A magyar tulajdonú cégek jelentős része méretüket tekintve főleg a mikro- és kisvállalkozások táborát erősítik. Ez a tény meghatározza a mindennapokat, és fejlődési útjaikat is. Az alábbi cikkben Kovács Tünde szervezetfejlesztési tanácsadó és Vaszari Tamás közgazdász, marketingkutató arról beszélgetett, hogy a KKV szektorban milyen életpályák, és milyen fejlődési, növekedési modellek léteznek.

KT: Hogyan látja a magyarországi kisvállalkozások helyzetét?

VT: A magyarországi kisvállalatok jelentős része családi tulajdonban van, ami eleve meghatározza a cég méretét, illetve kijelöli helyét a KKV szektorban. Ugyanakkor tudnunk kell, hogy a KKV szektor a gazdaság azon területe, amelyen a legnagyobb esély mutatkozik a fejlődésre. Egy jó üzleti döntéssel egy cég óriási, akár több tíz százalékos fejlődést érhet el, de ehhez az kell, hogy képes legyen kiaknázni a lehetőségeit.

KT: Hogyan jönnek létre kisvállalkozások napjainkban?

VT: Egy új vállalkozás 3 féle módon alakulhat meg: az első lehetőség, hogy a tulajdonosok a nulláról kezdik, a második modell szerint a cég egy kulcsfontosságú személyére, illetve a tudására épül fel, a harmadik forgatókönyv pedig az, hogy az új cég egy már létező vállalat valamely tevékenységét viszi tovább.

KT: A méretük szerint hogyan lehet csoportosítani a kisvállalkozásokat?

VT: Többféle csoportosítás létezik, de a magyar piac sajátosságaihoz az alábbi kategorizálást tarjuk megfelelőnek:

• Mikrovállalkozás: 1-10 fő
• Kisvállalkozás: 11-50 fő
• Középvállalkozás: 51-250 fő
• Nagyvállalat: 251- fő

KT: Mi jellemzi a kisvállalkozások vezetését?

VT: Minél kisebb egy cég, egy munkatársnak annál több dologgal kell foglalkoznia. Egy 250-300 fős cégméret a minimum, ahol a szervezeti hierarchia már teljes egészében megfigyelhető. Ha a szervezet ennél kisebb, akkor a pozíciók egyre inkább összeolvadnak. A skála végén az egyszemélyes cégeket találjuk, ahol mindent ugyanaz az ember csinál.

Ugyanakkor, tudnunk kell, hogy a kis méret rengeteg előnnyel is jár! Mivel egy ember több dologgal foglalkozik, így komplexebben látja a működést, nem vesznek el az információk, a lehetőségek pedig gyorsabban megmutatják magukat. Ha egy szóban szeretnék mindezt összefoglalni, akkor ez a rugalmasság lenne.

KT: Ha további előnyöket keresünk, akkor mik volnának azok?

Egy olyan cégnél, ahol nincs többszintű hierarchia, könnyebb megbeszélni a dolgokat. Gyorsabb a kommunikáció és kevesebb az információvesztés is. A gyorsaság főleg akkor fontos, ha egy felmerült körülményre azonnal reagálni kell. Egy kis közösségen belül a bizalom is erősebb, illetve a közös érdek biztosítékot jelent az állandó minőségre is.

KT: Vannak a kis méretnek hátrányai is?

VT: Inkább veszélyekről beszélnék! Egy családi cégen belül komoly problémát jelent, ha a tulajdonosok figyelmen kívül hagynak bizonyos piaci körülményeket, vagy az álmaikat kergetik ahelyett, hogy a piaci igényeket szolgálnák ki. Problémát jelent az is, ha a bevételek túl nagy hányadát fordítják a magánéleti célok finanszírozására, de azt látjuk, hogy ma már egyre többen költenek fejlesztésekre, mert azt várják, hogy ennek köszönhetően tovább növelhetik jövedelmüket. Fontos ugyanakkor, hogy a fejlesztések minden területen egyaránt végbemenjenek, mert kizárólag a termelési kapacitások túlduzzasztása inkább baj, mint előny.

KT: Kijelenthetjük, hogy a fentieknek köszönhető az a tény, hogy a vállalkozások fele nem éri meg a 3 éves kort?

VT: A cég menedzselése folyamatos feladat, függetlenül attól, hogy a vállalkozást mikor alapították. Ha az elején sikerül megvetni a lábunkat, utána folyamatosan alkalmazkodnunk kell az állandóan változó körülményekhez. Ha azt gondoljuk, hogy a bevett szokások elegendőek a hosszú távú boldoguláshoz, akkor sajnos tévúton járunk. Folyamatos fejlődésre, tökéletesítésre van szükség, de ez minden esetben más és más. Illetve, ami a legfontosabb, a fejlődés szót nem szabad összekeverni a növekedéssel, bővüléssel!

KT: Ha ez igaz, akkor a méretbeli növekedésen kívül milyen fejlődési lehetőségei vannak?

VT: Ötven családi vállalkozásból csak egy éri el a középvállalkozás minimális létszámát! Ennek sok oka van: a kis piactól kezdve a célok hiányán át egészen a képességbeli korlátokig. Akkor nincs is baj, ha valaki megelégszik egy szinttel, de ha egy vállalkozó motivált, akkor meg kell találnia azokat az utakat, amelyek elvezethetik őt a céljaihoz.

KT: Ha nem a növekedés a cél, akkor melyek a fejlődés útjai?

VT: A fejlődést ebben az esetben nyugodtan tekinthetjük egyfajta alakulásnak vagy alkalmazkodási folyamatnak is. Ha ismerjük a megbízóink, vevőink igényeit, akkor csak rajtunk múlik, hogy mennyire alkalmazkodunk ezekhez. Minél inkább, annál szívesebben jönnek majd hozzánk, így ezen keresztül, tehát egy fix ügyfélkörrel is növelni tudjuk a forgalmat.

KT: Honnét tudhatjuk, hogy a mi cégünk fejlődik, stagnál vagy épp’ recesszióban van-e?

VT: Az ökölszabályok szintjén azt mondhatjuk, hogy ha egy cég évente 10%-kal növelni tudja a bevételeit, akkor stagnál. Ha a növekedés ennél magasabb mértékű, akkor a cég bővül, fejlődik, ha viszont kevesebb, akkor stagnál vagy zsugorodik.

KT: Ha nem nő az árbevétel, akkor mi lehet a problémák hátterében?

VT: Bár minden probléma egyedi, a kiváltó okok sokszor azonosak! A leggyakoribb, hogy a cég nem tud alkalmazkodni a megváltozott vevőigényekhez: nem olyan termékeket kínál, amilyeneket keresnek, nem olyan árszínvonalon értékesít, amelyet elviselnek vagy nem olyanok az újdonságai, amelyeket az ügyfelek örömmel fogadnának.

KT: Mit tart a legveszélyesebb problémának?

VT: Ha a tulajdonos a szakma szerelmese és a vevők kiszolgálása helyett saját álmai megvalósítására törekszik. A fejlesztésnek és termelésnek a vevői igényeket kell követni, mert a mai gazdasági helyzetben az eladók küzdenek a vevőkért, nem pedig fordítva!

KT: Mit gondol, mekkora a hazai cégek innovációs hajlandósága?

