Néhány nappal ezelőtt a Kossuth Rádió egyik reggeli műsorát hallgatva arra lettem figyelmes, hogy a riporter és riportalanya a közelmúltban napvilágra került EU-s belső dokumentumot vagy inkább kommunikációs javaslatot bírál. A javaslatban az áll, hogy az európai parlamenti képviselők és munkatársak kifelé történő kommunikációjuk során kerüljék a hölgyem és uram kifejezést valamint ennek többesszámú változatát. E helyett valamilyen semleges megszólítási módot használjanak.

A két beszélgető egyből a férfi és női identitástudat megsértését látta a javaslatban, és rosszallóan hozta példának a dzsender irányzatot, amely véleményem szerint a köztudatban erősen eltorzított tartalommal bír. A szociológia, pszichológia valamint a két területre erősen támaszkodó magatartás tudomány szerint „a dzsender kifejezés, mint fogalom használata alapvetően nem a biológiai nemi különbségek tagadását jelenti, csak annyit, hogy ezekből a különbségekből nem következnek természetesen a nemi szerepek, illetve a férfiak és nők közötti társadalmi egyenlőtlenségek.” * Ezért maga a kifejezés csak e három tudományterületben járatlan emberekben vált ki ellenérzést, és ők kötik össze a nemi szerepek megfosztásától kezdve a biológiai nemiség problémakörével.

Az egyetemen munkapszichológiai tanulmányaim során hallgatótársaimmal együtt elsők között kellett megértenünk, hogy egy munkahelyen nem lehet férfiakra és nőkre szétválasztani az ott dolgozókat, hanem egyenlő bánásmódban részesülő emberekként kell kezelni őket. A munkahelyen nem jelenhet meg a szexizmus, amelyről már korábbi cikkemben írtam.

Aki semleges megszólítást helyteleníti, nem gondol bele, hogy a magyar nyelvben is sok helyen tartjuk megfelelőnek ezt. Például a keresztény papok testvéreknek vagy híveknek szólítják az összegyűlteket. A műsorvezető hallgatónak vagy nézőnek titulálja azt, akihez szól. Az iskolaigazgató Kedves Diákok! megszólítással kezdi évnyitó beszédét. A pincér vagy a szállodai portás vendégeknek szólítja a turistacsoportot. A munkahelyen Tisztelt Kollégák! szavakkal indítjuk a megbeszéléseket. De a Tisztelt Szülők! megszólítást tartjuk helyénvalónak a szülőiértekezleten az anyukák és apukák kifejezések helyett.

Valószínű meglepődnénk, ha egy informális összejövetel férfi házigazdája „Kedves Barátaim és Barátnőim!” megszólítással kezdené köszöntőjét. A barátaim kifejezést itt a nők ugyanúgy elfogadják, mint a férfiak, mert ha a barátnőim szó is része lenne a köszöntésnek, saját magát hozná kínos helyzetbe a köszöntést mondó férfi.

Negyven évvel ezelőtt tűnt fel számomra először, amikor egy orvosi rendelőben a doktornő felvette a csengő telefont, és a kollégájának „Szabó doktor”-ként mutatkozott be. Bizonyára több oka is volt arra, hogy nem tette hozzá a nő ’szócskát’. Azóta többször megfigyeltem az orvosnőknél ezt a bemutatkozási formát.

Sok olyan szó van a magyar nyelvben, amely csupán semleges formában létezik és többesszámú formája elfogadott megszólításként is. Például: Kedves Betegek! …Vevők!, …Ügyfelek!, …Látogatók!, … Sportolók!, ...Lakók!, … Munkatársak! és így tovább. 

A semleges kifejezések a megszólításban az ember iránti tiszteletet fejezik ki, vagyis elsősorban nem a nemi hovatartozását tiszteljük benne, hanem az embert. Különösen nagy jelentősége van mindennek azon hivatalos helyzetekben, ahol nem dominálhat az egyén nemisége.

* http://phoenix-ngo.sk/wp-content/uploads/2014/11/Gender-Studies-u%C4%8Debnica.pdf

„Ha a daráló beszélni tudna!” - vált szállóigévé az egyik vállalatnál, mert a darálóban semmisítették meg a hibás, selejtes termékeket, aminek csak elenyésző részéről tudott a tulajdonos. Amikor megkérdeztem, hogy „Miért nem lehet a tudomására hozni?” -  akkor a középvezetői azt válaszolták, hogy – „Amikor valami hibát észrevesz, kiabál az emberekkel, lehordja őket a sárga földig, és utána még hónapokig felemlegeti, hogy az ő pénzét herdálják el. De egyébként jófej a tulaj, ha valaki rendes, akkor annak mindenben segít.”

Az ilyen vezetői magatartásra jellemzőek a pozitív és negatív szélsőségek. Más estekben, amikor úgy ítéli meg, hogy a munkatárs valamilyen feladatteljesítési nehézséggel vagy magánéleti problémával küzd, rendkívül segítőkész humánus és megengedő.

