A humánerőforrás szervezésének és gazdálkodásnak ma Magyarországon két markánsan elkülönülő irányzata alakult ki. Mindkét formának vannak a munkáltató és a munkavállaló oldaláról nézve is előnyei és hátrányai. Bármelyik HR politikát folytatja egy cég az ezen a területen dolgozó szakemberek komoly szakértelemmel kell, hogy rendelkezzenek annak érdekében, hogy az előnyöket maximálisan ki tudják aknázni, a hátrányokat pedig minimálisra tudják csökkenteni.

Az egyik irányzat az amerikai, a másik pedig az európai és japáni típusú HR politika.

Az amerikai típusú HR tevékenység onnan kapta a nevét, hogy az amerikai nagyvállalatok kezdték alkalmazni ezt a módszert először. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy az USA-ban kizárólagosan ezt a formát találjuk a munkaerő szervezésére, ott is vannak területek, kisebb vállalatok, államigazgatási intézmények, ahol továbbra is a hagyományos európai modell működik. 

Az amerikai típusú HR politika lényege, hogy viszonylag rövid, átlagban maximum 6 év az az időszak amennyit egy munkavállaló eltölt egy cégnél, és utána megy egy másik vállalthoz. A vállalat egy belépő új munkatárssal már a felvételkor érzékelteti a karrierpálya ívelésének lehetőségét és időbeliségét. A munkavállaló számára tudott tény, hogy ha jól teljesít a munka végzés és önfejlesztés területén, akkor milyen előrelépési lehetőségei vannak cégen belül, mi az a legmagasabb státusz ameddig feljuthat. Az előrejutás, viszonylag gyors 3-6 hónaponként is lehetőség van magasabb pozíciót elérni, ami rendkívül motiváló hatású a dolgozók részére.

Ez azonban feltételezi, hogy az egyes posztok feladatkörei könnyen elsajátíthatók, vagyis a munkafolyamatok oly mértékben kidolgozottak és leegyszerűsítettek, amelynek elsajátítása csupán néhány hetet igényel. Az egyéni ösztönzést a magasabb poszttal járó magasabb bér jelenti, a motivációt pedig a versenyhelyzet generálja. Egy ilyen munkahelyi légkörben a munkavállalóra az individuális szemlélet jellemző, ezért ennek tompítására folyamatosan szükségesek az együttműködést a csapatlégkört létrehozó és fenntartó intézkedések.

Az európai és japáni HR politika a munkavállalóval lényegesen hosszabb távban gondolkodik mint az amerikai. Akár egész munkahelyi karrierpályáját egy cégnél tölthetik valaki, és a hűséget értéknek tekinti. Ennek oka, hogy a munka feladatok elsajátítása bonyolultságuknál fogva egyes területeken 1-től akár 3 év is lehet. A karrierlétrán való előrejutás feltétele gyakran a poszt megüresedése, amire éveket, extrém esetben akár évtizedet is várni kell. A bonyolult munkafolyamatok elvégzésénél a több éves gyakorlás nélkülözhetetlen, ezért a gazdaságos működtetéshez a munkavállaló megtartása, hosszú betanulási idő után megszerzett tudásának tapasztalatának felhasználása szükséges. A bérekben megjelenő ösztönzés összefügghet a munkahelyen eltöltött idő hosszával, vagyis aki régebben dolgozik egy cégnél ugyan abban a munkakörben, annak magasabb az alapbére. A motivációban komoly szerepet kap a jó munkahelyi légkör, a versengésmentes együttműködés, a szeretetteljes családias hangulat, és az ennek nyomán automatikusan megjelenő csapatlégkör. A munkavállalókra ilyen munkahelyi légkör esetén a csoportközpontú gondolkodás és magatartás a jellemző.

Manapság azzal is találkozhatunk, hogy egy munkahelyen belül működik mind a két irányzat.

Az egyszerűbb munkakörök amerikai HR politika szerint kerülnek betöltésre és az itt dolgozókat is így kezelik, míg a kulcs pozíciókban az európai vagy japáni HR szemlélet jelenik meg. Ennek komoly hátránya, a két kultúra nehéz összeegyeztethetősége, és az ebből keletkező feszültségek egész szervezetre kiterjedő teljesítményt csökkentő hatása.