VT: A vállalkozás életének kezdetén a cég innovációs hajlandósága kifejezetten magas, hiszen a tulajdonosok szívesen próbálnak ki és vezetnek be újdonságokat. Később aztán kialakulnak a jól bevált mechanizmusok, hagyományok és módszerek, az innovációs hajlandóság pedig csökkenni kezd. Ennek több oka van: az egyik a kényelem, a másik pedig a bizonytalanságtól való ódzkodás. Ez a magatartás egészen addig folytatódik, amíg a helyzet végképp tarthatatlan lesz, és valamely körülmény ismét változásra kényszeríti a céget.

KT: Miből tevődik össze egy cég innovációs képessége?

VT: Innováció alatt az új termelési, szolgáltatási, értékesítési eljárások bevezetését értjük, vagy pedig azt a módot, ahogyan az egyes lépéseket újszerű módon kombinálják. Az újdonságok esetében természetesen a kockázatokról sem feledkezhetünk meg, de pontos tervezéssel és teszteléssel könnyen lecsökkenthetjük azt. Afelől viszont ne legyen kétségünk, hogy a megújulásra szükség van, hiszen 7-8 év alatt már változik annyit a világ, hogy nekünk is reagálni kelljen rá!

KT: Mennyi időre terveznek a cégek?

VT: A munkám során sokféle gyakorlattal találkoztam már. Akad, aki a mának él, és olyan is van, aki 15-20 évre szeretne tervezni. Meglepőnek tűnhet, de a második lehetőség sem helyes! A legfontosabb, hogy azt lássuk, pontosan mit teszünk a következő, illetve az azt követő 2. és 3. évben. A későbbi időszakokra már elegendő irányvonalakat, tágabb értelemben vett célokat megfogalmazni, hiszen a túl részletes terveket a változó körülmények könnyen felülírhatják. Ha csak a kínálkozó lehetőségekre várunk, és nincs saját irányvonalunk, akkor könnyen a sodródók táborába kerülhetünk!

KT: Mit tekint gondnak és fejlesztendő területnek a magyar kisvállalkozásoknál?

VT: Nehéz lenne egyetlen dolgot kiemelni, hiszen sok céggel találkozunk, de vannak olyan területek, amelyeket az esetek nagy részében elhanyagolnak. Sokszor, ha van is előre gondolkodás és tervezés, akkor az az ingatlan fejlesztésekben, a termék fejlesztésében és gépesítésben ölt testet. Ennek az lesz az eredménye, hogy a cégek termelőképessége túl nagyra nő, és megjelennek a kihasználatlan kapacitások. Ezen a problémán viszont már csak szemléletváltással lehet túljutni, hiszen a korábbi, termelés orientált szemléletmód helyett egy értékesítés-orientált szemléletmódra van szükség, ami azt jelenti, hogy a vállalkozó immár azon dolgozik, hogy el tudja adni a termékeit.

KT: Az értékesítés-orientált szemlélet a piaci verseny fokozódását vonja magával. Nem gondolja, hogy az ilyen fajta közelharc idegen a hazai vállalkozóktól?

VT: A verseny természetes dolog, amelyik volt, van és lesz. Inkább az a fontos, hogy lássuk az előnyeit! A verseny folyamatos megújulásra késztet minket, hiszen aki elkényelmesedik, az könnyen lemarad a többiek mögött! A legfontosabb, hogy az árversenyt sikerüljön elkerülni! Nem könnyű, de meg kell találni azokat a területeket, ahol úgy versenyezhetünk egymással, hogy közben nem megyünk benne tönkre. A magyar piac közismerten árcentrikus, de vannak olyan dolgok, amik még a pénznél is fontosabbak!

Az egyes ágazati szereplők között egyébként van párbeszéd, mégpedig rendszeres és tartalmas. Ez fontos és szükséges, hiszen az egyes helyeken megfogalmazódott javaslatok, ötletek a többiek számára is hasznosak lehetnek!

KT: Hogyan látja a kisvállalkozások fejlődési lehetőségeit?

VT: A fejlődés útja mindenkinek mást jelent, de azért vannak olyan forgatókönyvek, amelyek a többség számára követhetők. Az egyik a növekedési forgatókönyv, amikor a cég egy idő után elhagyja a kisvállalkozások táborát, és átlép a középvállalkozások körébe. A második lehetőség, hogy a cég megmarad családi keretek között, és inkább arra törekszik, hogy a vevői körében megerősítse a pozícióját, és tisztes megélhetést biztosítson a tulajdonosoknak. A harmadik út a horizontális növekedés, amikor az első cégből újabbak nőnek ki, a tulajdonosok pedig egy több területen működő cégcsoportot hoznak létre. Bármelyik stratégia mellett döntünk, a legfontosabb, hogy jól végezzük a dolgunkat!

KT: Ön egy iskolát is alapított, mi indította erre!

VT: A kutatómunkát 10 évvel ezelőtt, a nemzetközi KKV szektor területén kezdtem. Akkor szembesültem vele, hogy Magyarországon az üzleti szakirodalom ezekben az ágazatokban alig létezik. Később kiderült, hogy a marketing és értékesítési ismeretek mindenhol fejlesztendő területnek számítanak. Az MSPR Üzleti Iskola célja, hogy a megbízóinak cégre szabott tudást adjon át, legyen szó menedzsmentről, marketingről vagy értékesítésről.

A gazdasági fejlődés nagy átrendeződésének időszakát éljük. Ennek okait különbözőképen látják a politológusok, közgazdászok, szociológusok. Mindegyik kutatási terület azokat a tényezőket veszi figyelembe, amelyek az ő megfigyelési és elemzési területébe beleesnek, és ezért mindegyik megállapítása igaz.

Én most azokat a tényezőket írom le, amelyek az egyes földrajzi területek munkakultúráját veszik alapul a fejlődési tendenciákban. Sheena Iyengar a Stanford Egyetem kutatójának nemzetközi vizsgálatai alapján az együttélési kultúra 3 különböző formája különíthető el:

• egyén központú magatartáson alapul,
• csoportközpontú magatartáson alapuló,
• kettő átmenetét képező.

Ha vizsgáljuk az utolsó néhány évtized gazdasági fejlődésének földrajzi átrendeződését, azt tapasztaljuk, hogy azok a területek kezdenek vezető szerephez jutni, ahol a csoportközpontú magatartás és munkakultúra erős.

Az egyén központúság a munkavégzés lehetővé teszi az egyéni tehetség kiteljesedését, egy-egy személynek - képességei révén - az átlag fölé való emelkedését. Ez azt is jelenti, hogy a különbözőséget a közösség minden tagja elfogadja, a társadalom erőteljesen szegregálódik, vagyis elkülönül egymástól. Az individuum - az egyéniség - kifejezése fontos a munka területén és a magánéletben egyaránt. 

Az egyéni teljesítmény elismerésére az egyén megdicsőülésére való törekvés természetes, és az eredményeket mindenki a maga tehetségének, szorgalmának tulajdonítja. Az individuális társadalmak munkakultúrája lehetővé teszi az egyéni érdekek érvényesülését, a társadalmi törvények és munkahelyi szabályok az egyént védik. 

A gazdasági növekedés hajtóereje a kutatás-fejlesztés. Ennek érdekében az ipar magához vonzza a tudósokat, feltalálókat, kreatív problémamegoldókat. Ha kell, importál azokról a földrajzi területekről, ahol ezeket a képességeket kevésbé hasznosítják. Például az Amerikai Egyesült Államok erőteljesen egyénközpontú társadalom, ahol körülbelül 100 éve a gazdaság fejlesztésének ez a motorja. 

