A munkaalkoholizmus egy olyan szenvedélybetegség, amelynek társadalmi megítélése pozitív, hiszen kezdeti szakaszában az egyén rendkívül jól teljesít, halad előre a karrierépítésben és a jövedelemszerzésben.

Munkaalkoholizmusról akkor beszélünk, amikor valaki belső feszültségeit felfokozott munka tevékenységgel oldja.

.

A munkaalkoholizmus kiváltó okai:

A munkaalkoholizmus leggyakrabban azoknál az embereknél alakul ki, akik vélt vagy valós hiányosságaikat akarják kompenzálni, akik kisebbrendűségi érzéssel küzdenek és azt állandó bizonyításba transzformálják át, vagy akik megfelelési kényszer alatt állnak, de azon személyeknél is találkozhatunk vele akik gyerekkorukat szegény családban élték, emiatt félnek a felnőtt korukban megteremtett egzisztenciális és anyagi biztonságuk elvesztésétől. Előfordul olyan embereknél is akik nem mernek szembenézni magánéleti, társkapcsolati problémáikkal és ennek megoldása elől a munkába menekülnek.

A munkaalkoholista vezető embertelen munkahelyi légkört teremt maga körül, de ennek nincs tudatában. Beosztottjaitól is hasonló teljesítményt vár el, mint amelyet ő maga nyújt. Képes állandó készenléti állapotban tartani munkatársait, akár még éjszaka is hivatalos email leveleket küldeni számukra, munkaidőn kívül késő este vagy kora reggel telefonon hívni őket és utasításokat adni vagy információt kérni.

.

A munkaalkoholizmus három stádiuma:

Tanácsadói tevékenységem során a munkaalkoholizmusnak három stádiumával találkoztam.

Első stádium:

A kezdeti stádiumában a teljesítmény és a munka minőség emelkedőpályát jár be, ezért legtöbb felsővezető elismeréssel jutalmazza az ilyen munkatársat. Ekkor még a család is elnézi, hogy a rájuk fordítható szabadidejének jelentős részében is dolgozik, felmentve őt azzal a magyarázattal, hogy mindezt értük teszi. Tünetei:

• A munka kiemelkedően nagyobb örömforrássá válik egyéb szeretett tevékenységeihez képest.
• Keresi az újabb és újabb feladatot.
• Akkor is elvégzi a rá bízott feladatot, ha annak még nincs itt a határideje, ezzel belecsúszik a szabadidőbe.

 .

Második stádium:

Az idő múlásával azonban a munkától való kényszeresfüggőség egyre fokozódik és az alábbi tünetekkel találkozhatunk:

• Akár napi 12-16 órás munkavégzés.
• Kimerülésig hajszolja magát.
• Munka nélküli pihenőnapok megritkulása vagy akár eltűnése, vasárnap is kell néhány órát dolgoznia.
• Az egyben kivett szabadság lerövidülése, 4-5 nap után a szabadságon töltött idő elviselhetetlenné válik, valamilyen ürüggyel összevész a többiekkel.
• Társasági, rokoni összejöveteleken csak a munkával kapcsolatos témák érdeklik.
• Szabadidős tevékenységét is összeköti munkavégzéssel, kapcsolatépítéssel.
• Családtagjait is igyekszik bevonni a munkájába.
• Nehezen ad át részfeladatokat másoknak, nem tud delegálni.
• A munka minden tevékenységéhez képest prioritást élvez, munka ürügyén lemond családi vagy szabadidős programokat.

Harmadik stádium:

Ebben a szakaszban a munkahelyi és családi környezet is egyre nagyobb teherként éli meg a munkaalkoholistát, és kezd feltűnni számukra rendellenes viselkedése.

• Túlzott jelentőséget tulajdonít minden feladatnak, nem tudja a lényegest a lényegtelentől szétválasztani.
• A feladat hasznosságával vagy várható eredményességével kapcsolatos ítélőképesség leromlik.
• Kockázatvállalási kedv felfokozódik, döntései elszakadnak a realitástól.
• Gyakori hibázás, korrekciós feladatok növekedése.
• Folyamatos megkésettség és hajszoltság érzés.
• Munkába való belefeledkezés, időérzékelés és időgazdálkodási képesség elvesztése.
• A külső környezet figyelmeztető jelzéseinek ellenséges fogadása.
• Gyakori érzelem kitörések és hullámzások.
• Emberi kapcsolatai munkakapcsolatra szűkülnek.
• Munkán kívüli feladatait elhanyagolja, vagy másra osztja.

A munkaalkoholizmus mint függőség a személyiség sérülésének tünete. Gyógyítása az érintett és a környezete számára is fontos. A kiváltó okok jól gyógyíthatók különböző egyéni és csoportterápiákkal.

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.

A 20-30 éve céget irányító elsőszámú vezetők - az öreg rókák - érdemei elvitathatatlanok. Létrehoztak, felfuttattak és megerősítettek komoly erőfeszítések árán egy-egy céget, multileányvállalatot.  A cég hőskorában maguk is hatalmas lendülettel, energiával vitték előre a szervezetet. Nevet szereztek a vállalatnak és önmaguknak is. Idővel azonban stabilizálódik a cég, jól kiszámíthatóvá válik a működése, nyereséggeneráló képessége, és veszít a dinamikájából. Mivel minden céget emberek működtetnek a lendületvesztés az ott dolgozókra is jellemző lesz. Ez egy természetes folyamat, hiszen hosszú távon nem lehet csúcsra járatni az embereket. A cégvezető is megváltozik, a 40 éves hajtós emberből inkább a korábbi energia befektetéseket élvező, megfontolt a visszavonulás előtt álló vezető lesz.

