmi háromszög is megjelent. Vagyis egy-egy munkahelyi szerelmi viszony mögött legtöbbször volt egy család házastárssal, kisgyermekekkel. Mivel semmit sem lehet sokáig titokban tartani, az ott dolgozók figyelme már nem csak a munkára, hanem egy-egy férfi és női kolléga egymás közötti viszonyára is kiterjedt. A folyamatosan javuló teljesítmény kezdett veszíteni lendületéből. A helyzet akkor robban, amikor a szeretői, szerencsétlenebb esetben a családi kapcsolatok kezdtek felbomlani. Az érintettek stressz szintje már nem tette lehetővé a maximális munkateljesítményt, ami a szemlélők - drukkerek, ellendrukkerek - teljesítményére is kihatott. A kezdetben jól motivált csapat figyelme a családi és párkapcsolati konfliktusokra terelődött, és a munkateljesítmény rohamosan csökkenni kezdett.

Minél inkább homogén egy munkahelyi közösség, annál inkább képes csapatként közös cél irányában haladni. A homogenitást akkor tudjuk megteremteni, ha a munkatársakra emberként tekintünk, nem pedig nőkként és férfiakként viszonyulunk hozzájuk. Minden ember egyedi személyiség, amely tulajdonságok kombinációjának rendszerével bír, ezért páratlan és megismételhetetlen. Természetesen ennek része nemi identitása (hovatartozása) is, de ez a munkavilágában nem kaphat hangsúlyt.

A szexizmus ugyan abból a gondolkodásmódból gyökeredzik mint a rasszizmus. Munkahelyen nemük szerint kategorizálni az ott dolgozókat, éppen olyan mint vallásuk, politikai nézeteik, vagy bőr színük szerint megkülönböztetni őket.

De még mielőtt sokan tiltakoznának az előbbi mondatom olvasása kapcsán, fontos tisztán látni, hogy a munkahelyen kívüli helyzetekben vannak és szükségesek is női és férfi szerepek. Ezek a közeledésük ellenére is szétválnak egymástól, de manapság egyre gyakrabban találkozunk a hagyományos szerepek felcserélődésével is. Például: Az újabb generációknál a férfiak is ugyan olyan ügyesen tudják fürdetni, pelenkázni apró csemetéiket mint a nők, vagy a nők közül is vannak akik képesek megjavítani a wc tartályt, vagy focizni a kisfiaikkal. Szerencsére a fajfenntartási funkciók - normál körülmények esetében- , női és férfi szerep szerint működnek, a munkahelyi szerepeken kívül.

A középvezetői státuszban két oldal elvárásainak kell megfelelni, a fölötte lévő vezető elvárásainak és a beosztottak elvárásainak. Ezek merőben különbözők lehetnek, és nem megfelelő vállalati kultúra esetén érdekkülönbségek is felléphetnek a két oldal között.

Egy középvezetőnek a tulajdonos vagy a felsővezetők részéről az alábbi elvárásoknak kell eleget tennie:

• a tulajdonosi , felsővezetői döntések végrehajtása,
• a feladat végrehajtásról tájékoztatás.

A beosztottak részéről támasztott elvárások:

• a feladat teljesítéshez szüksége eszközök, anyagok és információk biztosítása,
• jó munkaszervezés,
• az egyéni teljesítmény értékelése,
• egyéni- és csoportteljesítményt segítő légkör megteremtése,
• szükség esetén szakmai tanácsadás,
• a csoport érdekeinek képviselése a felsővezetők felé.

Ezek az elvárások szerencsés esetben összhangban vannak és célként is kitűzhetők, de előfordulnak olyan esetek, amikor az egyik elvárás teljesítése lehetetlenné teszi egy másik elvárás megvalósítását. Vannak cégek, ahol a tulajdonosi érdekek komoly összeütközésbe kerülnek a legalsóbb szinteken dolgozó munkavállalók érdekeivel, és a két ütköző felület között van a középvezető, akinek képesnek kell lennie az ütközések felfogására, az ellentétes érdekek összehangolására.

A felsővezető nézőpontjából a középvezető akkor látja el jól a feladatát, ha az általa kiadott  feladatokat a megfelelő minőségben, a megadott határidőre végrehajtatja beosztottaival, és ennek során képes az időközben jelentkező problémákat, az ő bevonása nélkül a csoportjával megoldani. Ezen túl a rendszeres tájékoztatás is fontos, de természetesen azt kívánja hallani, hogy az egyes munkarészek a tervezett ütemben elkészültek. A felsővezető számára a középvezető vezetési módszere érdektelen, amíg ezek az elvárásai kielégülnek.

A fenti elvárások teljesítéséhez a középvezetőnek az „eszközei” a saját beosztottai. Az ő teljesítménye, az irányítása alatt álló emberek teljesítményének a függvénye. Ahhoz, hogy beosztottaiból a maximális teljesítményt ki tudja hozni, teljesítenie kell az ő elvárásaikat. Ezzel létre jön a csereelmélet, vagyis a beosztottak akkor hajlandók a feléjük támasztott elvárásokat teljesíteni, ha ennek fejében az ő elvárásaik is teljesülnek.

A beosztottaknak ahhoz, hogy a kiadott feladatokat teljesíteni tudják szükségük van eszközökre, anyagokra és információra. A jó munkaszervezés révén ezek kellő időben, kellő mennyiségben és megfelelő minőségben kell, hogy a feladatot teljesítők rendelkezésére álljanak. A szervezés kritikus pontja, hogy egyes feladatrészeket a vezető kinek adja.