Mivel a kutatás fejlesztés eredményeit a gazdasági fejlődés érdekében át kell vinni a termelésbe, ami már csoportközpontú gondolkodást igényel, ezért helyi termelés esetén az egyénközpontú társadalomban külön figyelmet fordítanak a csapatmunkában való dolgozási mód megteremtésére. Ezért fejlesztették ki a csapatépítő programokat, team buildingeket, amelyekkel csökkentik, az individuum erőteljes érvényesülését, és fejlesztik az együttműködést segítő magatartásformák megjelenését. Erre azért van szükség, hogy a munkavégzők képesek legyenek a szabályozott, rendet, fegyelmet igénylő közös egymást segítő feladatteljesítésre.

Ezekben a társadalmakban a fejlődés másik útja, hogy a termelést kiszervezik olyan földrajzi területekre, ahol a mindez már megvan.

A csoportközpontú társadalmak jellemzői a közösségi értékrend, az egyéni érdekek közös érdekekben való megjelenése, itt az emberek a közösség érdekében hozzák ki magukból a maximumot. A kimagasló egyéni teljesítményt az érintett nem magának tulajdonítja, hanem a közösségnek, akik azt lehetővé tették számára.

A közösségi értékeken alapuló társadalmakban a munkakultúra része, hogy a munkavégzést közös ügyként tekintik a munka vállalók, a fegyelem és a felelősség természetes módon áthatja a csoporttagok magatartását. A csoport közös feladataira vonatkozó döntéseket közösen hozzák, és az ezt követő végrehajtás maximális egyetértésben, egyéni szerepleosztásban történik. A jobbító javaslatok legalsóbb szintekről is jöhetnek, erre is szervezett, strukturált formát alakítanak ki. Mivel a történelem során a közösségi értékeken alapuló munkacsoportok csak úgy voltak képesek eredményeket elérni, hogy fegyelmezetten, egymásra figyelve, egymást segítve tevékenykedtek, ez a magatartás fejlődött ki náluk, és jellemzi munkakultúrájukat.

A távol keleti társadalmak, Japán, Kína, Korea, Vietnam tipikus megtestesítői a csoportközpontú kultúrának.

Úgy tűnik, hogy a gazdasági átrendeződésben a munkakultúrának is szerepe van. Azok az országok, ahol a csoportközpontú magatartáson alapuló munkakultúra fejlett, vonzzák magukhoz a technikai fejlesztéseket. A multinacionális vállalatok szívesen létesítenek itt leányvállalatokat, mert a munkavállalók szemléletét és magatartását mindaz jellemzi ami a magas szintű, ugyan akkor gazdaságos termeléshez szükséges.

A harmadik variáció az individuális és csoportközpontú szemlélet együttes megjelenése egy-egy társadalomban.

Ez főképpen a volt szocialista országokra jellemzőek, de Indiában és dél amerika országaiban is inkább átmeneti állapotokat találunk. Ezek szerint, a fejlődési lehetőségek itt mind a két irányban elképzelhetőek. Kérdés merre mozdulnak, vagy hogyan tudják kihozni a jelen kultúrájukból mindazt, ami a gazdasági fejlődésüket elősegítheti.

Lemarad a lelkünk a megtett úthoz képest - 2. rész

A technikai fejlődés hatására a gyors információáramlás lehetővé tette számunkra más országok, nemzetek életmódjának, szokásainak megismerését, átvételét. Sokan szívesen fogyasztják a kínai édes savanyú-levest, a japán sushit, az olasz raviolit és még sok egyéb más nemzetek konyháinak főztjeit. Hordják a dél-amerikai ponchót, a kötött füles sapkát, az orosz usánkát. Ünnepeink közé bekerült a Valentin nap, némely helyeken a hallovin. A gyógyászat területén mint alternatív kezelési mód az akupunktúra, a svédmasszázs a thai masszázs és még sok egyéb hódított teret az utolsó egy-két évtizedben.

A multinacionális vállalatok működtetésében az ISO, a TQM, és a lean módszerek azok, amelyeket kisebb nagyobb sikerrel próbálnak meghonosítani a magyar munkakultúrában. Tanácsadóként én azokkal az esetekkel találkozom, amikor ezek a más országok munkakultúrájából átvett módszerek nem hozzák a kívánt eredményt, vagy csupán adminisztrációs szinten működnek. Ez azt jelenti, hogy a leírt és dokumentált dolgoknak sajnos semmi közük sincs a valóságos munkafolyamatokhoz és eredményekhez.

A multinacionális vállalatok létrehozzák a saját - nemzeteket átívelő - szabályrendszereiket, kiindulva azon országok viselkedési és munka kultúráiból ahol az anyavállalatok vannak, és azt igyekeznek adaptálni a különböző országokban létrehozott leányvállalataik működtetésére. Van ahol mindez könnyen megvalósítható, és van ahol nehezen.

Más országokban élő emberek szokásainak átvétele akkor megy könnyen ha azt: 

• önként, saját elhatározásból tesszük,
• az új eljárások megtanulása számunkra valamilyen előnyt, nyereséget hoz,
• egyszerűen hozzátudjuk illeszteni a már meglévő szokásainkhoz, életstílusunkhoz,
• megvannak hozzá azok a képességeink, készségeink, amelyekkel könnyen elsajátíthatjuk.

A fenti négy tényező kialakítja bennünk az újdolog átvételének szándékát, hiánya pedig az újjal szembeni ellenállást. Minden esetben tudatosan vagy tudatalatt felmérjük, hogy az újat képesek vagyunk-e zökkenő mentesen összhangba hozni saját magatartási kultúránkkal vagy sem.

A történelem során számos kísérletnek lehettünk tanúi, amikor gyarmatosítók, hódítók, vagy más nemzet betelepültjei saját viselkedési vagy munka kultúrájukat igyekeztek meghonosítani egy-egy földrajzi területen.

Például: A törökök fürdőkultúráját ma jó dolognak tartjuk, de mégsem tudott meghonosodni a középkorban a hódoltsági terület népei között. 150-200 évvel ezelőtt az országunkban letelepülő svábparasztok gazdálkodási módszerei lényegesen fejlettebbek voltak a velük egy faluban élő magyar- vagy tótparasztok gazdálkodási szokásainál. A magasabb gazdasági eredmény mint lehetőség ellenére a különbség végig fennmaradt, mert sem a gondolkodás módot, sem pedig az ezzel összefüggő munkamódszert, valamint életmódot nem voltak képesek teljes egészében átvenni a magyar- és tótparasztok. Az üzleti gondolkodást és magatartást kívánó kereskedelem, a tisztes megélhetést kínáló lehetősége ellenére, több évszázadon keresztül más nemzetek fiainak foglalkozása volt hazánkban, mert a magyar őslakosok nem vonzódtak e szakmák iránt.

A multikulturális világban úgy tűnik azokat a szokásokat tudjuk könnyedén a magunkévá tenni, amelyek nem kívánnak tőlünk értékrend, gondolkodásmód, és jelentős magatartás változást. Amíg egy-egy változtatás csupán felkínált lehetőség, addig mimagunk dönthetjük el, hogy kell-e nekünk vagy sem. Hozzá akarunk-e jutni azokhoz az előnyökhöz, amelyeket a változtatás után élvezhetünk. A mérlegelésnél figyelembe vesszük, az előzőekben leírt négy tényezőt. Ha az első két döntést befolyásoló kritérium teljesül, a harmadik és negyedik dönti el, hogy mekkora energia befektetést kíván tőlünk az újdolog elsajátítása, vagyis azt:

• egyszerűen hozzátudjuk-e illeszteni a már meglévő módszereinkhez, életstílusunkhoz,
• megvannak-e hozzá azok a képességeink, készségeink, amelyekkel könnyen elsajátíthatjuk.