A jótékony Mikulásbácsik

Gyakran találkozom azzal a jelenséggel, hogy a nyugdíjba készülő cégvezető az utolsó éveiben már nem hoz népszerűtlen döntéseket, sőt a jótékony ajándékokat osztogató Mikulásbácsi szerepét veszi fel. Ez elsősorban a magyar középvállalatok tulajdonosai, vagy a multicégek elsőszámú vezetői között a leggyakoribb. A korábbi érdemeiből eredően az anyavállalat is többet elnéz az idős vezetőnek. A piac megkövetelte változásokat már nem vele akarják végrehajtatni. Kivárják, amíg az utód elfoglalja a helyét, sőt annak kiválasztásában lényeges szempont rendszer lesz, a halaszthatatlan változások menedzselésének képessége.

Egy német tulajdonban lévő magyar leányvállalat ügyvezető igazgatója nyugdíjazása előtt másfél évvel mondta nekem, hogy pontosan tudja milyen intézkedéseket kellene megtennie, mely munkaköröket kellene megszüntetnie, a profitmaximalizálás érdekében, de jó emlékeket akar maga után hagyni, ezért ezeket meghagyja az utódjának. Mire az utód átvette a cég irányítását a 4 évvel ezelőtti 10% feletti nyereség 1% alá csökkent és ebből a helyzetből kellett újra fejlődési pályára állítania a vállaltot.

Egy másik szintén visszavonulásra készülő ügyvezető pedig teljes szabadságot adott munkatársainak munkamódszerik megválasztásában, sőt a szlogenjükké tették, hogy ők az ágazaton belüli legjobb fizetéseket és juttatásokat nyújtó cég. Valóban az is volt, mert kétszeres alapfizetéseket és háromszoros prémiumokat kaptak az ott dolgozók a versenytárs cégekhez képest, úgy hogy egyáltalán nem törekedtek piaci helyzetük javítására. Amikor először jártam a cégnél, legelsőre a dolgozói parkolóban álló különböző márkájú új autók sokasága tűnt fel,  mert a vállalat által biztosított gépkocsik kiválasztásában a kollégák szabadon dönthettek. Természetesen a gépkocsikról a céges jelölések is hiányoztak és amikor az új igazgató fel akarta matricáztatni azokat, komoly felháborodással szembesült.

Az embertelen tűnő új vezetők

A javakban való egy-két évnyi dőzsölésnek azonban megjön a böjtje. Az új vezetőnek kell megtennie a népszerűtlen intézkedéseket, egyfajta rendszert és rendet létrehozni a cégnél.  Természetesen ezzel maga is népszerűtlenné válik, és a változtatási elképzeléseit nagyon nehezen tudja keresztül vinni, hiszen komoly ellenállásba ütközik.

A dolgozók elkényelmesedéséből és elkényeztetettségéből eredően nagyon nehéz olyan módszereket találnia, amellyel dinamizálni lehet a társaságot. A korábbi juttatások mértékének visszafogását, valamint az emelkedő teljesítmény elvárásokat a munkatársak lelki traumaként élik meg, ami szintén csökkenti a motiváltságukat.

Milyen megoldásokkal lehet az ilyen cégeket dinamizálni?

A cég kialakult kultúrájának megváltoztatása az elsődleges feladat, mert a dolgozóknál gondolkodásmód váltásra van szükség. A munkatársakkal a vezetőnek nyíltan ismertetnie kell az új irányokat, elvárásokat, és részletesen el kell magyaráznia ennek okát. Ezt sajnos nem elég egyszer tenni, hanem folyamatosan ismételni szükséges mindaddig, amíg az új vállalati kultúra megszilárdul. A változtatásokat tervszerűen időben ütemezett módon kell, hogy bevezessék. Ahhoz, hogy az új elvárásoknak a munkatársak eleget tudjanak tenni rendszeres megbeszélésekre, munkaköri készségfejlesztő tréningekre, coachingra van szükség. Magának az első számú vezetőnek is segítséget kell igényelnie az anyavállalattól, külső tanácsadótól, hiszen a változtatás során generálódott új helyzeteket neki is át kell látnia, megfelelően értelmeznie és ennek megfelelő taktikával tovább lépnie.

A középvezetői státuszban két oldal elvárásainak kell megfelelni, a fölötte lévő vezető elvárásainak és a beosztottak elvárásainak. Ezek merőben különbözők lehetnek, és nem megfelelő vállalati kultúra esetén érdekkülönbségek is felléphetnek a két oldal között.

Egy középvezetőnek a tulajdonos vagy a felsővezetők részéről az alábbi elvárásoknak kell eleget tennie:

• a tulajdonosi , felsővezetői döntések végrehajtása,
• a feladat végrehajtásról tájékoztatás.