Pár évvel ezelőtt egy több ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnál tartottam vezetői tréninget, melynek kezdetén néhányan arról panaszkodtak, hogy nekik csupa demotivált munkatársuk van. Rövidesen kiderült, hogy a demotiváltságot a beosztottjaiknál ők idézik elő. Elmondásaik szerint: nagyon dühösek, amikor a kollégák hibáznak, és ezért megbüntetik őket. A büntetés foka a hibával arányos, van amikor csak letolják a munkatársat négyszemközt, a következő fokozat amikor a többiek előtt állítják pellengérre, ez után pedig a megvonás következik: nem- vagy csökkentett jutalmat kap.

Ezek a vezetők legtöbbször megvannak győződve róla, hogy ők tökéletesek és a beosztottak mindig azt kapják tőlük, amit megérdemelnek – büntetést vagy jutalmat. Ezzel a vezetői hozzá állással azonban az a probléma, hogy a jutalmazás és büntetés azonos hatásmechanizmus alapján működik, félelmet vált ki a dolgozókból, akik csupán ezért teljesítenek, - legtöbbször azonban jóval alatta a motivált munkatársaknál. A vezető pedig egy hamis légkört teremt maga körül, megszűnik a nyílt őszinte kommunikáció felé, beosztottjai csak a sikeres eseményekről tájékoztatják őt, a balul végződő dolgokat eltitkolják előle.

Félelem, harag, agresszió - egymásra épülő érzelmek. Valójában az ilyen munkahelyi légkört a félelmek szülik. Az agresszív vezetők több dologtól is félnek egyszerre. Félnek a felettük lévő vezetőtől, hogy nem tudnak a feléjük támasztott elvárásainak megfelelni, félnek a beosztottaiktól, hogy azok pedig az ő elvárásiknak nem akarnak eleget tenni. Ezek a félelmek haragot váltanak ki belőlük. A felettük lévő vezetővel szemben természetesen ezt a haragot elnyomják magukban, helyette nem tudatosan áttolják az alattuk lévő kollégáik irányába, ami agresszióban tör a felszínre, és ezután tőle is félni fognak.

Ezek a vezetők gyakran szenvednek önbizalom hiányban, ami teljesítménykényszeressé teszi őket, valamint nehezen tudnak egyenrangú emberi kapcsolatot kialakítani. Alá és fölérendelt attitűdjük van. Képtelenek az egyenrangú felnőtt-felnőtt viszony kialakítására. Főnökük viszonylatában alárendelődnek, saját jogaikat nem merik érvényesíteni, gyakran úgy érzik, hogy kizsákmányolják őket. Beosztottjaikkal kapcsolatban pedig fölérendelt helyzetet foglalnak el, utasítanak, köteleznek és elvárják ezek teljesítését. Ez a vezetői magatartás az alárendelődött munkatársak részéről rengeteg ellenállást vált ki és a feladatok egy részét nem teljesítik, ezért velük is elégedetlenek. Az ő módszerük része a küzdelem, amely rengeteg rossz érzést generál minden érintettnél, és a közösséget a félelem légköre jellemzi.

Az igazán jó vezetőt tisztelik, de nem félnek tőle a munkatársai függetlenül attól, hogy a szervezeti hierarchiában hol helyezkednek el hozzá képet.

Első ilyen tapasztalatomat kezdőmunkavállalóként szereztem meg egy építőipari nagyvállalatnál. Jó volt látni és érezni, miként a közvetlen csoportvezetőm egyenrangú síkon tárgyalt osztályvezetőnkkel, de velünk beosztottjaival is.

Az ilyen ember stabil személyiség, van önbizalma, képes másokban megbízni, ezért benne is megbíznak. Felette álló vezetőjével és beosztottjaival tud egyenrangú emberi kapcsolatot tartani, amellyel megteremti, hogy tiszteljék őt. Ki mer állni saját és mások érdekéért is, amit megfelelő indokokkal alá is támaszt. Érvei meggyőzőek, mert figyelembe veszi partnere helyzetét, célját, és gondolkodásmódját.

Később tanácsadói munkám során is találkoztam néhány karizmatikus vezetővel, akikért tűzbementek embereik. Az ilyen vezetők lényegesen sikeresebbek, mint azok, akik a félelemkeltéssel próbálnak eredményeket elérni.

A minap tárgyaltam, egy hölggyel. 25 éve építi saját vállalkozását, ami mára részvénytársasággá nőtte ki magát. A 80-as években butikosként kezdte és a rendszerváltás után elindított egy 4 fős céget. Ma már 50 főt foglalkoztat, - orvosokat, kutatókat - a gyártásuk teljesen automatizált. A cég forgalma évről évre kiegyenlítetten növekszik. Mindent saját erőből old meg, nem vesz igénybe semmilyen pénzügyi támogatást. „Nálunk alig van fluktuáció, minden ember ott marad a vállalatnál. Ha valaki ritkán eltávozik, attól barátsággal válunk el, és a jó kapcsolatot továbbra is fenntartjuk. Időnként megkérdezik tőlem milyen iskolai végzettségem van? – semmilyen, de szeretek emberekkel együtt dolgozni, meghallgatni őket, velük együtt gondolkodni, ötletelni.” – mondta. Szóhasználatából az egyenrangú partneri viszony érződött. Ismerem a munkatársait is, akik tisztelik őt, akik úgy nyilatkoztak róla, mint akivel mindent mindig meg lehet beszélni.