A beosztottak elvárják, - a csoport teljesítményének értékelése mellett, - egyéni teljesítésük figyelemmel kísérését és értékelését. A vezető és a beosztott közötti kommunikáció az egyéni motiváció fontos eszköze. Míg ösztönözni pénzzel tudunk, a motivációt (lelki ráhatást) a kommunikációval, a munkatárshoz való viszonyunkkal érjük el. Ebben a lelki ráhatásban a vezető saját személyiségét - mint eszközt - használja a célja elérése érdekében.

A csapatlégkör az együttdolgozó emberek egymáshoz való viszonyától, a csoport kultúrájától, normarendszerétől függ, ennek formálásában a vezetőnek aktív szerepet kell vállalnia. Hogy az egyéni és csoportos teljesítményt segítő vagy gátló légkör uralja a csapatot, azért a vezető felelős.

A középvezetőnek értenie kell az egyes munkafolyamatokhoz, hogy szükség esetén meg tudja mutatni azt, vagy tanácsaival segíteni tudjon. Minél egyszerűbb munkafolyamatokat látnak el a beosztottak, annál nagyobb az igényük arra, hogy a főnökök profi legyen benne.

A vezetőtől elvárják, hogy képviselje érdekeiket a felsővezetők felé, szükség szerint tegye szóvá ami számukra nem jó a cégnél, álljon ki értük. Ha ezt érzékelik, akkor elfogadják őt mint főnököt, és szívesen teljesítik kéréseit, utasításait.

Az ügyfélszolgálati iroda előtere megtelt a kerület azon lakosaival, akik szeretnék megújítani parkolási engedélyüket, és az ezért járó díjat leróni. A végső határidőig még egy hét volt hátra, ezért az ügyfelek száma napról napra nőtt. A díjköteles övezet több ezer lakójának kellett személyesen intéznie engedélye meghosszabbítását. Az ügyféltérben a várakozásra szolgáló székek helyén is most ideiglenes pultok voltak, ezért a sorszámmal ácsorgók a szélfogóba zsúfolódtak. Kint – 8 C fok volt, de a fotocellás ajtó újra és újra kinyílt, mert az ügyfelek közül néhányan már a látóterében is álltak. A recepciós időnként hangosan megszólalt: „Ne álljanak az ajtó elé, mert kinyílik!”  Az ügyfélszolgálati helység ajtaja előtt két dolgozó állt, az egyik segített a sorszámadó automata kiírásain eligazodni, a másik szükség szerin tájékoztatott. Hogy ő a tájékoztató ember, az akkor derült ki számomra, amikor az automatánál álló társától megkérdeztem: „Hogy látja? – Körülbelül mennyit kell várnom?” A válasz a kollégája helyett tőle jött:

„Egy órát mondj! – Hogy ne hisztizzenek! Azon belül biztos sorra kerül. Tegnap egy hapsinak fél órát mondtam, és egy kicsivel tovább kellett várnia. Itt cirkuszszolt, hogy miért mondtunk félórát.” Nyugtáztam a választ, - ami több is volt, mint amire számítottam, - és amennyire lehetett félrehúzódtam. Néhány perc múlva egy úr kérdezte ugyan ezt. A válasz: „Még meleg a jegye, legyen türelemmel, egy órán belül sorra kerül!” Az emberek türelmesen vártak, és hallgatták az időnként humorosan, ironikusan információt adó alkalmazottat.

A tájékoztatással megbízott munkatársnak biztos, hogy volt legalább érettségije, ennek ellenére mégsem tudott udvarias válaszokat adni. Az eset nem egyedi, sok helyen hallunk a fenti példánál is nyersebb, bántóbb, vagy kioktatóbb kommunikációt ügyfélként, vevőként, vagy hétköznapi emberként.

Ezek szerint a minimum 8 -12 évi magyar irodalom és nyelvtan tanulása után sem találjuk a helyzetnek megfelelő udvarias kifejezéseket, szófordulatokat. Különösen stresszes helyzetekben gyakori, hogy közléseink nélkülözik az alapvető udvariassági formákat. Márpedig a stressz mindennapi életünk részévé vált. Az ELTE Kopp Mária által vezetett kutatócsoportja, már 1996-ban, majd 2010-ben is felhívta a figyelmet a magyar lakosság egyre romló mentális állapotára. 2010-ben végzett felmérésük szerint, lakosság 54 %-a anómiás (értékvesztett, demoralizált) lelkiállapotban van, és ez egyre romló tendenciát mutat.

Az iskolai oktatásba bevezetett erkölcstan órák a személyközi kapcsolatokban követendő magatartásformákra nem tudnak, vagy nem akarnak valós mintákat, példákat adni. A közép- és felsőfokú képzésekből hiányoznak a jellemet és ezzel összefüggésben a nyitott, őszinte, udvarias kommunikációs készséget fejlesztő programok. A médián keresztül a politikusok részéről tapasztalt agresszív, bántó nyilatkozatok, amelyekkel egymást illetik, vagy ahogyan egymással beszélnek, rossz példák. Ha úgy gondoljuk, hogy ezek követendők, és magunk is így fejezzük ki véleményünket egy-egy munkahelyi vagy baráti közösségben, tovább romlik kommunikációs stílusunk, és társas kapcsolataink minősége. Lehet más látásmódunk és véleményünk, ugyan akkor ha ezt képesek vagyunk udvarias formában a másik tudomására hozni, nagyobb esélyünk van, hogy megérti, még ha nem is ért vele egyet. A kommunikációban is érvényesül a hatás ellenhatás törvénye. A barátságos magatartás viszonzásra talál, míg az undok viselkedés a másik félből is ugyan azt váltja ki.