A beosztottak részéről támasztott elvárások:

• a feladat teljesítéshez szüksége eszközök, anyagok és információk biztosítása,
• jó munkaszervezés,
• az egyéni teljesítmény értékelése,
• egyéni- és csoportteljesítményt segítő légkör megteremtése,
• szükség esetén szakmai tanácsadás,
• a csoport érdekeinek képviselése a felsővezetők felé.

Ezek az elvárások szerencsés esetben összhangban vannak és célként is kitűzhetők, de előfordulnak olyan esetek, amikor az egyik elvárás teljesítése lehetetlenné teszi egy másik elvárás megvalósítását. Vannak cégek, ahol a tulajdonosi érdekek komoly összeütközésbe kerülnek a legalsóbb szinteken dolgozó munkavállalók érdekeivel, és a két ütköző felület között van a középvezető, akinek képesnek kell lennie az ütközések felfogására, az ellentétes érdekek összehangolására.

A felsővezető nézőpontjából a középvezető akkor látja el jól a feladatát, ha az általa kiadott  feladatokat a megfelelő minőségben, a megadott határidőre végrehajtatja beosztottaival, és ennek során képes az időközben jelentkező problémákat, az ő bevonása nélkül a csoportjával megoldani. Ezen túl a rendszeres tájékoztatás is fontos, de természetesen azt kívánja hallani, hogy az egyes munkarészek a tervezett ütemben elkészültek. A felsővezető számára a középvezető vezetési módszere érdektelen, amíg ezek az elvárásai kielégülnek.

A fenti elvárások teljesítéséhez a középvezetőnek az „eszközei” a saját beosztottai. Az ő teljesítménye, az irányítása alatt álló emberek teljesítményének a függvénye. Ahhoz, hogy beosztottaiból a maximális teljesítményt ki tudja hozni, teljesítenie kell az ő elvárásaikat. Ezzel létre jön a csereelmélet, vagyis a beosztottak akkor hajlandók a feléjük támasztott elvárásokat teljesíteni, ha ennek fejében az ő elvárásaik is teljesülnek.

A beosztottaknak ahhoz, hogy a kiadott feladatokat teljesíteni tudják szükségük van eszközökre, anyagokra és információra. A jó munkaszervezés révén ezek kellő időben, kellő mennyiségben és megfelelő minőségben kell, hogy a feladatot teljesítők rendelkezésére álljanak. A szervezés kritikus pontja, hogy egyes feladatrészeket a vezető kinek adja.

A beosztottak elvárják, - a csoport teljesítményének értékelése mellett, - egyéni teljesítésük figyelemmel kísérését és értékelését. A vezető és a beosztott közötti kommunikáció az egyéni motiváció fontos eszköze. Míg ösztönözni pénzzel tudunk, a motivációt (lelki ráhatást) a kommunikációval, a munkatárshoz való viszonyunkkal érjük el. Ebben a lelki ráhatásban a vezető saját személyiségét - mint eszközt - használja a célja elérése érdekében.

A csapatlégkör az együttdolgozó emberek egymáshoz való viszonyától, a csoport kultúrájától, normarendszerétől függ, ennek formálásában a vezetőnek aktív szerepet kell vállalnia. Hogy az egyéni és csoportos teljesítményt segítő vagy gátló légkör uralja a csapatot, azért a vezető felelős.

A középvezetőnek értenie kell az egyes munkafolyamatokhoz, hogy szükség esetén meg tudja mutatni azt, vagy tanácsaival segíteni tudjon. Minél egyszerűbb munkafolyamatokat látnak el a beosztottak, annál nagyobb az igényük arra, hogy a főnökök profi legyen benne.

A vezetőtől elvárják, hogy képviselje érdekeiket a felsővezetők felé, szükség szerint tegye szóvá ami számukra nem jó a cégnél, álljon ki értük. Ha ezt érzékelik, akkor elfogadják őt mint főnököt, és szívesen teljesítik kéréseit, utasításait.

„Magyarországon nem lehet titokban tartani a munkavállalók béreit.” mondják nekem gyakran azok a vezetők akikkel tréningjeimen találkozom. Hiába a tiltás, a magyar emberek gátlás nélkül kérdezik meg egymástól fizetésüket és beszélik meg azt.

Az egyéni jövedelmek meg- és kibeszélésének hazánkban hagyománya van, ez a mi kultúránk része. Az ötven felettiek még nagyon jól emlékeznek  a rendszerváltás előtti időszakra, amikor a fizetési jegyzék egy olyan ív volt, amelyen egymás után soronként felvoltak tüntetve a munkavállalók, az oszlopokban pedig; az alapbér, a bérjellegű juttatások és a különféle járulék levonások. Az utolsó oszlop pedig az aláírás rovata volt, ahol mindenki kézjegyével tanúsította, hogy átvette a fizetését. Az íven mindenki kedvére tanulmányozhatta munkatársai aktuális havi béreit, ezt természetes és rendjén való volt. A bérfeszültség megakadályozására az akkori rendszer nagy figyelmet fordított.

A szocialista gazdasági rendszerben jól alkalmazható bérfeszültség megelőzési módszerek a versenygazdaságban a nem hozzák a kívánatos hatást, mégis nagyon sok cégnél találkozunk vele.

Mivel ezekkel a régi módszerekkel a bérfeszültséget oldani nem lehet, azok továbbra is feszítik a munkahelyi közösségeket. Több cégnél ezért a bértéma tilalmát alkalmazzák, ami szintén nem segít a dolgon, csupán szőnyeg alá söpri a problémát.