Andragógia – a felnőtt képzés módszertana

Az iskolapadban megszerzett ismeretek 3 év alatt elavulnak. Az élethosszig tartó tanulás célja egy – egy szakterület munkatársainál az ismeretek frissen tartása, új képességek, készségek kifejlesztése. A vállalatok, országok, földrészek közötti gazdasági verseny alapja, az ott dolgozó emberek tudásbázisa. Lépést tartani a munkáltatók tudásszükségleteinek kielégítésével, komoly kihívás a cégek alkalmazásában lévő oktatóknak és munkavállalóknak.

Az elmúlt 25 évben ezért a felnőttek képzésének módszerére egy új tudományág jött létre, aminek a neve andragógia, ami a felnőttképzés módszertana.

Az iskolarendszerű képzések jól kimunkált struktúra szerint zajlanak, évszázados hagyományok alapján. A diák és tanár viszonyát alá és fölérendeltség jellemzi. A pedagógus minden dolgok tudója, a tanítványai részesülnek az ő tudásából, jó esetben átvesznek belőle annyit, amennyit csak tudnak. Az így átadott ismeretanyag a legritkább esetben kérdőjelezhető meg, elfogadása kötelező. Természetes, hogy a tanár a diáknál lényegesen többet tud, ezért mindent jobban is tud. A porosz oktatási formában ez különösen hangsúlyos.

A pedagógus megmondja, mit hogyan kell értelmezni, hogyan kell véghezvinni.

A felnőttek képzése esetén az oktató, az esetek nagyobb százalékában olyan emberekkel találkozik, akik már rendelkeznek munka- és élettapasztalattal, kialakult a személyiségük, ezáltal értékrendjük és véleményük van. Vállalaton belül szervezett képzések során a résztvevők az oktató kollégái, akik lehetnek a hierarchiában felette állóak is. Ebből eredően a felnőttek képzése teljesen más módszerekkel kell, hogy történjen mint az iskoláskorú fiatalok tanítása.

Az andragógia módszertana akkor megfelelő, ha az andragógus tisztában van a képzés résztvevőinek témához köthető tapasztalatával, és ezt hasznosítani tudja mint alapot, és továbbfejleszthető tudást. Ilyen esetekben még az is előfordul, hogy a témához kötődően az oktató és tanítványai tapasztalatai különbözőek, és ennek felszínre kerülésével kölcsönösen bővítik és fejlesztik ismereteiket. Ez azonban csak akkor tud megvalósulni, ha az oktató a hierarchikus fölérendeltségi viszony helyett, képes egyenrangú partneri állapotot létrehozni önmaga és a tanítványai között. Nem fél a tekintélyvesztéstől, vitás helyzeteket is nyugodt kiegyensúlyozottsággal kezel, és a más irányú tapasztalat elfogadása mellett juttatja érvényre az ő általa képviselt nézeteket, irányokat.

Ahhoz, hogy egy felnőttek számára szervezett képzés érdekes és színvonalas legyen az oktatónak ismernie és alkalmaznia kell azokat a módszereket, amelyekkel a az érdeklődés felcsigázható, a tananyag gyorsan elsajátítható, szükség esetén a felnőtt személyiség fejleszthető. Erre vállalati keretek között lényegesen rövidebb idő áll a rendelkezésre, mint az iskolákban a pedagógusoknak. Japán leányvállalatoknál tudok olyan belső továbbképzésekről, ahol az oktató csupán 20 percre vonhatja ki a szalag mellett dolgozókat a termelésből.

A felnőttek, ha tanulnak csak a lényeggel akarnak megismerkedni, és a képzéseket gyakorlati hasznosíthatóságuk alapján minősítik jónak, vagy rossznak.

Az andragógiai módszerében a leghatékonyabb a tréning, a szeminárium, a workshop, és a coaching mint képzési és fejlesztési forma. Vállalati trénereknek oktatóknak szóló felsőfokú továbbképzésünkön, módszertani ismereteiket fejleszthetik tovább a résztvevők.