Újabb kihívások elé néznek a munkaadók az Z generáció munkapiacra lépésével! - Jelenik meg egyre több cikkben, tudományos értekezésben, és munkaügyi, vezetői konferenciák kedvenc témájává is vált az erre való felkészülés halaszthatatlansága.

„Az 1920 és 1939 között születettek az ún. veteránok, a Baby boom-korszak az 1940 és 1959 között született embereké, míg az X generációhoz az 1960 és 1979 között születettek tartoznak. Az Y generációba az 1980 és 1999 között, a Z generációba pedig az 1996 és 2007 között születetteket sorolják. Az alfa generáció elnevezés használatos arra a nemzedékre, amelynek tagjai 2007 után születtek.” – Wikipédia: Generáció marketing

Minden generációnak megvan a sajátságos viselkedési formája, szokás rendje, kultúrája, amelyet az a korszag táplált beléjük amelyben felnőttek. Ezért mielőtt bárki kritikával illetné az utána következő nemzedékeket, jó ha arra gondol, hogy ők a korábbi korosztályok nevelésének eredményei. Az is igaz, hogy az egyes generációk között, azért nincs akkora éles különbség, mint amilyet a publikációk sugallnak, az átmenetek lényegesen lágyabbak.

Az Y generációról legtöbbször azt emelik, ki hogy természetes módon használják a technika eszközeit, viszonylag későn önállósodnak, erősen én központúak, s ha valami nem tetszik nekik a munkahelyen, egyszerűen tovább állnak. A Z generációról még kevés a munkáltatói tapasztalat, de a cégek HR szakemberei a néhány pályakezdő kollégánál a következőket érzékelik: a technika eszközeit anyanyelvi szinten kezelik, rövid ideig képesek egy dologra figyelni, nehezen tűrik a szabályokat, teljesítő képességük erősen ingadozó, viszonylag gyorsan kifáradnak, az egész világban gondolkodnak, vagyis ők az informatikai forradalom és a globalizáció gyermekei.

Azonban ezek a kijelentések is nagyon általánosítók, inkább a tehetős szülők szűk csoportjának utódaira érvényesek, és kevésbé igazak az összeszerelő munkások, az adminisztratív feladatokat végzők, vagy szalag mellett dolgozók utódaira, akik társadalmi szinten lényegesen nagyobb hányadot képviselnek.

Úgy tűnik, hogy míg a technikai fejlődés gyorsul, ezzel párhuzamosan a személyiség érése lassul a korábbi időszakokhoz képest. A Z generáció munkahelyi viselkedése nagyon hasonlít a 30-50 évvel korábban születettek 5-7 éves korban produkált viselkedéséhez. Vagyis a személyiség fejlődés 10-15 éves lemaradásban van a Veteránok és a Baby boom korszak hasonló korosztályához képest. E mellet technikai ismereteik, információ szerző és feldolgozó képességük, valamint kreativitásuk messze meghaladja az előző korosztályok ugyan ebben az életkorban meglévő szintjét. A kihívást ez jelenti a munkaadók számára.

Mert egy gyógyszergyári technológusi, egy vasúti - vagy légi forgalom irányítói, egy 5-6 órás műtétet végző orvosi és asszisztensi, vagy egy könyvelő irodában adatrögzítői munkakörökben és még számtalan helyen a minőségi munkavégzésnél tartós odafigyelésre, szabályok betartására, és kiegyensúlyozott teljesítményre van szükség.

Ezek a képességek a személyiség fejlődésünk során alakulnak ki, több más képességgel és készséggel együtt. Ha a munkába álláskor a személyiség fejlődése még nem tart ott, hogy az egyén képes legyen az eredményes és hatékony munkavégzésére, akkor ezzel jó néhány kudarc által fog szembesülni. Ennek pozitívuma, hogy a kudarcok krízis helyzetet váltanak ki és minden sikeres krízis kilábalás személyiség fejlődéssel is jár. Vagyis amitől megóvtuk az utánunk következő nemzedéket a felnevelésük során, azt az élet fogja számukra „megadni” és elvégezni.

Ugyanis babzsákokkal, játszó és kreatív szobák létrehozásával a cégeknél, a személyiség fejlődés folyamatát továbbra is lassuló ütemben tartjuk. Munkáltatói részről a feladat olyan módszerek alkalmazása az új generáció betanítása során, amely nem csak a munka folyamatára és az eljárási módokra tanít, hanem azokat a készségeket is fejleszti, amelyek a munkakör ellátásához szükségesek. Toleranciának addig van helye, amíg az nem válik veszélyessé mások számára, és nem okoz anyagi károkat.