Ahhoz, hogy a bérfeszültség kialakulását meg tudjuk előzni, az alábbi intézkedésekre van szükség:

• minden munkavállaló számára ismert céges bérpolitika,
• munkakörök értékének meghatározása,
• teljesítmény értékeléssel összekötött béremelési rendszer,
• teljesítményértékeléssel összekötött jutalom rendszer,
• egyértelmű és átlátható mozgóbérrendszer,
• célfeladatok teljesítéséhez kötött prémium rendszer,
• a bérről és juttatásokról rendszeres megbeszélések.

A bérpolitika a vállalati stratégia része. Hogy a cég milyen béreket képes dolgozóinak fizetni az nagyban függ az ágazat helyzetétől. Például az informatikához kötődő ágazatok munkavállalói lényegesen jobban keresnek, mint a textilgyártás szakemberei. Egy-egy munkakör bérszintjét a feladatok értékéke, a szervezeti hierarchia rendszerben elfoglalt helye, és a munkaerő kínálat  alapján határozhatjuk meg. Ha többet adunk, mint a környezetünkben lévő munkáltatók, akkor tudunk válogatni és a legjobb embereket fogjuk magunkhoz vonzani. Bérek alacsony szinten tartásával akkor érdemes operálnunk, ha az adott földrajzi területen nagyon nagy a munkaerő kínálat, és az ott élők rászorulnak a helyi munkára.

Egy szervezeten belül különböző értékű munkakörök vannak. A munkakör értékét az azon belül végzett tevékenység nyereség termelő aránya és az ellátásához szükséges tudás, képesség és készség szintje határozza meg. Például egy raktári targoncás munkakörének értéke alacsonyabb az értékesítő munkakör értékénél.

Az éves teljesítményértékelés lehetőséget ad az azonos munkakörben dolgozók közötti differenciálásra. Az értékelési időszak elején minden dolgozónak tudnia kell, hogy nála milyen kritériumrendszer szerint fogják eldönteni, az alapbér vagy órabér emelést, és mennyi az a jutalom amit 100% fölötti teljesítés esetén kaphat.

A mozgóbérrendszer kidolgozásánál a kiszámítás egyszerűségére kell törekedni, vagyis azt az érintett munkavállaló is könnyedén ki tudja számolni, és ne támadjanak kétségei afelől, hogy ténylegesen megkapja-e azt, ami neki jár.

A prémium rendszert egyéni célfeladatokhoz kössük, ne pedig a cég nyereségéhez. Ekkor elérjük, hogy embereink úgy fognak gondolkodni, hogy rajtuk múlik mennyit kapnak.

Sok cégnél a munkavállalók nincsenek tisztában azzal, hogy amit a cafeteriaban kapnak annak mekkora a pénzben átszámítható értéke, vagy azok az eszközök, amelyeket magáncélra is használhatnak, a családi költségvetésben mekkora megtakarítást eredményeznek.

Amikor tanácsadóként egy-egy cégnél kiszámítjuk, hogy az egészségpénztári kártyával, a SZÉP kártyával finanszírozható dolgok, valamint a magán célra is igénybe vehető gépkocsi, laptop és mobiltelefon mekkora összeggel járul hozzá a családi költségvetéshez, sokszor a bruttó bér megkétszereződését kapjuk. Ilyenkor az érintettek is meglepődnek és átértékelik jövedelmükre vonatkozó korábbi véleményüket. Fontos, hogy ezekről beszélgessünk munkatársainkkal, láttassuk velük mindazokat a materiális és immateriális értékeket amelyekben részesülnek. Legjobb ha velük fogalmaztatjuk meg, hogy nekik ezek mennyit érnek, mert a feszültségek - a bérfeszültségek is - a kibeszéléssel oldhatók fel a leginkább. De ez a kibeszélés ne a folyosókon a vezetők hátamögött, vagy manipulatív célozgatásokkal történjen, hanem vezetők által tartott coaching keretei között.

A bérfeszültség közismert kifejezés a volt szocialista országok állampolgárai számára. Míg azokban az országokban, ahol nem volt 40 éven szocialista gazdasági forma ez a fogalom ismeretlen és értelmezhetetlen.

Ha definiálni akarjuk, akkor a bérfeszültség az emberben kialakult rossz érzés, aminek az oka jövedelme elégtelenségéből, valamint másoktól való különbözőségéből származik, és azt az egyén igazságtalannak, antidemokratikusnak érzi.

Bérfeszültség keletkezhet minden olyan viszonylatban, amelyben az emberek saját jövedelmüket másokéhoz mérik. Ezek leggyakoribb területei:

• munkahelyen belüli bérfeszültség,
• munkahelyek közötti jövedelem szerzési különbségek,
• országrészek, vagy a főváros és vidék között fellépő kereseti lehetőségek különbözősége,
• országok közötti kereseti különbségek,
• világrészek közötti jövedelem szerzési különbségek.

A munkahelyek közötti jövedelemszerzési különbségek generálják a munkahely váltást, különböző földrajzi területek közötti különbségek indítják el a migrációt.

A multik hazánkban működő leányvállalatainál, elméletileg nem ismerhetik egymás fizetését az ott dolgozók és tiltják a téma szóbahozását, ugyan akkor a legtöbb cégnél mégis tudják, hogy ki mennyit keres, mennyi jutalmat vagy prémiumot kapott.