Ha a válasz igen, nosza nekikezdünk. De ha úgy ítéljük meg, hogy önmagunk megváltoztatása több energiát igényelne, mint amennyit szívesen befektetnénk, lemondunk a lehetőségről.

Ugyan ez a helyzet, amikor vállalati szinten vezetnek be változtatásokat. Más kultúrákban kialakított és meghonosodat módszerek ott azért alakultak ki, és hoznak kimagasló eredményt, mert teljes mértékben az ott élő és dolgozó emberek értékrendjére, gondolkodásmódjára, évszázadok alatt kifejlődött képességeire épülnek. A módszer és a rendszer fejlesztésénél, mint természetes adottság, vagy erősség szerepelnek ezen emberi tényezők.

Azonban ezek az emberi tényezők minden kultúrában mások, és ezért hiú remény elvárni, hogy ami az egyik munkakultúrában kimagasló eredményeket hoz, az ugyan azt hozza egy ettől lényegesen eltérő világban.

Ahhoz, hogy egy más munkakultúrában kifejlesztett rendszer jó eredményeket hozzon nálunk is, a bevezetés előtt gondolkodás és kultúra váltásra van szükség. A sikeres bevezetés ezért céges szinten komoly előkészületeket igényel . Sok esetben ez az előkészítés egy beállt vállalati kultúra esetén csak nagy erőfeszítésekkel, képesség és készségfejlesztő tréningek sorozatával oldható meg. A más munkakultúrában kialakított rendszerek bevezetése előtti szemlélet és munkakultúra váltás több időbe telhet, mint magának a rendszernek a meghonosítása. Fontos, hogy ezt is tervezzék és megvalósítsák a bevezetési projekt során. Ez ahol az új rendszer megszületet, mint szükséglet nem merül fel, és kidolgozói valamint a bevezetést szorgalmazói, mint elmaradhatatlan sikerelemre nem mindig gondolnak.

Mikor és hogyan mondjunk nemet ügyfelünknek?

A "nem" kimondása mindig nagy körültekintést és óvatosságot igényel az ügyfélszolgálatos munkatárs részéről. Nemet csak egyszer lehet mondani, mert az mindig azt is jelenti, hogy véglegesen elzárjuk az együttműködés útját. Mielőtt nemet mondanánk, készítsünk magunkban mérleget. Vizsgáljuk meg, mit nyerünk és mit veszítünk a nem kimondásával. Ha a nem kimondása rövid és hosszú távon is nyereséget jelent számunkra, nyugodt lelkiismerettel kimondhatjuk.

Akkor járunk el körültekintően, ha magunkban készítünk egy gyors mérleget arról, hogy mennyit jelent számunkra az ügyfél. A "nem" kimondása milyen irányba befolyásolja meglévő vagy kiépítés alatt álló kapcsolatunkat. Vizsgáljuk meg mióta vagyunk kapcsolatban az ügyféllel, ebbe a kapcsolatba mennyi energiát fektettünk mi, és mennyit partnerünk.

Minél régebb óta partnerünk az adott ügyfél, annál értékesebb a kapcsolat számunkra. Ez abból az energiaráfordításból adódik, amelyet a vele való együttműködés során befektettünk. A kérdés: ha a kapcsolat megszakad, mekkora veszteséget jelent a szervezet számára, amelyet képviselünk. A kieső ügyfelek helyébe egy-egy új ügyfél megszerzése lényegesen nagyobb idő- és energiaráfordítást követel, mint a partnerség fenntartása. Mekkora a súlya annak, amire "nemet" szándékozunk mondani az ügyfél oldaláról nézve, és saját szervezetünk szempontjából. Ami számunkra apróság, lehet, hogy az ügyfél szemszögéből nézve nagy jelentőséggel bír, vagy ami számunkra nagy dolog, az ügyfél oldaláról nézve jelentéktelen semmiségnek tűnhet, és nem érti, hogy miért akadékoskodunk.

Minden esetben gondoljuk végig: hogyan hat a többi ügyfelünkkel való kapcsolatunkra, ha az ilyen kérést teljesítjük vagy megtagadjuk? 

Ha jogtalan igényt teljesítünk, akkor ezt rövidesen más - hasonló kapcsolati mutatókkal rendelkező - partnereink is megtudják, és ők méltán fogják magukat hátrányosan megkülönböztetett ügyfeleknek érezni. Tehát egy-egy kérés teljesítésénél mindig vizsgáljuk meg,  hogy mennyire érinti ez a többi ügyfelünket! Számukra is meg kell adnunk ugyanazokat a kedvezményeket, mint a kérelmezőnek. Ha az ügyfél olyan előnyöket akar kicsikarni, amelynek megadását másoktól megtagadtuk, akkor célszerű a kérelmezőnél is ezt tennünk. Amennyiben mégis kierőszakolja, ő ezt győzelemnek vagy kitüntetett helyzetnek fogja minősíteni, és ahelyett, hogy diszkréten kezelné, büszkén fog róla másoknak beszélni. 

Ügyfeleink között akadhatnak olyanok, akik nem méltányolják kérésük egyszeri és egyedi teljesítését, hanem ezek után vérszemet kapnak, és még nagyobb kedvezményeket akarnak tőlünk kicsikarni. Az ő szemükben, ha valaki teljesíti, amit ők akarnak, az a gyengeség jele, ami arra ösztönzi őket, hogy erőfölényükkel visszaéljenek.

Jogunk van ügyfelünknek nemet mondani, de ezt minden esetben diplomatikusan tegyük. Ez a legelső, amivel tisztában kell lennünk.

A nem kimondásával saját érdekeinket védjük, és célunk az egyenrangú viszony további fenntartása. Ezzel ügyfelünk tudomására hozzuk, hogy nem kívánunk alárendelt viszonyba kerülni vele. Ez hosszú távon a szervezetünk számára éppen olyan káros, mint amikor az ügyféllel történik ugyanez. Olyan áldozatokat követelne tőlünk, amely tönkretenné szervezetünket. Ezért a veszteségek elkerülése érdekében a nemet időben ki kell tudnunk mondani.

Bármilyen kérés megtagadásakor indokoljuk meg ügyfelünknek, hogy miért tesszük, amit teszünk. Óvakodjunk bármilyen érzelmi reakciótól, legyünk tényszerűek.  Hosszú távú kapcsolat esetén a „nem” kizárólag arra az egy dologra vonatkozzék, amely hátrányos számunkra. Magyarázatunk legyen világos az ügyfél számára, és tegye számára lehetővé, hogy amennyiben változtat eredeti elképzelésén, készek vagyunk a tárgyalásra.

Fontos az is, hogyan építjük fel közlésünket. Ha a nemmel kezdjük, ügyfeleink jelentős része azonnal érzelmileg reagál - felháborodik, ideges lesz -, és indoklásunkra nem fog odafigyelni. Egyedül azzal lesz elfoglalva, hogyan tud arra kényszeríteni, hogy döntésünket megváltoztassuk. Magyarázatunkra nem figyel. Ezzel elérjük, hogy további érveket keressen álláspontunkkal szemben.