A csoport legmagasabb létszáma 12 fő volt a múltévben. A 3 törzsgárdatag kivételével mindenki lecserélődött. Még a vezetőjük is. A vezető 10 év alatt két csoportot épített fel a cégnél. Ő dolgozta ki a működésük egész rendszerét, ő választotta ki az új kollégákat és ő tanította be az újonnan belépőket. Kemény munka volt, de a cég profitja szépen nőtt. Nemzetközileg is ismerté és elismertté vált a vállalat. A fiatal csapat átlag életkora 32 év. Az első csoport kiépítése után az ügyvezető igazgató úgy döntött, hogy a csoport vezetését egy multinacionális cégnél szakmai és vezetői tapasztalatokat szerzett új munkatársra bízza. A volt csoportvezetőnek pedig mint új lehetőséget egy következő csoport létrehozásának feladatát adja.

A megbízást a régi vezető örömmel fogadta, úgy gondolta, hogy korábbi tapasztalatai alapján, könnyen fogja tudni teljesíteni az elvárásokat. A feladat azonban sziszifuszi munkává vált, amit felépített 3-4 hónap alatt, az a következő 3-4 hónapban leomlott és kezdhette ellőről az egészet. Munkája folyamatosan új munkatársak kereséséből, betanításából állt. Az újonnan jövők a próbaidő alatt, vagy azt követően néhány hónap múlva távoztak a cégtől. Közel három év után a csoportvezető is feladta és bejelentette a felmondását. Indoka az volt, hogy „belefáradt az állandóan ismétlődő és eredménytelen munkatárs kiválasztásba és betanításba.”

Ezután az új csoportvezetővel együtt az ügyvezető közel egy időben még 4 embert vett fel a csoportba, akik közül 2 fő ismét rövid idő múlva távozott és a harmadik ember elküldése is napirendre került.

A magas fluktuációnak meg kellett találnunk az okát, ami ilyen esetekben a csoport működési sajátosságainak feltárásával kezdődik. Az átvilágítás során kiderült, hogy a jó csapatszellem kialakítására és védelmére a csoport nagyon nagy figyelmet fordít, de azt sajátságosan értelmezve eltorzították, és a demokratikus vezetés adta lehetőségekkel visszaéltek. Egyértelművé vált, hogy a fluktuációt három csoporttag generálja. Ez a három személy az alábbi szereposztásban végezte a számukra nem tetsző új- és régi tagok kiirtását: Irányító, aktivista, figyelemfelhívó. Az irányító döntötte el ki az aki a munkatársak közül arra érdemes, hogy maguk közé fogadják. Az aktivista találta ki azokat a módszereket amelyekkel borsot lehetett törni a számukra nem szimpatikus emberek orra alá. A módszerek között az alábbiak szerepeltek: információ visszatartás, segítségnyújtás megtagadása, a nem tökéletesen kivitelezett feladatok reflektorfénybe állítása, barátságtalan viselkedés, munkaszüneti beszélgetésekből való kiszorítás, kifigurázás, a másik kárára való poénkodás. A figyelemfelhívó tartotta a kapcsolatot a csoportvezetővel és az ügyvezető igazgatóval. Rendszeresen felhívta figyelmüket a kiszemelt személy hibáira, tehetetlenségére, a munkakör betöltésére való alkalmatlanságára. Munkájuk eredményeképpen, a kolléga előbb utóbb olyan stresszes állapotba került, hogy hibát hibára halmozott és valóban alkalmatlannak tűnt munkája ellátására. Ekkor vagy önszántából menekült el a cégtől, vagy felmondtak neki.

Amikor a klikk fluktuációt elősegítő magatartására az ügyvezető igazgató rájött, mindegyikkel négyszemközt beszélt, és elmagyarázta nekik, hogy az újonnan felvett a szakmában komoly elismerést szerzett kolléga, miért fontos a cégnek, és kérte segítségüket a beilleszkedésben. Ezt követően a három ember arra a következtetésre jutott, hogy az ügyvezető jobban kedveli az új embert mint őket, akik régóta elhivatott alkalmazottak és még inkább nehezítették dolgát. „Közösség építő munkájukat” siker koronázta. A kolléga feszültségét olyan magas szinten tudták tartani, hogy egy nehéz helyzet kezelése után ő kiborult és megengedhetetlen stílusban beszélt az ügyvezetővel, ennek következtében mennie kellett a cégtől. Ezen felbuzdulva a kis csoport újabb akcióba lendült. Egy fiatal kezdő kollégára vetették magukat. Az erőviszonyok ebben a stádiumban az ügyvezető és a csoportvezető számára is körvonalazódtak. A triádra vonatkozóan meg kellett hozni a döntést; - annak irányítójának mondtak fel.

„Magyarországon nem lehet titokban tartani a munkavállalók béreit.” mondják nekem gyakran azok a vezetők akikkel tréningjeimen találkozom. Hiába a tiltás, a magyar emberek gátlás nélkül kérdezik meg egymástól fizetésüket és beszélik meg azt.

Az egyéni jövedelmek meg- és kibeszélésének hazánkban hagyománya van, ez a mi kultúránk része. Az ötven felettiek még nagyon jól emlékeznek  a rendszerváltás előtti időszakra, amikor a fizetési jegyzék egy olyan ív volt, amelyen egymás után soronként felvoltak tüntetve a munkavállalók, az oszlopokban pedig; az alapbér, a bérjellegű juttatások és a különféle járulék levonások. Az utolsó oszlop pedig az aláírás rovata volt, ahol mindenki kézjegyével tanúsította, hogy átvette a fizetését. Az íven mindenki kedvére tanulmányozhatta munkatársai aktuális havi béreit, ezt természetes és rendjén való volt. A bérfeszültség megakadályozására az akkori rendszer nagy figyelmet fordított.