A fizetésbeli különbségek pedig Magyarországon feszültségeket váltanak ki az emberek között. A fizetéskülönbségek szóbahozását meg lehet tiltani, de a feszültségek ettől függetlenül ott lesznek az emberekben, csökkentik vagy növelhetik a munkakedvet attól függően, hogy ki hogyan értékeli saját jövedelmét és helyzetét.

A hasonló beosztásúak közötti feszültség indokai között a következőket találjuk:

• Ugyan az a munkaköre, miért kap ő többet mint én?
• Többet dolgozom mint ő és miért kapok mégis ugyanannyit?
• Régebbtől vagyok a cégnél, nagyobb a tapasztalatom, miért kapok ugyanannyit, vagy kevesebbet mint a most belépő új kolléga?

Az alárendeltségi viszonyban lévők pedig leggyakrabban a következőket mondják:

• Többszörösét keresi nálam, miért várja el, hogy én is ugyan úgy lelkesedjem mint ő?
• „Kispénz-kisfoci!”
• Rabszolgaként dolgoztatnak, a nagypénzt pedig ők teszik zsebre.
• A tulajdonos a mi munkánk révén gazdagszik, építkezik, nyaral külföldön.

Ebből is látszik, hogy a különböző jövedelmek az egyenrangú- és alá-fölérendeltségi viszonyban is feszültségeket generálnak.

A szocialista társadalmi rend kultúrájában felnőtt emberek az egyenlőségre szocializálódtak. Ez az egyenlőség a jövedelmekben is megmutatkozott. A bérfeszültségek kivédése céljából a jövedelembeli különbségek nem voltak számottevőek. Az alábbiakban ugyanazt a tevékenységet ellátó vállalat 1979-es és 2015-ös munkakörönként kifizetett havi nettó béreit láthatjuk:

2015-ben a vállalat a segédmunka igényt közmunkaprogramban foglalkoztatottakkal oldotta meg.

A vállalat többszöri átalakítás után ma önkormányzati tulajdonban van.

A 1979-ben a szocializmus időszakában a segédmunkás és a vállalatigazgató közötti munkabér különbség 2,6 tizedszeres volt, 2015-ben 25-szörös volt. A kezdő mérnök és a vállalatigazgató bérkülönbség 37 évvel ezelőtt 2,25-szörös, ma pedig 10-szeres. Ezek a különbségek átlagosak, de ha látókörünket az ország egész területére kiterjesztjük, akkor akár 100-szoros különbségeket is találhatunk.

A rendszerváltás idején a munkavállalók illúziója az volt, hogy a kapitalista gazdaságiformára való áttérés, egységesen minden szinten azonos arányú jövedelem emelkedést fog hozni. Mára ez az illúzió elveszett és sokaknál demotiváltság alakult ki.

Az emberek munkahelyen belül és kívül is megtárgyalják egymással kereseteiket és mérik saját jövedelmüket másokéhoz. Ez a magatartás a magyar kultúra része.

Advent utolsó vasárnapja, a színpadon hastáncosnők járják röpke táncukat, a fülsüketítő zene ritmusára. Néhány perc után megjelenik egy kissé túlsúlyos férfi kinőtt fénylő öltönyben.

A 90%-ban megtelt sportcsarnok fiatal és idősödő közönsége tapssal, hangos ovációval fogadja.  De hol vannak a harmincasok és negyvenesek? Alig látni közülük néhányat. A közönség túlnyomórészt a húszas- és ötvenes korosztály tagjaiból tevődik össze. Úgy látszik a harminc és negyveneseknek nincs szükségük motivációra mert ők már, vagy még motiváltak.

„Az ember mindenre képes csak akarnia kell!” mondja a színpadon álló új guru. Önmaga a példakép. Múltjában depresszió, alkoholizmus, öngyilkossági kísérlet. S lám, most itt áll és több száz ember ünnepli, sikeres megküzdési stratégiáját. Egy-egy végszavának jól megkomponált zenei effekt is nyomatékot ad. A családja is itt van, felesége és kisfiai asszisztálnak egész napos produkciójához. A férfi teátrálisan megköszöni nejének, hogy kibírta őt és végig segítségére volt mélyről jövő karrierépítésében.

A célkitűzés fontosságára tanít, amit már feleségével a gyermeknevelésben is alkalmaznak. Ismerteti az esti „imájukat” ami önmagukban való hitükről, önszeretetükről szól. Ezzel motiválják magukat teljesítmény elérésére.

A show a szokásos forgatókönyv szerint zajlik, érdekes, lelkesítő és szórakoztató.

 Adventi lelkigyakorlat; a szeretet, az egymás felé fordulás időszaka. Csendes várakozás, lelki felkészülés, ami a szenteste szeretet-nyugalmában teljesedik ki. -  Már akiknél. Ahol jut idő egymásra figyelni, ahol a vásárlási- és évvégi hajsza kimerültségétől, nem ingerülten ülnek a karácsonyi vacsorához, és a túlzott várakozás beteljesületlenségének érzésével zárják az estét. - A  keresztény kultúrkörben az adventi várakozás része, a lelki megtisztulás és feltöltődés a mindennapi ima és önvizsgálat keretei között.  Az időszak istentiszteleteinek vagy miséinek is megvan az évszázados forgatókönyve. A pap által elmondott példák a bibliából vannak, amit legtöbbször összekötnek  a jelen eseményeivel, hogy a hívek megértsék annak aktuális üzenetét. „Jézus-Krisztus  a szupersztár” aki példabeszédein keresztül tanít a teljes élet megélésére, amit maga is gyakorolt születésétől kezdve haláláig. A pap mellett a hívek is aktív résztvevői a programnak. Közösen énekelnek, imádkoznak az esemény meghitt, elgondolkodtató, megnyugtató.