Kezdjük azzal, mit tettünk kérésének teljesítése érdekében, és ezután közöljük a nemet. Ekkor az ügyfél azt érzékeli, hogy fontos volt számunkra az ügye, tettünk lépéseket az érdekében, de ennek ellenére mégsem tudjuk valóra váltani reményeit. Nézzünk mind a két felépítésre példát:

 Az egyik magyarországi autóimportőr ügyfélszolgálati osztályán fordult elő az eset. Egy ügyfél - aki a fél évvel korábban vásárolt új gépkocsit - az egyik mosás után világos foltokat tapasztalt a jármű tetején. A fényezési hibával kapcsolatban minőségi reklamációt nyújtott be. A szakértői vizsgálatok kiderítették: a világos foltok savtartalmú anyagból, nagy mennyiségű madárürülékből származnak. A tulajdonos gyakran parkolt olyan helyen, ahol környező fákon madarak fészkelnek. Az ürülék több napon át a gépkocsi tetején száradt.

Az importőr - a gyártóval történt egyeztetés után - az ügyfél minőségi reklamációját elutasította. Ezt az ügyfélmenedzser az alábbiak szerint közölheti:

Nem áll módunkban garanciában javítani a fényezést, mivel a gépkocsin lévő foltokat a parkolás során rákerült madárürülék okozta. A gyár szakértője is itt járt, és megvizsgálta a telephelyünkre behozott gépkocsit.  Az ő véleménye szerint a foltosodást a több napon keresztül a festékre ható,  ürülékből származó sav okozta.  (ROSSZ)

A gépkocsi fényezésének foltosodását - mint eddig egyedülálló esetet - bejelentettük a gyártónak. A gyártó fényezési problémákkal foglalkozó szakértője eljött Magyarországra, és személyesen vizsgálta meg gépkocsijukat. Ennek során megállapította, hogy a világos foltokat a gépkocsi tetejére került, és több napon át rajta maradt  madárürülék savas hatása okozta.

Ezért az újrafényezést garanciában nem áll módunkban elvégezni. (JÓ)

Természetesen még a második közlési formától sem lesz boldog ügyfelünk. Azonban nem is ez a célunk, hanem az, hogy megértse indokainkat, és az elutasításból származó feszültségeket a lehető legkisebbre redukáljuk.

Az eredményes ügyfélszolgálatról többet megtudhat Kovács Tünde: Az ügyfélszolgálat művészete című könyvéből.

„A teherhordók nagy erőlködéssel kapaszkodnak felfelé a hegyoldalon. Sürgetem őket – lépjenek ki jobban. Nem jó dolog nagyon sietni uram. A lelkünk olyankor nem bír utolérni minket.” - írta Jens Bjerne az Új-Guinea őslakóinak felfedezéséről írt könyvében. Címe: Az utolsó kannibálok.

Gyorsuló élettempónk veszélye: lemarad a lelkünk a megtett úthoz képest.

A technikai fejlődés lényegesen gyorsabb mint a mentális fejlődésünk. A civilizáció utolsó évezredeiben az emberiség a gyalogos vándorlásoktól eljutott a gyaloghintón, lóháton, postakocsin, vonaton, autómobilon, repülőgépen át az űrhajón való közlekedésig. A levél küldés a gyalogos futároktól a galambpostán- a távírón-, a telexen- át, napjainkban az e-mail levelezésig fejlődött. A szövés, a vetélőn keresztül, a gőz, az elektromos áram által működtetett mechanikus szövőgépeken keresztül, jelenleg a számítógép vezérelt automatizált szövőgépeken folyik. A haditechnika az egymást kaszaboló embergomolyagtól az ellenséges célpontra irányítható távvezérelt bombákig jutott. A leírt példákon túl, sok ezret lehet még felsorolni, az életfeltételek, az ipar, a gazdaság az egészségügy területeiről.

Mindezek mellett az emberek többségében ugyanazokkal a személyes vagy társas problémákkal küzdenek mint sok száz, vagy 2-3 ezer évvel ez lelőtt. Sőt az életünk bizonyos területein ezek a problémák még sokasodtak is.

Tudjuk, hogyan érjük el párunkat, főnökünket, barátunkat néhány másodperc alatt e-mailen, sms-ben, vagy akár telefonon, de továbbra sem tudjuk hogyan mondjuk el neki, amit már hónapok óta nem merünk kimondani. Tudjuk, hogy a kisgyermeknek személyisége egészséges fejlődéséhez apára és anyára egyformán szüksége lenne, de a szülők közül egyre kevesebben képesek tartós életközösségben élni, akár csak addig is, amíg a gyerekeik önállóvá válnak. Tudjuk, hogy hogyan juthatunk fel a lifttel a 15-ik emeletre, de sokan nem tudják miként küzdjék le a klausztrofóbiát, ami rájuk tör amikor beszállnak a liftbe, és inkább gyalog mennek. Tudjuk, hogy miként kell egészségesen élnünk, mégis legtöbben sportolás helyett TV-t néznek, kényszeresen nyúlnak a következő szelet süteményért, pohár italért, vagy a cigarettáért.

A tudás és a lelki képesség nagyon sokszor nem egyformán fejlődik. Sok mindent tudunk, de nem vagyunk rá képesek. A lelki tényezőket nem tudjuk olyan ütemben fejleszteni, mint amilyen ütemben a tudomány és a technika fejlődik körülöttünk. A személyiségfejlődésnek határai vannak, ez az emberi élet. Amikor valaki megszületik egy rendszerbe lép be, neki ez a null pont, innen ível az egyéni fejlődése egy életen át. Ő a korábban született embertársaihoz képest előnnyel indul. Neki természetes ami az idősebb korosztálynak új, és megtanulása, elfogadása komoly lelki feladat.

Gyorsuló világunkban a technikai fejlődés lényegesen nagyobb tempójú mint a lélektani fejlődés. Lelkünk nem tud lépést tartani a diktált ütemmel. Ez feszültségeket generál, rosszul érezzük magunkat, nem tudjuk jól kezelni a helyzetet. Különösen nehéz, amikor a fejlődést mi is szeretnénk, de képességeink híján vagyunk.

Hogyan lehet a lelkifejlődést gyorsítani?

Semmiféleképpen sem lázas cselekvéssel. Attól, hogy minden pillanatunkat lekötjük, csak időlegesen segítünk magunkon. Elnyomjuk az egyre növekvő lemaradás kiváltotta rossz érzéseinket. A bűnbakképzés sem jelent megoldást, ilyenkor környezetünket tesszük felelőssé minden negatívumért.

A lelki felzárkóztatás során a lelkünkkel kell foglalkozni, ami nem azonos a lelkizéssel. A lelki felzárkózás: személyiségünk megerősítése, az új helyzetek kezelni tudása. A lelkizés: panaszkodás, siránkozás és önsajnálat. A lelki felzárkózás történhet más segítségével is, de mindenképpen aktivitást követel helyzetünk, érzéseink kezelésében. A lelkizés során a panaszkodó passzív, és másoktól várja, hogy megmentsék.

Magyarországon is találunk többféle önsegítőcsoportot, és számos pszichológust, coachert akik hozzáértéssel képesek a lelkifejlődést segíteni. Sajnos még sokan szégyellnek csoportterápiára járni, és szakemberhez fordulni. Ellenérzésüket jogosan táplálják azok a mozifilmek, amelyek torzítva, sok esetben a valósággal ellentétesen mutatják be ezek tevékenységét.

A modern lélektan, a lelkisegély és személyiségfejlesztési módszerek már nem a múlt elemzésével foglalkoznak, hanem a jelen- és a jövő élethelyzeteinek megoldását segítik.