A szocialista gazdasági rendszerben jól alkalmazható bérfeszültség megelőzési módszerek a versenygazdaságban a nem hozzák a kívánatos hatást, mégis nagyon sok cégnél találkozunk vele.

Mivel ezekkel a régi módszerekkel a bérfeszültséget oldani nem lehet, azok továbbra is feszítik a munkahelyi közösségeket. Több cégnél ezért a bértéma tilalmát alkalmazzák, ami szintén nem segít a dolgon, csupán szőnyeg alá söpri a problémát.

Ahhoz, hogy a bérfeszültség kialakulását meg tudjuk előzni, az alábbi intézkedésekre van szükség:

• minden munkavállaló számára ismert céges bérpolitika,
• munkakörök értékének meghatározása,
• teljesítmény értékeléssel összekötött béremelési rendszer,
• teljesítményértékeléssel összekötött jutalom rendszer,
• egyértelmű és átlátható mozgóbérrendszer,
• célfeladatok teljesítéséhez kötött prémium rendszer,
• a bérről és juttatásokról rendszeres megbeszélések.

A bérpolitika a vállalati stratégia része. Hogy a cég milyen béreket képes dolgozóinak fizetni az nagyban függ az ágazat helyzetétől. Például az informatikához kötődő ágazatok munkavállalói lényegesen jobban keresnek, mint a textilgyártás szakemberei. Egy-egy munkakör bérszintjét a feladatok értékéke, a szervezeti hierarchia rendszerben elfoglalt helye, és a munkaerő kínálat  alapján határozhatjuk meg. Ha többet adunk, mint a környezetünkben lévő munkáltatók, akkor tudunk válogatni és a legjobb embereket fogjuk magunkhoz vonzani. Bérek alacsony szinten tartásával akkor érdemes operálnunk, ha az adott földrajzi területen nagyon nagy a munkaerő kínálat, és az ott élők rászorulnak a helyi munkára.

Egy szervezeten belül különböző értékű munkakörök vannak. A munkakör értékét az azon belül végzett tevékenység nyereség termelő aránya és az ellátásához szükséges tudás, képesség és készség szintje határozza meg. Például egy raktári targoncás munkakörének értéke alacsonyabb az értékesítő munkakör értékénél.

Az éves teljesítményértékelés lehetőséget ad az azonos munkakörben dolgozók közötti differenciálásra. Az értékelési időszak elején minden dolgozónak tudnia kell, hogy nála milyen kritériumrendszer szerint fogják eldönteni, az alapbér vagy órabér emelést, és mennyi az a jutalom amit 100% fölötti teljesítés esetén kaphat.

A mozgóbérrendszer kidolgozásánál a kiszámítás egyszerűségére kell törekedni, vagyis azt az érintett munkavállaló is könnyedén ki tudja számolni, és ne támadjanak kétségei afelől, hogy ténylegesen megkapja-e azt, ami neki jár.

A prémium rendszert egyéni célfeladatokhoz kössük, ne pedig a cég nyereségéhez. Ekkor elérjük, hogy embereink úgy fognak gondolkodni, hogy rajtuk múlik mennyit kapnak.

Sok cégnél a munkavállalók nincsenek tisztában azzal, hogy amit a cafeteriaban kapnak annak mekkora a pénzben átszámítható értéke, vagy azok az eszközök, amelyeket magáncélra is használhatnak, a családi költségvetésben mekkora megtakarítást eredményeznek.

Amikor tanácsadóként egy-egy cégnél kiszámítjuk, hogy az egészségpénztári kártyával, a SZÉP kártyával finanszírozható dolgok, valamint a magán célra is igénybe vehető gépkocsi, laptop és mobiltelefon mekkora összeggel járul hozzá a családi költségvetéshez, sokszor a bruttó bér megkétszereződését kapjuk. Ilyenkor az érintettek is meglepődnek és átértékelik jövedelmükre vonatkozó korábbi véleményüket. Fontos, hogy ezekről beszélgessünk munkatársainkkal, láttassuk velük mindazokat a materiális és immateriális értékeket amelyekben részesülnek. Legjobb ha velük fogalmaztatjuk meg, hogy nekik ezek mennyit érnek, mert a feszültségek - a bérfeszültségek is - a kibeszéléssel oldhatók fel a leginkább. De ez a kibeszélés ne a folyosókon a vezetők hátamögött, vagy manipulatív célozgatásokkal történjen, hanem vezetők által tartott coaching keretei között.

A bérfeszültség közismert kifejezés a volt szocialista országok állampolgárai számára. Míg azokban az országokban, ahol nem volt 40 éven szocialista gazdasági forma ez a fogalom ismeretlen és értelmezhetetlen.

Ha definiálni akarjuk, akkor a bérfeszültség az emberben kialakult rossz érzés, aminek az oka jövedelme elégtelenségéből, valamint másoktól való különbözőségéből származik, és azt az egyén igazságtalannak, antidemokratikusnak érzi.

Bérfeszültség keletkezhet minden olyan viszonylatban, amelyben az emberek saját jövedelmüket másokéhoz mérik. Ezek leggyakoribb területei:

• munkahelyen belüli bérfeszültség,
• munkahelyek közötti jövedelem szerzési különbségek,
• országrészek, vagy a főváros és vidék között fellépő kereseti lehetőségek különbözősége,
• országok közötti kereseti különbségek,
• világrészek közötti jövedelem szerzési különbségek.