A kiteljesedést keressük, különböző utakon, más-más módszerekkel. Hankiss Elemér - Életstratégiák a bizonytalanság korában című előadásában az erkölcs és magatartás - az előzőekben leírt - értékrendjének ütközését az alábbiak szerint látja:

és ezen túl még, amivel nap mint nap találkozom:

A csoportosítás érdekessége, hogy a hagyományos értékrend megegyezik a csoportközpontú gondolkodás és magatartás értékrendjével, míg az új, az egocentrikus nézőpont sajátossága. Ezzel összefüggésben azt is jó, ha tudjuk, hogy a gazdaságilag erősödő távol keleti országok – Kína, Japán, Vietnam, Korea – a hagyományos csoportközpontú értékrend szerinti életmódnak köszönhetik kimagasló gazdasági teljesítményüket. Európa, USA, Kanada, Ausztrália lakosságának jelentős része pedig a hagyományos értékrend szerinti életmódjával teremti meg a felette álló vezetők és - a tömegekhez képest csekély létszámú - felső osztály új értékrend szerinti életmódjának lehetőségét.   

A vezetők jelentős része küzd túlterheltséggel, úgy érzik hogy lényegesen több tennivalójuk van, mint amit normál munkatempóban 8 óra alatt meg lehet csinálni. Okos, tehetséges munkatársakat választanak maguk mellé, mégsem tudják a feladatok átadásával megfelelően tehermentesíteni magukat.

Azt gondolnánk, hogy csupán a beosztotton múlik, hogy átadható-e neki egy feladat. De valójában a feladatok megfelelő átadása, és elvégzésének minősége a vezető képességeinek függvénye.

Mint ahogyan diákként megtapasztaltuk, vannak jó és rossz tanárok, a munkahelyeken ugyan úgy vannak jó és rossz vezetők. Pedig még az is előfordul, hogy egy rossz tanár szakmailag képzettebb mint a jó tanár. Mégis az, hogy az alája beosztott diákok érdeklődéssel hallgatják-e a magyarázatát, szívesen megcsinálják-e a kiadott házi feladatot, az saját tudásának mint információnak az átadásán, majd ezek után a számonkérés módja közötti különbségen van, vagyis, hogy fel tudja-e kelteni az érdeklődést, vonzóvá tudja-e tenni tárgyát a diákjai számára.

„Unom már, hogy mindig újra kell kezdenem a magyarázást és képtelenek a beosztottaim maguktól hibátlanul csinálni a dolgukat.” - panaszkodott egy vezetői tréningen résztvevő hallgatóm. A vezetés jelentős részben pedig erről szól, újra és újra feladatokat és ezzel együtt információt átadni, figyelemmel kísérni az előrehaladást, szükség szerint korrigáltatni, és az eredményt elismerni. Akit ezek a feladatok untatnak, vagy fárasztanak az nem áll készen a vezetői szerep felvállalására.

Van aki vezetőként úgy gondolja, hogy a munka dandárját neki kell elvégeznie, beosztottai pedig mindehhez csupán asszisztálhatnak, szakmai tudásban és feladatmegoldó képességben felette áll munkatársainak, és ezért a bonyolult és nehéz teendőket magánál tartja.

Jelszava: „Amíg elmondom, addig megcsinálom!” ebből a hozzáállásból pedig a következő hátrányok származnak:

•  a vezető leterheltsége a teendők sokasodásával egyre nő,
•  a folyamatos túlterhelés stresszessé teszi a vezetőt, ingerlékennyé és fáradttá válik,
•  saját teljesítőképessége limitálja a szervezeti egység teljesítményét,
•  a vezető tudattalanul gátolja a munkatársai és a szervezeti egysége fejlődését,
•  a vezető a vezetése alatt lévő szervezeti egység legszűkebb keresztmetszetévé válik,
•  a munkatársai leszoknak a kreativitásról, az önállóságról, a kezdeményezésről,
•  a munkatársak képességei visszafejlődnek,
•  a beosztottaknál sok lesz a felesleges, eredmény nem hozó tevékenység.

 Sokan úgy vélik vezetőnek születni kell. Valóban egyes képességek hozzájárulnak a gyorsabb vezetővé váláshoz. de a vezetői feladatok ellátásához szükséges képességek fejleszthetők. Ugyan úgy ahogyan egy táncosnál fejleszthető a mozgás készség, egy énekesnél a légzés és hangkibocsátás képessége.

Más emberek irányításához az alábbi személyiségvonások fejlettsége, és folyamatos fejlesztése szükséges:

•          ön és emberismeret, előítéletektől mentes gondolkodás,
•          információ- és tudásátadás képessége,
•          mások segítésének, fejlesztésének képessége,
•          feladat meghatározás és átadás képessége,
•          másokra figyelés, ellenőrzés  képessége,
•          másokban való megbízás képessége,
•          többszintű és több nézőpontban való gondolkodás képessége,
•          mások motiválásának képessége.