„A magyarok nem szeretnek dolgozni.”  - mondta egy német leányvállalat magyarországi igazgatója magyar helyettesének, aki ezt a megállapítást rendkívül rossznéven vette. Már csak azért is, mert ő és vezető munkatársai rendszeresen 9-10 órát dolgoztak önszorgalomból, túlóra elszámolása nélkül. Fizetett túlórát mint ahogyan Magyarországon a legtöbb cégnél csak a fizikai állománynak számoltak el.

A magyar vezető felháborodását még az is táplálta, hogy amikor kint járt Németországban, azt látta, hogy az ott dolgozó mérnökök kezéből 16.00 órakor kiesik a tol, - vagy manapság inkább kikapcsolják a számítógépüket - és a legnagyobb nyugalommal készülődnek haza, illetve előtte egy sör elfogyasztására a közelben lévő kocsmában.

Többször hallok hasonló panaszokat olyan magyar munkavállalóktól, akik külföldi cégek leányvállalatainál dolgoznak.

Ezek után nagyon kíváncsi lettem, hogy mi is a különbség a két ország munkakultúrája között? Mi a magyar szakemberek erőssége, és mi a németeké, és ugyan így mik a gyenge pontok? Ezért több olyan emberrel beszélgettem, akik mind a két országban dolgoztak több éven keresztül, és kértem, hogy mondják el, mit tapasztaltak ők a két nemzet munkakultúrájára vonatkozóan.

Az elmondottak alapján, ha csak egyetlen egy dolgot lehetne kiemelni erősségként, akkor a magyar szakemberekre a kreativitás, más szóval találékonyság, míg a németekre a pontosság, vagyis a fegyelmezettség, a fő jellemző, és ez hatja át tevékenységüket, és határozza meg munkájuk eredményességét. Mindezt Gábor esete szemlélteti legjobban.

„Technikusként kerültem ki 20 évesen Németországba egy automatizálással foglalkozó céghez. - számolt be tapasztalatairól Gábor. Először szörnyen idegesített a németek lassúsága, komótossága. Még egy csavart is háromszor hosszabb idő alatt hajtottak be mint én. A főnökömtől mást sem hallottam csak azt, hogy lassan, ne kapkodj! Figyelj a munkádra! Nem értettem, mire ez a nagy odafigyelés, hiszen túlnyomórész rutin munkát végeztünk. Valahogy aztán mégis csak rám is rám ragadt ez a komótosság. 7 órakor kezdtünk, fél 10-kor kávé szünetet tartottunk, amikor is a németek elfogyasztottak egy sört is, mert a munkahelyi büfében sör automaták is voltak. 12-órakor szépen megebédeltünk, délután pedig fél 3-kor ismét tartottunk egy kávé, illetve sör szünetet. 4 órakor pedig befejeztük a munkát és irány a söröző, ahol mindenki maga fizette a pohár sörét, és utána ki-ki ment haza a családjához, én pedig a szállásomra.

Néhány év múlva kineveztek csoportvezetőnek, magyar fiúkat kellet irányítanom. Valamennyien jó szakemberek voltak, komoly kiválasztási procedúrán keresztül kerültek be a céghez. Büszke voltam magamra és a csoportom tudására. Harmadannyi idő alatt végeztünk a kiadott feladatokkal mint a németek, és 3-szor annyi ideig tartott, amíg a gyors munkatempó alatt elkövetett hibákat javítgattuk. Ők már régen az újabb feladaton dolgoztak, amikor mi még a taposóaknaként felbukkanó hibák korrigálásával voltunk elfoglalva. Szembe kellett néznem a tényekkel: a németek lassúak, de amit megcsinálnak abban nincs hiba, mi magyarok gyorsak vagyunk, de sokat hibázunk, és a javítgatások tovább tartanak mint a lassú de hibátlan munkavégzés.

Ráadásul a munkaadóink is a sok bosszúság miatt, negatív véleményt alkottak rólunk. Ezek után már csak a legegyszerűbb munkafolyamatokat bízták ránk, és a nagy odafigyelést igénylő munkarészeket németek végezték. De, ha valami eltért a megszokottól ott megállt a németek tudománya, azért ezekben a helyzetekben a megoldás kitalálásában viszont mi voltunk a jobbak, ezt ők is tudták, de a kivitelezést, ha bonyolult volt már nem bízták ránk.”