A magyar cégek 95 %-ánál a legnagyobb gond a piacszerzés és az értékesítés, számolt be legújabb kutatási eredményeikről Nagy Ágnes Olga közgazdász, az Evalion Efficiency Kft. ügyvezetője. A vizsgálat azokat a termelő és szolgáltató cégeket vette górcső alá, amelyeket magyarok hoztak létre. Amint kiderült ezek a cégek  kapacitás felesleggel rendelkeznek. Vagyis tudnának lényegesen több terméket gyártani, szolgáltatást nyújtani, ha ezt igényelnék tőlük. A vizsgált cégek problémája, hogy vezetői stratégiájuk kizárólag termelés és szolgáltatás orientált, értékesítési stratégiájuk nincsen, vagy nem elég hatékony.

Könnyebb helyzetben vannak azok a vállalatok, amelyek beszállítóként szorosan kötődnek egy-egy multinacionális nagyvállalathoz, vagyis olyan alkatrészeket állítanak elő, vagy szolgáltatást nyújtanak, amely a multi cég működéséhez szükségesek. Ebben a szerepben a kockázat abban rejlik, hogy sokszor egy vagy egy-két nagyvállalathoz kötődik a beszállító és a megrendelések csökkenése vagy elmaradása a létét veszélyezteti. Mivel nincs magas vevőszáma, és ebből eredően széleskörű értékesítési tapasztalata, rendelés elmaradás esetén nem képes új ügyfelekkel pótolni a kiesőt.

Igazi értékesítési problémákkal az Evalion Efficiency Kft. felmérése alapján azonban a termelés és szolgáltatás-orientált magyar cégek küzdenek. Pozitívum, hogy termékeik már megfelelnek akár a nyugati világ elvárásainak is, ezért versenyképesek bármelyik hasonló termékeket előállító világcéggel, ugyan akkor értékesítési módszerük elmarad azoktól a versenytársaktól, akik közé be akarnak kerülni. Legtöbb cég ezért az alacsony árral operál. Vagyis úgy gondolják, hogyha jobb minőséget, alacsonyabb áron kínálnak, akkor el tudják adni termékeiket.

A felmérésből az is kiderült, hogy a termelés és szolgáltatás-orientált vállalatok vezetői, tulajdonosai, kívülről várnak és remélnek segítséget termékeik eladásában. Vagyis olyan üzleti partnereket keresnek, akik eladják az általuk gyártott termékeket, kifejlesztett szolgáltatásokat. A velük való megegyezés azonban szintén egyfajta értékesítési, üzleti szemléletet igényelne, ami szintén hiányzik.

Ahhoz, hogy egy cég magas színvonalon létrehozott termékeit értékesíteni is tudja,  minden egyes ott dolgozó embernek kettős szemlélettel kell rendelkeznie. Vagyis a termelés és értékesítés azonos fontosságot és figyelmet kell, hogy kapjon. A cég képességeit a jó minőségű termék gyártása mellett, annak értékesítésére is ki kell fejleszteni. Ugyanis, ha egy cég nem képes az általa létrehozott produktumot eladni, lassú elsorvadásra és halálra van ítélve.

A termék és szolgáltatás orientált cégek vezetői úgy gondolják, hogy a jó minőség és a folyamatosan újabb termékekkel való megjelenés elég a talpon maradáshoz. Valóban ezzel, lehet némi-nemű pezsgést maguk körül generálni, de igazi áttörést a piacon csak tudatos, értékesítési stratégiával és annak következetes végrehajtásával lehet elérni. Az értékesítési és az azt megtámogató marketing módszerek ugyanolyan fejlesztést igényelnek, mint maga a termék-előállítás.

Ahhoz, hogy a létrejövő cégek 50%-a ne menjen tönkre az első 3 évben, és 90%-uk ne szűnjön meg 10 éves koruk előtt, a termék és szolgáltatás előállítás mellett értékesíteni is tudniuk kell. 

A megszólítás dilemmája!

A kisgyermekeknek természetes dolog, hogy a felnőttek tegezik őket, és ők is tegezhetnek mindenkit. Aztán  6-7 éves koruk körül egyszer csak a szülők elkezdik mondani, hogy úgy illik, hogy némely embereknél áttérjenek a magázódásra, és a felnőttek egy részét a napszaknak megfelelően köszöntsék, sőt ha igazán tisztelnek valakit annak „csókolom” -mal, vagy „kezét csókolom” -mal köszönjenek.

Ez megy is egy darabig, aztán az idő múlásával a lányok egyszer csak azzal a furcsa helyzettel találkoznak, hogy némely férfi már nekik köszön „kezét csókolom” - mal, a fiúk pedig, azt veszik észre, hogy a nők közül egyre többen szervusz helyet „jó napot kívánok” -kal viszonozzák köszönésüket. Ez a legtöbb fiatalban először zavart, meglepetést vált ki, de aztán egyre többször hallva, mindenki hozzászokik.  

Néhány életből vett példa, jól szemlélteti a tegeződés –magázódás megválasztásának nehézségeit, és az esetlegesen rossz döntésből adódó kapcsolati feszültségeket.

Mária a kollégája lányát Pannit, gyerekkora óta tegezte. Amikor Panni felnőtt ifjú hölgyként 10 évvel később újra találkozott Máriával. Természetesnek gondolta, hogy visszategezi őt, hiszen a munkahelyén is tegezte a Máriával hasonló korú munkatársait. Mária konzervatív asszony lévén, sértve érezte magát ebben a helyzetben.

Katalin 10 éve dolgozott egy multinacionális cégnél, a férfiakat magázta, a nőket tegezte. A cég szervezett egy csapatépítő tréninget, ahol a tréner felszólította a résztvevőket, hogy a jó kommunikáció érdekében mostantól tegezzék egymást. Katalin közel a nyugdíjhoz, úgy gondolta, hogy ő ennek a felhívásnak már nem képes, és nem is akar eleget tenni. Ennek az álláspontjának, hangot is adott, a tréner nem értette Katalin viselkedését.

Egyre természetesebb dolog, hogy az internet kommunikációs csatornáin tegeződő stílusban folyik a párbeszéd. Ebből eredően azonban a magyar kultúránkban számtalan furcsa, - időnként még kellemetlen – helyzet is adódik.

67 éves cégvezető ismerősöm, arról panaszkodott, hogy nem mer személyesen is megismerkedni legújabb törzsvevőivel. A közelmúltban ugyanis meglátogatta egyik törzsügyfelét, aki egy nagy állami intézmény beszerzési vezetője. A harmincas évek közepén járó hölgy rendszeresen e-mailen küldött megrendelést, és hozzá tegeződő stílusban írt kísérőlevelet, valamint többször beszéltek is telefonon hasonlóan közvetlen stílusban. Az első személyes találkozás azonban megrázó élmény volt mindkettejüknek. Ekkor derült ki a beszerzési vezető számára, hogy a partnercég igazgatója bizony az édesapjánál is jóval idősebb. Az üzleti kapcsolat erősítését célzó személyes találkozás során, pillanatok alatt megfagyott a levegő, és a feszültség feloldhatatlanná vált. Ezután a korábban jól működő üzleti kapcsolatba, bekerült a csalódottsággal vegyes kellemetlen élmény érzése, és rövidesen elkezdtek ritkulni a megrendelések is.