A munkahelyek közötti jövedelemszerzési különbségek generálják a munkahely váltást, különböző földrajzi területek közötti különbségek indítják el a migrációt.

A multik hazánkban működő leányvállalatainál, elméletileg nem ismerhetik egymás fizetését az ott dolgozók és tiltják a téma szóbahozását, ugyan akkor a legtöbb cégnél mégis tudják, hogy ki mennyit keres, mennyi jutalmat vagy prémiumot kapott.

A fizetésbeli különbségek pedig Magyarországon feszültségeket váltanak ki az emberek között. A fizetéskülönbségek szóbahozását meg lehet tiltani, de a feszültségek ettől függetlenül ott lesznek az emberekben, csökkentik vagy növelhetik a munkakedvet attól függően, hogy ki hogyan értékeli saját jövedelmét és helyzetét.

A hasonló beosztásúak közötti feszültség indokai között a következőket találjuk:

• Ugyan az a munkaköre, miért kap ő többet mint én?
• Többet dolgozom mint ő és miért kapok mégis ugyanannyit?
• Régebbtől vagyok a cégnél, nagyobb a tapasztalatom, miért kapok ugyanannyit, vagy kevesebbet mint a most belépő új kolléga?

Az alárendeltségi viszonyban lévők pedig leggyakrabban a következőket mondják:

• Többszörösét keresi nálam, miért várja el, hogy én is ugyan úgy lelkesedjem mint ő?
• „Kispénz-kisfoci!”
• Rabszolgaként dolgoztatnak, a nagypénzt pedig ők teszik zsebre.
• A tulajdonos a mi munkánk révén gazdagszik, építkezik, nyaral külföldön.

Ebből is látszik, hogy a különböző jövedelmek az egyenrangú- és alá-fölérendeltségi viszonyban is feszültségeket generálnak.

A szocialista társadalmi rend kultúrájában felnőtt emberek az egyenlőségre szocializálódtak. Ez az egyenlőség a jövedelmekben is megmutatkozott. A bérfeszültségek kivédése céljából a jövedelembeli különbségek nem voltak számottevőek. Az alábbiakban ugyanazt a tevékenységet ellátó vállalat 1979-es és 2015-ös munkakörönként kifizetett havi nettó béreit láthatjuk:

2015-ben a vállalat a segédmunka igényt közmunkaprogramban foglalkoztatottakkal oldotta meg.

A vállalat többszöri átalakítás után ma önkormányzati tulajdonban van.

A 1979-ben a szocializmus időszakában a segédmunkás és a vállalatigazgató közötti munkabér különbség 2,6 tizedszeres volt, 2015-ben 25-szörös volt. A kezdő mérnök és a vállalatigazgató bérkülönbség 37 évvel ezelőtt 2,25-szörös, ma pedig 10-szeres. Ezek a különbségek átlagosak, de ha látókörünket az ország egész területére kiterjesztjük, akkor akár 100-szoros különbségeket is találhatunk.

A rendszerváltás idején a munkavállalók illúziója az volt, hogy a kapitalista gazdaságiformára való áttérés, egységesen minden szinten azonos arányú jövedelem emelkedést fog hozni. Mára ez az illúzió elveszett és sokaknál demotiváltság alakult ki.

Az emberek munkahelyen belül és kívül is megtárgyalják egymással kereseteiket és mérik saját jövedelmüket másokéhoz. Ez a magatartás a magyar kultúra része.

Advent utolsó vasárnapja, a színpadon hastáncosnők járják röpke táncukat, a fülsüketítő zene ritmusára. Néhány perc után megjelenik egy kissé túlsúlyos férfi kinőtt fénylő öltönyben.

A 90%-ban megtelt sportcsarnok fiatal és idősödő közönsége tapssal, hangos ovációval fogadja.  De hol vannak a harmincasok és negyvenesek? Alig látni közülük néhányat. A közönség túlnyomórészt a húszas- és ötvenes korosztály tagjaiból tevődik össze. Úgy látszik a harminc és negyveneseknek nincs szükségük motivációra mert ők már, vagy még motiváltak.

„Az ember mindenre képes csak akarnia kell!” mondja a színpadon álló új guru. Önmaga a példakép. Múltjában depresszió, alkoholizmus, öngyilkossági kísérlet. S lám, most itt áll és több száz ember ünnepli, sikeres megküzdési stratégiáját. Egy-egy végszavának jól megkomponált zenei effekt is nyomatékot ad. A családja is itt van, felesége és kisfiai asszisztálnak egész napos produkciójához. A férfi teátrálisan megköszöni nejének, hogy kibírta őt és végig segítségére volt mélyről jövő karrierépítésében.

A célkitűzés fontosságára tanít, amit már feleségével a gyermeknevelésben is alkalmaznak. Ismerteti az esti „imájukat” ami önmagukban való hitükről, önszeretetükről szól. Ezzel motiválják magukat teljesítmény elérésére.

A show a szokásos forgatókönyv szerint zajlik, érdekes, lelkesítő és szórakoztató.