Tehát mi magyarok nagyon jók vagyunk az új dolgok kitalálásában, rendkívüli helyzetek ötletes és gyors megoldásában.

Mivel a munkafeladatok, nem csupán kreativitást igénylő részekből állnak, ezért ha minőségi munkát akarunk kiadni a kezünkből feltétlen szükséges, a nyugodt kiegyensúlyozott munkatempó elsajátítása, hosszantartó koncentrációs képességünk fejlesztése.

A vezetők jelentős része küzd túlterheltséggel, úgy érzik hogy lényegesen több tennivalójuk van, mint amit normál munkatempóban 8 óra alatt meg lehet csinálni. Okos, tehetséges munkatársakat választanak maguk mellé, mégsem tudják a feladatok átadásával megfelelően tehermentesíteni magukat.

Azt gondolnánk, hogy csupán a beosztotton múlik, hogy átadható-e neki egy feladat. De valójában a feladatok megfelelő átadása, és elvégzésének minősége a vezető képességeinek függvénye.

Mint ahogyan diákként megtapasztaltuk, vannak jó és rossz tanárok, a munkahelyeken ugyan úgy vannak jó és rossz vezetők. Pedig még az is előfordul, hogy egy rossz tanár szakmailag képzettebb mint a jó tanár. Mégis az, hogy az alája beosztott diákok érdeklődéssel hallgatják-e a magyarázatát, szívesen megcsinálják-e a kiadott házi feladatot, az saját tudásának mint információnak az átadásán, majd ezek után a számonkérés módja közötti különbségen van, vagyis, hogy fel tudja-e kelteni az érdeklődést, vonzóvá tudja-e tenni tárgyát a diákjai számára.

„Unom már, hogy mindig újra kell kezdenem a magyarázást és képtelenek a beosztottaim maguktól hibátlanul csinálni a dolgukat.” - panaszkodott egy vezetői tréningen résztvevő hallgatóm. A vezetés jelentős részben pedig erről szól, újra és újra feladatokat és ezzel együtt információt átadni, figyelemmel kísérni az előrehaladást, szükség szerint korrigáltatni, és az eredményt elismerni. Akit ezek a feladatok untatnak, vagy fárasztanak az nem áll készen a vezetői szerep felvállalására.

Van aki vezetőként úgy gondolja, hogy a munka dandárját neki kell elvégeznie, beosztottai pedig mindehhez csupán asszisztálhatnak, szakmai tudásban és feladatmegoldó képességben felette áll munkatársainak, és ezért a bonyolult és nehéz teendőket magánál tartja.

Jelszava: „Amíg elmondom, addig megcsinálom!” ebből a hozzáállásból pedig a következő hátrányok származnak:

•  a vezető leterheltsége a teendők sokasodásával egyre nő,
•  a folyamatos túlterhelés stresszessé teszi a vezetőt, ingerlékennyé és fáradttá válik,
•  saját teljesítőképessége limitálja a szervezeti egység teljesítményét,
•  a vezető tudattalanul gátolja a munkatársai és a szervezeti egysége fejlődését,
•  a vezető a vezetése alatt lévő szervezeti egység legszűkebb keresztmetszetévé válik,
•  a munkatársai leszoknak a kreativitásról, az önállóságról, a kezdeményezésről,
•  a munkatársak képességei visszafejlődnek,
•  a beosztottaknál sok lesz a felesleges, eredmény nem hozó tevékenység.

 Sokan úgy vélik vezetőnek születni kell. Valóban egyes képességek hozzájárulnak a gyorsabb vezetővé váláshoz. de a vezetői feladatok ellátásához szükséges képességek fejleszthetők. Ugyan úgy ahogyan egy táncosnál fejleszthető a mozgás készség, egy énekesnél a légzés és hangkibocsátás képessége.

Más emberek irányításához az alábbi személyiségvonások fejlettsége, és folyamatos fejlesztése szükséges:

•          ön és emberismeret, előítéletektől mentes gondolkodás,
•          információ- és tudásátadás képessége,
•          mások segítésének, fejlesztésének képessége,
•          feladat meghatározás és átadás képessége,
•          másokra figyelés, ellenőrzés  képessége,
•          másokban való megbízás képessége,
•          többszintű és több nézőpontban való gondolkodás képessége,
•          mások motiválásának képessége.