Az eredményes munkavégzés és saját maguk tehermentesítésének érdekében vezetői tréningjeinken a vezetés módszertani ismereteiken túl, ezeket a képességeiket is fejlesztik hallgatóink. 

„Az érdek kapcsolatok mindig tartósabbak, mint az érzelmi töltésű kapcsolatok, szövődjön az  barátság, házasság, munka, vagy üzlet területén.” - írja Sheena Iyengar a Stanford Egyetem tudományos kutatója, aki a világ legismertebb döntéshozatali szakértője. A Választás művészete (HVG Könyvkiadó 2010.) című könyvében részletesen elemzi a  különböző kultúrákban élő emberek döntéshozatali szokásait. Álláspontját a világ több kultúrájában működő egyetemek  (Amerikai Egyesült Államok, Nyugat - és Kelet Európa, India, Japán, Kína, Ausztrália) munkatársai által végzett, közös kutatóprojekt eredményeivel is alátámasztja.

Az érzelmek szubjektívak, és mulandóak ezért, ha egy döntés meghozatalakor kizárólag az érzelmeinkre hagyatkozunk, nagy kockázatot vállalunk. Ha az összekapcsolódást előidéző  érzelmek elmúlnak, netalán tán az ellenkezőjére változnak, nincs mi indokolja a további együttműködést, sőt a negatív érzelmek szétfeszítik az együvé tartozást.

Sheena Iyengar a gazdasági döntéseken túl, könyvében kitér a házassági döntésekre is. Az európai és amerikai házasságok gyakori felbomlásának okát, az érzelmi inditatás kizárólagosságára vezeti vissza. Ebben a kultúrában a házasságok túlnyomó részt érzelmi alapon kötetnek, működnek és bomlanak fel.

Ezek szerint kultúránkban életünk legfontosabb magánéleti döntéseit, szinte kizárólag érzelmi motivációk alapján hozzuk meg.

Ezzel szemben a távolkeleti országokban élő emberek házasságkötése és együttélése racionális érdekeken alapszik. Itt a mai modern világban is a házasságok legnagyobb hányada, továbbra is kommendálás útján köttetik meg. Például: Kínában és Indiában a szülők egyeznek meg egymással, még az előtt mielőtt a házasságra lépő felek megismernék egymást. Japánban pedig amióta a fiatal nők is munkát vállalnak, természetesnek számít, hogy a munkahelyi főnök dönti el, hogy kik lesznek összeillő párok a fiatal beosztottjai közül. Javaslata pedig a legnagyobb megtiszteltetésnek számít, ami két fiatalt érhet, és eszükbe sincs visszautasítani, és mást választani az érintetteknek.

Iyengar professzor asszony saját példájával is védelmébe veszi az érdekeken alapuló házastársi szövetséget. Indiából származó szülők gyermekeként született Torontóban. Szülei az anyaországbeli szokásoknak megfelelően, korábbi ismeretség és szerelem nélkül léptek házasságra. Szövetségüket folyamatosan erősen tartotta a közös cél, a házasságban kialakult szereposztás, és ebből következő feladat leosztás, ami kiegészítette egymást. Együttműködésükre a legnehezebb élethelyzetekben is a „közösen, egymást segítve könnyebb megoldani” gondolkodásmód volt a jellemző. A professzor asszony véleménye szerin az érdekházasságokban is megjelenik az egymás iránti szeretet, elköteleződés, szexualitás, de ennek nem feltétele a szerelem.

Visszatérve a saját kultúránkra, a szerelem alapú házasságok akkor tudnak hosszútávon is funkcionálni, ha a házastársak között kialakul az érdekszövetség és idővel a mulandó szerelem helyébe, egymás kölcsönös megbecsülése lép. Ha a házasságban gyermekek is vannak, akkor az összetartó érdekek között ott van a gyerekek nevelésének közös feladata, a gyerekek érdekeinek saját érdekké alakításának képessége. Minél inkább individuális szemléletű egy társadalom, a benne élőknek annál nehezebb az egyéni érdekeket közösségi érdekké átalakítani, vagyis a család mint közösség érdekeit a tagjai egyéni érdeke elé helyezni.  

A pénz nem motivál, avagy mégis?

Herczberg motivációs elmélete szerint a pénz , a fizetés az emberi teljesítmény alakulásában sajátos szerepet tölt be. Ő higiéniás tényezőnek nevezi, ami azt jelenti, hogy az emberek természetesnek tartják, hogy munkájukért fizetés jár. Ha nem kapják meg a számukra kívánatos összeget, elégedetlenek lesznek, és csökkentik a teljesítményüket, vagyis lelassítják munkatempójukat, visszafogják kreativitásukat. Ha viszont jó fizetést kapnak akkor úgy gondolkodnak, hogy ez jár nekik, megdolgoznak érte és ettől nem fogják lelkesebben végezni a feladataikat. Egy-egy jutalom vagy prémium során kapott összeg, egy-két óráig tartó örömérzetet és megelégedettséget vált ki, ami gyorsan elmúlik, és utána visszazökken az egyén a pénzzel kapcsolatos közömbös állapotába.