A 4 felsőfokú diplomával rendelkező 60 éves tanácsadó urat egy multi cég huszonéves vezetői asszisztense hívta fel telefonon, aki a kellemes fiatalos hang hallatán, azonnal tegezőre váltott, és egy személyes találkozót akart vele leegyeztetni. Amikor az úr megkérdezte, hogy megfelelne-e számára az ő cégének a tárgyalója, a fiatal  hölgy határozottan mondta, hogy „nekem úgy kényelmesebb, ha te jössz hozzánk”. Az úr fiatalos lendülettel megérkezett, és a hölgy igencsak zavarba jött. Egyértelművé vált, hogy ekkora életkor, és státuszbeli különbség esetén a további tegeződés neki nagyon nehézére esik.

Nemzetközi hírű gyógyászati intézményünk felvételi pultjánál álló idős hölgy, felháborodottan utasította vissza a  néni megszólítást, igaz hogy közel hetven éves, de kikérte magának a nénizést.

Általános iskolai tanító ismerősöm kérdezte, mit tegyen? - a tanítványainak a szülei közül, a legtöbben tegezik őt. Szeretné a három lépés távolságot fenntartani a szülőkkel, hogyan lehetséges ez ebben a viszonylatban?

A fenti példák kölcsönösen nehéz helyzetet jelentenek a benne szereplők számára. Mennyivel könnyebben boldogulnak azok az emberek, akik olyan helyen élnek, ahol csak egyféle megszólítási forma létezik.  

Mi is errefelé haladunk. A szabadidős tevékenységek csoportjaiban, az internet közösségi oldalain már 99 %-ban a tegeződő viszony terjedt el, és a versenyszférában is vannak cégek, ahol a munkatársak között a tegeződés kötelező. Ugyan akkor tapasztalunk ellenpéldákat is, az államigazgatás, az egészségügy, a fegyveres testületek hierarchikus felépítésében a feljebbvaló tegezése elfogadhatatlan, és a megszólításban is kifejeződik a tekintélyelvűség.

Anyanyelvünk sajátossága, hogy képesek vagyunk általa egymáshoz való viszonyunk árnyalt kifejezésére, s ha ez két ember viszonyában különböző álláspontot jelenít meg, kialakul közöttük ennek feszültsége, amely a kapcsolatot gyengíti.

Ha valamiért melléfogunk, fontos, hogy ezt érzékeljük, és a lehető leggyorsabban, határozottan, diplomatikusan, és barátságosan korrigáljuk.

A humánerőforrás szervezésének és gazdálkodásnak ma Magyarországon két markánsan elkülönülő irányzata alakult ki. Mindkét formának vannak a munkáltató és a munkavállaló oldaláról nézve is előnyei és hátrányai. Bármelyik HR politikát folytatja egy cég az ezen a területen dolgozó szakemberek komoly szakértelemmel kell, hogy rendelkezzenek annak érdekében, hogy az előnyöket maximálisan ki tudják aknázni, a hátrányokat pedig minimálisra tudják csökkenteni.

Az egyik irányzat az amerikai, a másik pedig az európai és japáni típusú HR politika.

Az amerikai típusú HR tevékenység onnan kapta a nevét, hogy az amerikai nagyvállalatok kezdték alkalmazni ezt a módszert először. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy az USA-ban kizárólagosan ezt a formát találjuk a munkaerő szervezésére, ott is vannak területek, kisebb vállalatok, államigazgatási intézmények, ahol továbbra is a hagyományos európai modell működik. 

Az amerikai típusú HR politika lényege, hogy viszonylag rövid, átlagban maximum 6 év az az időszak amennyit egy munkavállaló eltölt egy cégnél, és utána megy egy másik vállalthoz. A vállalat egy belépő új munkatárssal már a felvételkor érzékelteti a karrierpálya ívelésének lehetőségét és időbeliségét. A munkavállaló számára tudott tény, hogy ha jól teljesít a munka végzés és önfejlesztés területén, akkor milyen előrelépési lehetőségei vannak cégen belül, mi az a legmagasabb státusz ameddig feljuthat. Az előrejutás, viszonylag gyors 3-6 hónaponként is lehetőség van magasabb pozíciót elérni, ami rendkívül motiváló hatású a dolgozók részére.

Ez azonban feltételezi, hogy az egyes posztok feladatkörei könnyen elsajátíthatók, vagyis a munkafolyamatok oly mértékben kidolgozottak és leegyszerűsítettek, amelynek elsajátítása csupán néhány hetet igényel. Az egyéni ösztönzést a magasabb poszttal járó magasabb bér jelenti, a motivációt pedig a versenyhelyzet generálja. Egy ilyen munkahelyi légkörben a munkavállalóra az individuális szemlélet jellemző, ezért ennek tompítására folyamatosan szükségesek az együttműködést a csapatlégkört létrehozó és fenntartó intézkedések.

Az európai és japáni HR politika a munkavállalóval lényegesen hosszabb távban gondolkodik mint az amerikai. Akár egész munkahelyi karrierpályáját egy cégnél tölthetik valaki, és a hűséget értéknek tekinti. Ennek oka, hogy a munka feladatok elsajátítása bonyolultságuknál fogva egyes területeken 1-től akár 3 év is lehet. A karrierlétrán való előrejutás feltétele gyakran a poszt megüresedése, amire éveket, extrém esetben akár évtizedet is várni kell. A bonyolult munkafolyamatok elvégzésénél a több éves gyakorlás nélkülözhetetlen, ezért a gazdaságos működtetéshez a munkavállaló megtartása, hosszú betanulási idő után megszerzett tudásának tapasztalatának felhasználása szükséges. A bérekben megjelenő ösztönzés összefügghet a munkahelyen eltöltött idő hosszával, vagyis aki régebben dolgozik egy cégnél ugyan abban a munkakörben, annak magasabb az alapbére. A motivációban komoly szerepet kap a jó munkahelyi légkör, a versengésmentes együttműködés, a szeretetteljes családias hangulat, és az ennek nyomán automatikusan megjelenő csapatlégkör. A munkavállalókra ilyen munkahelyi légkör esetén a csoportközpontú gondolkodás és magatartás a jellemző.

Manapság azzal is találkozhatunk, hogy egy munkahelyen belül működik mind a két irányzat.

Az egyszerűbb munkakörök amerikai HR politika szerint kerülnek betöltésre és az itt dolgozókat is így kezelik, míg a kulcs pozíciókban az európai vagy japáni HR szemlélet jelenik meg. Ennek komoly hátránya, a két kultúra nehéz összeegyeztethetősége, és az ebből keletkező feszültségek egész szervezetre kiterjedő teljesítményt csökkentő hatása.

Andragógia – a felnőtt képzés módszertana

Az iskolapadban megszerzett ismeretek 3 év alatt elavulnak. Az élethosszig tartó tanulás célja egy – egy szakterület munkatársainál az ismeretek frissen tartása, új képességek, készségek kifejlesztése. A vállalatok, országok, földrészek közötti gazdasági verseny alapja, az ott dolgozó emberek tudásbázisa. Lépést tartani a munkáltatók tudásszükségleteinek kielégítésével, komoly kihívás a cégek alkalmazásában lévő oktatóknak és munkavállalóknak.

Az elmúlt 25 évben ezért a felnőttek képzésének módszerére egy új tudományág jött létre, aminek a neve andragógia, ami a felnőttképzés módszertana.

Az iskolarendszerű képzések jól kimunkált struktúra szerint zajlanak, évszázados hagyományok alapján. A diák és tanár viszonyát alá és fölérendeltség jellemzi. A pedagógus minden dolgok tudója, a tanítványai részesülnek az ő tudásából, jó esetben átvesznek belőle annyit, amennyit csak tudnak. Az így átadott ismeretanyag a legritkább esetben kérdőjelezhető meg, elfogadása kötelező. Természetes, hogy a tanár a diáknál lényegesen többet tud, ezért mindent jobban is tud. A porosz oktatási formában ez különösen hangsúlyos.