Az eredményes munkavégzés és saját maguk tehermentesítésének érdekében vezetői tréningjeinken a vezetés módszertani ismereteiken túl, ezeket a képességeiket is fejlesztik hallgatóink. 

„Az érdek kapcsolatok mindig tartósabbak, mint az érzelmi töltésű kapcsolatok, szövődjön az  barátság, házasság, munka, vagy üzlet területén.” - írja Sheena Iyengar a Stanford Egyetem tudományos kutatója, aki a világ legismertebb döntéshozatali szakértője. A Választás művészete (HVG Könyvkiadó 2010.) című könyvében részletesen elemzi a  különböző kultúrákban élő emberek döntéshozatali szokásait. Álláspontját a világ több kultúrájában működő egyetemek  (Amerikai Egyesült Államok, Nyugat - és Kelet Európa, India, Japán, Kína, Ausztrália) munkatársai által végzett, közös kutatóprojekt eredményeivel is alátámasztja.

Az érzelmek szubjektívak, és mulandóak ezért, ha egy döntés meghozatalakor kizárólag az érzelmeinkre hagyatkozunk, nagy kockázatot vállalunk. Ha az összekapcsolódást előidéző  érzelmek elmúlnak, netalán tán az ellenkezőjére változnak, nincs mi indokolja a további együttműködést, sőt a negatív érzelmek szétfeszítik az együvé tartozást.

Sheena Iyengar a gazdasági döntéseken túl, könyvében kitér a házassági döntésekre is. Az európai és amerikai házasságok gyakori felbomlásának okát, az érzelmi inditatás kizárólagosságára vezeti vissza. Ebben a kultúrában a házasságok túlnyomó részt érzelmi alapon kötetnek, működnek és bomlanak fel.

Ezek szerint kultúránkban életünk legfontosabb magánéleti döntéseit, szinte kizárólag érzelmi motivációk alapján hozzuk meg.

Ezzel szemben a távolkeleti országokban élő emberek házasságkötése és együttélése racionális érdekeken alapszik. Itt a mai modern világban is a házasságok legnagyobb hányada, továbbra is kommendálás útján köttetik meg. Például: Kínában és Indiában a szülők egyeznek meg egymással, még az előtt mielőtt a házasságra lépő felek megismernék egymást. Japánban pedig amióta a fiatal nők is munkát vállalnak, természetesnek számít, hogy a munkahelyi főnök dönti el, hogy kik lesznek összeillő párok a fiatal beosztottjai közül. Javaslata pedig a legnagyobb megtiszteltetésnek számít, ami két fiatalt érhet, és eszükbe sincs visszautasítani, és mást választani az érintetteknek.

Iyengar professzor asszony saját példájával is védelmébe veszi az érdekeken alapuló házastársi szövetséget. Indiából származó szülők gyermekeként született Torontóban. Szülei az anyaországbeli szokásoknak megfelelően, korábbi ismeretség és szerelem nélkül léptek házasságra. Szövetségüket folyamatosan erősen tartotta a közös cél, a házasságban kialakult szereposztás, és ebből következő feladat leosztás, ami kiegészítette egymást. Együttműködésükre a legnehezebb élethelyzetekben is a „közösen, egymást segítve könnyebb megoldani” gondolkodásmód volt a jellemző. A professzor asszony véleménye szerin az érdekházasságokban is megjelenik az egymás iránti szeretet, elköteleződés, szexualitás, de ennek nem feltétele a szerelem.

Visszatérve a saját kultúránkra, a szerelem alapú házasságok akkor tudnak hosszútávon is funkcionálni, ha a házastársak között kialakul az érdekszövetség és idővel a mulandó szerelem helyébe, egymás kölcsönös megbecsülése lép. Ha a házasságban gyermekek is vannak, akkor az összetartó érdekek között ott van a gyerekek nevelésének közös feladata, a gyerekek érdekeinek saját érdekké alakításának képessége. Minél inkább individuális szemléletű egy társadalom, a benne élőknek annál nehezebb az egyéni érdekeket közösségi érdekké átalakítani, vagyis a család mint közösség érdekeit a tagjai egyéni érdeke elé helyezni.