 Adventi lelkigyakorlat; a szeretet, az egymás felé fordulás időszaka. Csendes várakozás, lelki felkészülés, ami a szenteste szeretet-nyugalmában teljesedik ki. -  Már akiknél. Ahol jut idő egymásra figyelni, ahol a vásárlási- és évvégi hajsza kimerültségétől, nem ingerülten ülnek a karácsonyi vacsorához, és a túlzott várakozás beteljesületlenségének érzésével zárják az estét. - A  keresztény kultúrkörben az adventi várakozás része, a lelki megtisztulás és feltöltődés a mindennapi ima és önvizsgálat keretei között.  Az időszak istentiszteleteinek vagy miséinek is megvan az évszázados forgatókönyve. A pap által elmondott példák a bibliából vannak, amit legtöbbször összekötnek  a jelen eseményeivel, hogy a hívek megértsék annak aktuális üzenetét. „Jézus-Krisztus  a szupersztár” aki példabeszédein keresztül tanít a teljes élet megélésére, amit maga is gyakorolt születésétől kezdve haláláig. A pap mellett a hívek is aktív résztvevői a programnak. Közösen énekelnek, imádkoznak az esemény meghitt, elgondolkodtató, megnyugtató.

A kiteljesedést keressük, különböző utakon, más-más módszerekkel. Hankiss Elemér - Életstratégiák a bizonytalanság korában című előadásában az erkölcs és magatartás - az előzőekben leírt - értékrendjének ütközését az alábbiak szerint látja:

és ezen túl még, amivel nap mint nap találkozom:

A csoportosítás érdekessége, hogy a hagyományos értékrend megegyezik a csoportközpontú gondolkodás és magatartás értékrendjével, míg az új, az egocentrikus nézőpont sajátossága. Ezzel összefüggésben azt is jó, ha tudjuk, hogy a gazdaságilag erősödő távol keleti országok – Kína, Japán, Vietnam, Korea – a hagyományos csoportközpontú értékrend szerinti életmódnak köszönhetik kimagasló gazdasági teljesítményüket. Európa, USA, Kanada, Ausztrália lakosságának jelentős része pedig a hagyományos értékrend szerinti életmódjával teremti meg a felette álló vezetők és - a tömegekhez képest csekély létszámú - felső osztály új értékrend szerinti életmódjának lehetőségét.   

Súlyos problémákkal küzd a magyarországi iskolarendszerű képzés, komoly megreformálásra lenne szükség vetődik fel egyre több fórumon. Az állami oktatásban mégsem érzékelhető változás. A vita azon folyik, hogy mely tantárgyakat és mekkora óraszámban oktassanak.

Tartja magát továbbra is a porosz típusú módszer. Ennek lényege, hogy a tanár a diák számára megkérdőjelezhetetlen ismeretanyagot ad át, amit be kell magolni és vissza kell tudni mondani. Korábban két írásomban is foglalkoztam a témával. A felnőtteket nem lehet gyerekként kezelni, ennek ellenére az iskolarendszerű felnőtt képzésben is az egyoldalú tudásátadást tapasztaljuk, amit követ a számonkérés. A munkavégzéshez szükséges szociális készségek fejlesztése hazánkban nem része a fiatalkorúak életre való felkészítésének, ezért túlképzettek mégsem értenek semmihez ,nyilatkozta egy multinacionális vállalat vezetője

Előzőekből adódóan, a megfelelő munkaerő kiképzése az esetek jelentős részében a cégekre marad. A leggyakoribb cégen belüli képzések területei:

• értékesítés
• ügyfélszolgálat
• beszerzés
• kintlévőség kezelés
• asszisztensi feladatok
• szalagmunka
• összeszerelő munka
• minőség biztosítás
• vállalat irányítási rendszer
• eljárási rendek és technológiák
• tűz- és balesetvédelem

Ezeket a képzéseket nagyobb cégeknél belső oktatók tartják, kisebb cégeknél egy-egy területi vezető végzi. A szakmai kompetencia lehetővé teszi, hogy az új belépők kiképzését, vagy a meglévő kollégák továbbképzését, egy-egy oktatásra rátermett munkatársra bízzuk. Ezek a munkatársak legtöbbször a pedagógia módszertanával dolgoznak, mert erre vonatkozóan van tapasztalatuk saját tanulmányaik idejéből.

A pedagógia azonban a gyermeknevelés és oktatás módszertana, ezért kevésbé eredményes felnőttek esetében. A felnőttképzés módszerével az andragógia mint tudomány foglalkozik. Az utolsó 10 évben több hazai egyetemünk indított ilyen típusú felsőfokú képzést. Ez alatt az idő alatt jó néhány gyakornok töltötte mellettem az iskola által előírt gyakorlati idejét és sajnálattal kellett tapasztalnom, hogy a képzésük egyáltalán nem tartalmaz felnőttek tanítására vonatkozó módszertani felkészítést. Andragógus  címszó alatt HR és oktatásszervezési ismereteket szereznek.

A vállalati képzések korszerű módszere a tréning jellegű oktatás, ami angolszász módszer és szakít a porosz hagyományokkal. Itt a képzésen résztvevőket az oktató képes egyenrangú felnőttként elfogadni önmagával, a tekintély kivívása helyett a kölcsönös tisztelet a cél.

Az alábbi táblázatban a felnőttképzés területén a porosz és az angolszász tréning módszer közötti különbséget láthatjuk:

Az utolsó néhány évben több vállalatnál tartottam trénig módszertani képzéseket, valamint tanácsadóként segítettem átalakítani hagyományos belső képzési formáikat tréning jellegű képzésekre. Az eredmény mindenhol önmagáért beszél:

• a betanulás ideje átlagosan 73%-kal csökkent,
• a betanulási idő alatt kilépők száma átlagosan 58 %-kal csökkent,
• az új képességek használatával az adott szervezeti egység munkatársainak eredményessége egy év alatt munkakörtípustól függően 20-300% -os növekedést mutatott.