A gyors növekedés és a kockázatvállalás összefüggései a startup cégek esetében 

Nincs üzlet kockázat nélkül. - ősi mondás, ezt tudja minden vállalkozó, mert a versenyszféra működése kockázatokkal jár. A startup cégek egyik nehézsége, hogy a gyors növekedést viszonylag magas kockázatvállalással valósítják meg. Amíg a cég fejlődésének kezdeti stádiumában van, bátran kockáztathat az ötletgazda, hiszen nincs vagyona, csupán az innovatív ötletben való rendíthetetlen hite, valamint szervezési képessége. Ha nem jön be az elképzelése, olyan sokat nem veszít, ezért bátran kockáztat.

Ha viszont bejön az üzletiterv és a cég gyorsan növekedni kezd, az értéke is napról napra magasabb lesz. Ekkor már az újabb üzleti döntéseket egyre inkább a megfontoltság jellemzi, hiszen már van veszteni való. A meggondolt döntésekből kiszorul az intuíció, helyét az információszerzésen alapuló elemzés váltja fel, ennek következtében lelassulnak a folyamatok és a fejlődési pálya is veszít meredekségéből.

Elérkezik az a pont, amikor az ötletgazda tulajdonosnak ki kell szállni a vállalkozásból, mert azok a cégvezetési módszerek és személyiségi vonások, amelyek rá jellemzőek, startupok létrehozásánál kamatoztathatók, nem pedig egy vállalat stabilizálásánál és hírnevének kiépítésénél. Ugyanis az ismertség nem egyenlő a jó hírnévvel.

Ismertté válni lehet akár egy pillanat alatt is, de jó hírnév kiépítése és az ügyfélkör stabilizálása, évtizedek kitartó munkája.

A startup cégek tulajdonosváltási gyakorlata az USA-ban

Az USA-ban élő volt tanítványom saját tapasztalatain keresztül számolt be arról, hogy az a cég ahol ő dolgozik, hogyan cserét gazdát, amikor elérte gyors fejlődésének azt a pontját, amikor tevékenységével lefedve a piacot, és stratégiaváltásra volt szüksége.

A tulajdonos váltást, mélyreható vizsgálat előzte meg, a vevő tüzetesen átvilágíttatta a cég működését, know-how-ját, vagyis gazdasági, műszaki, szervezési és marketing módszerit és tapasztalatait, valamint tanácsadókkal prognosztizálta a jövőbeni lehetőségeket, kilátásokat.

Mivel a startup cégek - tengerentúlon jellemzően - az alkalmazottak fizetésének bizonyos százalékát részvényben adják, ezért a vonatkozó jogszabályok értelmében az új tulajdonosnak a részvényes munkavállalóktól is meg kellett vásárolnia a céget. Az alkalmazottak közül, akik az alapítástól a cégnél dolgoztak részvényeikért több millió dollárt kaptak, ezért nem csak az alapító tulajdonos, de ők is távoztak a cégből, mert a rendelkezésükre álló kisebb vagyon lehetővé tette, hogy életüket más irányba folytassák. Ez bevált gyakorlat a kinti startup vállalatoknál tulajdonos váltás esetén, és ezzel az új tulajdonos is tisztában van.

Az ismertség helyet hírnévépítés 

A régi alkalmazottak ilyen módon való távozása a cégből, a vállalat számára pozitívum, mert már nem arra a vezetési és munkamódszerre van szükség, amelyet ők alkalmaztak a gyors cégfejlesztés során. A váltást követően a cégnél maradt munkavállalók értéke megemelkedik, jelentős részük kulcsemberré válik, és státuszban is előrébb lépnek. Mivel ők viszonylag rövid ideje vannak a cégnél, ezért képesek az új stratégiai irányokkal azonosulni és eszerint dolgozni. A megüresedett helyeket pedig friss emberekkel töltik fel, akik az új vállalati stratégia irányelvei szerint végzik a feladataikat.

Az újonnan jövők kiválasztásakor már azokat a munkavállalókat keresik akik, kevésbé kockázatvállalók, és a létrehozott értékek megőrzésére és további növelésére képesek fókuszálni. A cég az ismertség állapotából, átlép a hírnévépítés korszakába. Ez azt jelenti, hogy az új ügyfélkör kiépítése helyett a meglévő ügyfelek gondozására és újabb igényeik kielégítésére, az üzleti kapcsolatok és egymás iránti bizalom megerősítésére fordítanak több energiát. Vagyis kevesebb vadász és több farmer típusú munkavállalóra van szükség.

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.