A pedagógus megmondja, mit hogyan kell értelmezni, hogyan kell véghezvinni.

A felnőttek képzése esetén az oktató, az esetek nagyobb százalékában olyan emberekkel találkozik, akik már rendelkeznek munka- és élettapasztalattal, kialakult a személyiségük, ezáltal értékrendjük és véleményük van. Vállalaton belül szervezett képzések során a résztvevők az oktató kollégái, akik lehetnek a hierarchiában felette állóak is. Ebből eredően a felnőttek képzése teljesen más módszerekkel kell, hogy történjen mint az iskoláskorú fiatalok tanítása.

Az andragógia módszertana akkor megfelelő, ha az andragógus tisztában van a képzés résztvevőinek témához köthető tapasztalatával, és ezt hasznosítani tudja mint alapot, és továbbfejleszthető tudást. Ilyen esetekben még az is előfordul, hogy a témához kötődően az oktató és tanítványai tapasztalatai különbözőek, és ennek felszínre kerülésével kölcsönösen bővítik és fejlesztik ismereteiket. Ez azonban csak akkor tud megvalósulni, ha az oktató a hierarchikus fölérendeltségi viszony helyett, képes egyenrangú partneri állapotot létrehozni önmaga és a tanítványai között. Nem fél a tekintélyvesztéstől, vitás helyzeteket is nyugodt kiegyensúlyozottsággal kezel, és a más irányú tapasztalat elfogadása mellett juttatja érvényre az ő általa képviselt nézeteket, irányokat.

Ahhoz, hogy egy felnőttek számára szervezett képzés érdekes és színvonalas legyen az oktatónak ismernie és alkalmaznia kell azokat a módszereket, amelyekkel a az érdeklődés felcsigázható, a tananyag gyorsan elsajátítható, szükség esetén a felnőtt személyiség fejleszthető. Erre vállalati keretek között lényegesen rövidebb idő áll a rendelkezésre, mint az iskolákban a pedagógusoknak. Japán leányvállalatoknál tudok olyan belső továbbképzésekről, ahol az oktató csupán 20 percre vonhatja ki a szalag mellett dolgozókat a termelésből.

A felnőttek, ha tanulnak csak a lényeggel akarnak megismerkedni, és a képzéseket gyakorlati hasznosíthatóságuk alapján minősítik jónak, vagy rossznak.

Az andragógiai módszerében a leghatékonyabb a tréning, a szeminárium, a workshop, és a coaching mint képzési és fejlesztési forma. Vállalati trénereknek oktatóknak szóló felsőfokú továbbképzésünkön, módszertani ismereteiket fejleszthetik tovább a résztvevők.

„A magyarok nem szeretnek dolgozni.”  - mondta egy német leányvállalat magyarországi igazgatója magyar helyettesének, aki ezt a megállapítást rendkívül rossznéven vette. Már csak azért is, mert ő és vezető munkatársai rendszeresen 9-10 órát dolgoztak önszorgalomból, túlóra elszámolása nélkül. Fizetett túlórát mint ahogyan Magyarországon a legtöbb cégnél csak a fizikai állománynak számoltak el.

A magyar vezető felháborodását még az is táplálta, hogy amikor kint járt Németországban, azt látta, hogy az ott dolgozó mérnökök kezéből 16.00 órakor kiesik a tol, - vagy manapság inkább kikapcsolják a számítógépüket - és a legnagyobb nyugalommal készülődnek haza, illetve előtte egy sör elfogyasztására a közelben lévő kocsmában.

Többször hallok hasonló panaszokat olyan magyar munkavállalóktól, akik külföldi cégek leányvállalatainál dolgoznak.

Ezek után nagyon kíváncsi lettem, hogy mi is a különbség a két ország munkakultúrája között? Mi a magyar szakemberek erőssége, és mi a németeké, és ugyan így mik a gyenge pontok? Ezért több olyan emberrel beszélgettem, akik mind a két országban dolgoztak több éven keresztül, és kértem, hogy mondják el, mit tapasztaltak ők a két nemzet munkakultúrájára vonatkozóan.

Az elmondottak alapján, ha csak egyetlen egy dolgot lehetne kiemelni erősségként, akkor a magyar szakemberekre a kreativitás, más szóval találékonyság, míg a németekre a pontosság, vagyis a fegyelmezettség, a fő jellemző, és ez hatja át tevékenységüket, és határozza meg munkájuk eredményességét. Mindezt Gábor esete szemlélteti legjobban.

„Technikusként kerültem ki 20 évesen Németországba egy automatizálással foglalkozó céghez. - számolt be tapasztalatairól Gábor. Először szörnyen idegesített a németek lassúsága, komótossága. Még egy csavart is háromszor hosszabb idő alatt hajtottak be mint én. A főnökömtől mást sem hallottam csak azt, hogy lassan, ne kapkodj! Figyelj a munkádra! Nem értettem, mire ez a nagy odafigyelés, hiszen túlnyomórész rutin munkát végeztünk. Valahogy aztán mégis csak rám is rám ragadt ez a komótosság. 7 órakor kezdtünk, fél 10-kor kávé szünetet tartottunk, amikor is a németek elfogyasztottak egy sört is, mert a munkahelyi büfében sör automaták is voltak. 12-órakor szépen megebédeltünk, délután pedig fél 3-kor ismét tartottunk egy kávé, illetve sör szünetet. 4 órakor pedig befejeztük a munkát és irány a söröző, ahol mindenki maga fizette a pohár sörét, és utána ki-ki ment haza a családjához, én pedig a szállásomra.

Néhány év múlva kineveztek csoportvezetőnek, magyar fiúkat kellet irányítanom. Valamennyien jó szakemberek voltak, komoly kiválasztási procedúrán keresztül kerültek be a céghez. Büszke voltam magamra és a csoportom tudására. Harmadannyi idő alatt végeztünk a kiadott feladatokkal mint a németek, és 3-szor annyi ideig tartott, amíg a gyors munkatempó alatt elkövetett hibákat javítgattuk. Ők már régen az újabb feladaton dolgoztak, amikor mi még a taposóaknaként felbukkanó hibák korrigálásával voltunk elfoglalva. Szembe kellett néznem a tényekkel: a németek lassúak, de amit megcsinálnak abban nincs hiba, mi magyarok gyorsak vagyunk, de sokat hibázunk, és a javítgatások tovább tartanak mint a lassú de hibátlan munkavégzés.

Ráadásul a munkaadóink is a sok bosszúság miatt, negatív véleményt alkottak rólunk. Ezek után már csak a legegyszerűbb munkafolyamatokat bízták ránk, és a nagy odafigyelést igénylő munkarészeket németek végezték. De, ha valami eltért a megszokottól ott megállt a németek tudománya, azért ezekben a helyzetekben a megoldás kitalálásában viszont mi voltunk a jobbak, ezt ők is tudták, de a kivitelezést, ha bonyolult volt már nem bízták ránk.”

Tehát mi magyarok nagyon jók vagyunk az új dolgok kitalálásában, rendkívüli helyzetek ötletes és gyors megoldásában.

Mivel a munkafeladatok, nem csupán kreativitást igénylő részekből állnak, ezért ha minőségi munkát akarunk kiadni a kezünkből feltétlen szükséges, a nyugodt kiegyensúlyozott munkatempó elsajátítása, hosszantartó koncentrációs képességünk fejlesztése.