„A leányok feladata az anya eltartása.” mondta nekem egy multinacionális nagyvállalat központjának egyik igazgatója. Elgondolkodtató kijelentés, és igaz, de ezt nem igen szokták hangoztatni. Ahhoz, hogy ezt értelmezni tudjuk, tisztában kell lennünk a cégfejlődés egyes stádiumaival.

A versenyszférában a nagyvállalatok többsége egy vagy néhány fős vállalkozásként indult, és nőtte ki magát multinacionális céggé. A szervezés és szervezettség szempontjából tanácsadói munkám során a fejlődés stádiumait a következők szerint tapasztalom:

• Kisvállalkozás,
• Középvállalkozás,
• Kisvállalat,
• Középvállalat,
• Nagyvállalat,
• Országon belüli telephelyekkel rendelkező nagyvállalat,
• Multinacionális vállalat.

A kisvállalkozás hajtóereje az alapító tulajdonos, az ő tudásán, képességein múlik a cég sikere, stabilitása fejlődési lehetősége. Kezdetben szinte még mindent egymaga csinál, később néhány munkatársával osztja meg a feladatait. A legapróbb részletekig tájékozott a cégnél folyó tevékenységekről. A munkakörök csak nagy vonalakban jelennek meg, az elsőszámú vezető a kollégáinak tudásuk és képességeik szerint leosztja a feladatokat. A munkatársak az utasítások szerint teszik a dolgukat.

Középvállalkozás jellemzője, hogy az alapító tulajdonos idejének nagy részét a vállalkozás menedzselésére fordítja. Összegründolja a megbízásokat, amit az ő irányításával a kollégái végrehajtanak. A munka és felelősségi körök lehatárolódnak, a kivitelezés módszerében a dolgozók már némi önállóságot élveznek. Az alapító tulajdonos megmondja, kinek mit kell csinálni, és a feladatok teljesülésének időbeli ütemére figyel. Az alkalmazottak a megbeszéltek szerint teszik végzik munkájukat.

Kisvállalatról szervezési szempontból akkor beszélünk, amikor az alapító tulajdonos már elszakad a napi operatív feladatoktól. Megjelennek a posztok, vagy munkakör családok. A kétszintű hierarchia háromszintűvé válik, kialakul a cégvezető alatti vezetői réteg. Legtöbb esetben a cégvezető még egy számára fontosnak tartott szervezeti egység vezetője is egyben, szemléletétől függően ez az értékesítés vagy a termelés. A cég a működését kezdik saját szabályokhoz igazítani, az egyes munkafolyamatokra eljárási rendeket dolgoznak ki. Az alkalmazottak a eljárási rend szerint végzik munkájukat, de a döntések 90 %-át még mindig a tulajdonos ügyvezető hozza.

Középvállalat esetében két három szintű hierarchiát találunk. A cég elsőszámú vezetője az alatta lévő vezetői szinttel tart napi kapcsolatot, rajtuk keresztül informálódik a cégen belüli eseményekről. Nagyrészt stratégiai döntések meghozatalával foglalkozik, idejének nagy részét a cég külső kapcsolatainak erősítésére fordítja. A cég sikerét az elsőszámú vezető kapcsolatépítési tevékenysége és a felsővezetői kör szakmai tudása, valamint vezetői képessége befolyásolja. Belső szabályokkal és eljárási rendekkel biztosítják az eredményes és hatékony minőségi feladatteljesítést. A cégen belül előtérbe kerül az egyes szervezeti egységek önállósága és emellett közöttük az együttműködés biztosítása.

A nagyvállalat szervezési szempontból hasonlít a középvállalat működéséhez. A vertikális és horizontális struktúra az eredményes munka végzést segíti. A nagyságból adódó reakció idő lassulás elleni fejlesztések előtérbe kerülnek. A rugalmasság megőrzése súlyponti kérdéssé válik.

Országon belüli telephelyekkel rendelkező vállalatnál megjelenik a központ mint stratégiai döntéseket hozó szervezeti egység. A telephelyek működésükben igazodni tudnak a helyi környezet igényeihez. A telephelyvezetők tartanak személyes kapcsolatot a központi vezetéssel. A telephelyen dolgozók a központ által megadott irányelvek, eljárási módok szerint végzik napi feladataikat. Önálló elszámolású egységekként a nyereségtermelésük jól mérhető és a központ által jól ellenőrizhetőek, de ezzel a nyereséggel a központ gazdálkodik. A telephelyek létrehozásának célja a piac jobb kiszolgálása, a rugalmasság fenntartása.

A multinacionális vállalat több országban rendelkezik szervezeti egységgel leányvállalattal. A központ feladata ezen leányvállalatok működtetésével a profit maximalizálása, ezért csúcsszervezetként működik. A stratégiai döntéseket a központban hozzák, a leányvállalatok ezen döntések végrehajtására vannak kiképezve. Az eljárási rendek központilag leszabályozottak. Egy leányvállalat létrehozásának és fenntartásának döntési kritériuma  a rövid és hosszú távú profit termelés lehetőségének nagysága. Ebből következik, hogy a leányvállalat feladata nem csupán az anya vállalat eltartása, de számára újabb befektetésekhez profit termelése. Ezek a befektetések történhetnek egészen más országokban is mint ahol a profit termelődik.