Ezt a magatartást erősíti, a magyar emberek pénzzel kapcsolatos gondolkodás módja, amit tükröznek mondásaink is. Például: „A pénz nem boldogít.” „A pénz számolva, az asszony verve jó.” „Rossz pénz nem vész el.” „Ismerik mint a rossz pénzt.” „Pénznek szerelme, gonoszság gyökere.” Kultúránkban a pénzt nem illik szeretni. Ha valakire azt a jelzőt aggatják, hogy „szereti a pénzt” akkor azonnal arra gondolunk, hogy akár tisztességtelen eszközöket is igénybe vessz szaporítására, vagyis nem megbízható az illető.

Az emberi szükségletek kielégítése során a pénz Maslow: „Emberi szükségletek hierarchiája” elmélete szerint a legalsó szint igényeinek megteremtésére szolgál. A pénzen tudjuk megvásárolni azokat a javakat, amelyekkel az emberi élet feltételeit biztosítjuk magunk számára. Ilyen a ruházat, az élelmiszer, a lakás, az autó, a nyaralás stb.

A pénz mindenkinek addig fontos, amíg ezeket a dolgokat saját igényeiknek megfelelő szinten kielégítik. Az igény szint pedig személyiség függő. Az emberek a pénzzel történő szükséglet kielégítés szerint három kategóriába sorolhatók:

•          minimum szükséglet kielégítés szintjén lévők,
•          kényelmes életet élők,
•          folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők.

A minimum szükségleti szinten élők úgy alakítják életkörülményeiket, hogy meglegyen a mindennapi kenyerük. Ők a jelenben élnek. Alacsony jövedelemmel rendelkeznek, sokszor csak addig és annyit dolgoznak, amennyivel ezt a minimum szintet fenn tudják tartani. Gyakran szociális juttatásokból fedezik szükségleteiket. Legtöbbször negatív viszonyuk van a pénzhez. Szükséges rossznak tekintik, amelynek hiánya alacsony szintű életük oka. Nem rendelkeznek a pénz szerzés, és a vele való gazdálkodás ismereteivel. Ha pénzhez jutnak, néhány napon belül elköltik.

A kényelmes életet élők egy olyan egyensúlyi állapotot hoznak létre maguk számára, amelyben a pénz eszközként szerepel. Maximum egy emberöltőben gondolkodnak előre, addig foglalkoznak a pénzteremtéssel amíg ki nem alakul számukra egy olyan élet, amiben a kényelmet és nyugalmat biztosítani tudják. Ők, önmaguk szükségleteinek megteremtéséért dolgoznak, addig és annyit, amíg ez szükséges, ezután leállnak és élvezik a pénz által létrehozott javaikat. Ismerik a pénz teremtés módszereit, de a pénzzel való gazdálkodásra vonatkozó ismereteik hiányosak. Rájuk jellemző, hogy a pénz megteremtéséért csak korlátozott áldozatokat hajlandók hozni. Az ő pénzhez való viszonyuk többnyire közömbös, esetenként pedig ambivalens. Ez azt jelenti, hogy ha túl fárasztó a megszerzése, akkor a nemszeretem kategóriába sorolják.

A folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők versenyeznek az anyagi javak megszerzéséért. Amint elérnek valamit, újabb igényeik alakulnak ki. Ezek az igények egy idő után már nem a fizikai szükségletek kielégítését célozzák, hanem a pénz felhalmozásán, befektetésén keresztül a biztonsági érzés, a közösségért való tenni akarás, az elismerés és önmegvalósítás területére is kiterjednek. Ők hosszútávon több generációban gondolkodnak előre, családi vagyonteremtés és gyarapítás a céljuk. Az ő pénz teremtési és a vele való gazdálkodási ismereteik magas fokon vannak. Saját szükségleteiken túli pénzteremtésre képesek, és ezzel a pénzeszközzel további pénzt tudnak generálni. Eközben, lehetőségeket teremtenek mások számára is a pénzkeresetre.

Belőlük lesznek a vállalkozók, majd egy idő után a cég tulajdonosok. Ők nagyon szeretik a pénzt, és a vele való foglalatoskodást. Életük minden pillanatát áthatja az üzleti szemlélet és magatartás. Barátságaik és rokoni kapcsolataik is hasonló szemléletű, életmódú emberekhez köti őket. Ők azok akik azon gondolkodnak, hogyan és mivel lehetne egy alkalmazotti státuszban lévő munkatársat nagyobb teljesítményre ösztönözni. Sokszor önmagukból indulnak ki és azt gondolják, hogy mivel a pénzteremtés őket motiválja ezért az alkalmazottakat is kizárólag pénzzel lehet motiválni. Ha ez teljesen fedné a valóságot, akkor az alkalmazott nem alkalmazott lenne, hanem vállalkozó.

Az alkalmazotti státuszban lévő emberek a kényelemszerető csoportba tartoznak. Az ő igényeik a 8 óra munka, 8 óra pihenés, 8 óra szórakozás. Ezért csupán pénzzel nem motiválhatók többletmunkára. A 8 óra szórakozás vagy szabadidő eltöltésből még hajlandók valamennyit eladni munkaadójuknak, de egy idő után ezt kényelmetlennek fogják érezni, és a számukra kedvezőbb arányok visszaállítására törekszenek.