A magyar tulajdonú cégek jelentős része méretüket tekintve főleg a mikro- és kisvállalkozások táborát erősítik. Ez a tény meghatározza a mindennapokat, és fejlődési útjaikat is. Az alábbi cikkben Kovács Tünde szervezetfejlesztési tanácsadó és Vaszari Tamás közgazdász, marketingkutató arról beszélgetett, hogy a KKV szektorban milyen életpályák, és milyen fejlődési, növekedési modellek léteznek.

KT: Hogyan látja a magyarországi kisvállalkozások helyzetét?

VT: A magyarországi kisvállalatok jelentős része családi tulajdonban van, ami eleve meghatározza a cég méretét, illetve kijelöli helyét a KKV szektorban. Ugyanakkor tudnunk kell, hogy a KKV szektor a gazdaság azon területe, amelyen a legnagyobb esély mutatkozik a fejlődésre. Egy jó üzleti döntéssel egy cég óriási, akár több tíz százalékos fejlődést érhet el, de ehhez az kell, hogy képes legyen kiaknázni a lehetőségeit.

KT: Hogyan jönnek létre kisvállalkozások napjainkban?

VT: Egy új vállalkozás 3 féle módon alakulhat meg: az első lehetőség, hogy a tulajdonosok a nulláról kezdik, a második modell szerint a cég egy kulcsfontosságú személyére, illetve a tudására épül fel, a harmadik forgatókönyv pedig az, hogy az új cég egy már létező vállalat valamely tevékenységét viszi tovább.

KT: A méretük szerint hogyan lehet csoportosítani a kisvállalkozásokat?

VT: Többféle csoportosítás létezik, de a magyar piac sajátosságaihoz az alábbi kategorizálást tarjuk megfelelőnek:

• Mikrovállalkozás: 1-10 fő
• Kisvállalkozás: 11-50 fő
• Középvállalkozás: 51-250 fő
• Nagyvállalat: 251- fő

KT: Mi jellemzi a kisvállalkozások vezetését?

VT: Minél kisebb egy cég, egy munkatársnak annál több dologgal kell foglalkoznia. Egy 250-300 fős cégméret a minimum, ahol a szervezeti hierarchia már teljes egészében megfigyelhető. Ha a szervezet ennél kisebb, akkor a pozíciók egyre inkább összeolvadnak. A skála végén az egyszemélyes cégeket találjuk, ahol mindent ugyanaz az ember csinál.

Ugyanakkor, tudnunk kell, hogy a kis méret rengeteg előnnyel is jár! Mivel egy ember több dologgal foglalkozik, így komplexebben látja a működést, nem vesznek el az információk, a lehetőségek pedig gyorsabban megmutatják magukat. Ha egy szóban szeretnék mindezt összefoglalni, akkor ez a rugalmasság lenne.

KT: Ha további előnyöket keresünk, akkor mik volnának azok?

Egy olyan cégnél, ahol nincs többszintű hierarchia, könnyebb megbeszélni a dolgokat. Gyorsabb a kommunikáció és kevesebb az információvesztés is. A gyorsaság főleg akkor fontos, ha egy felmerült körülményre azonnal reagálni kell. Egy kis közösségen belül a bizalom is erősebb, illetve a közös érdek biztosítékot jelent az állandó minőségre is.

KT: Vannak a kis méretnek hátrányai is?

VT: Inkább veszélyekről beszélnék! Egy családi cégen belül komoly problémát jelent, ha a tulajdonosok figyelmen kívül hagynak bizonyos piaci körülményeket, vagy az álmaikat kergetik ahelyett, hogy a piaci igényeket szolgálnák ki. Problémát jelent az is, ha a bevételek túl nagy hányadát fordítják a magánéleti célok finanszírozására, de azt látjuk, hogy ma már egyre többen költenek fejlesztésekre, mert azt várják, hogy ennek köszönhetően tovább növelhetik jövedelmüket. Fontos ugyanakkor, hogy a fejlesztések minden területen egyaránt végbemenjenek, mert kizárólag a termelési kapacitások túlduzzasztása inkább baj, mint előny.

KT: Kijelenthetjük, hogy a fentieknek köszönhető az a tény, hogy a vállalkozások fele nem éri meg a 3 éves kort?

VT: A cég menedzselése folyamatos feladat, függetlenül attól, hogy a vállalkozást mikor alapították. Ha az elején sikerül megvetni a lábunkat, utána folyamatosan alkalmazkodnunk kell az állandóan változó körülményekhez. Ha azt gondoljuk, hogy a bevett szokások elegendőek a hosszú távú boldoguláshoz, akkor sajnos tévúton járunk. Folyamatos fejlődésre, tökéletesítésre van szükség, de ez minden esetben más és más. Illetve, ami a legfontosabb, a fejlődés szót nem szabad összekeverni a növekedéssel, bővüléssel!

KT: Ha ez igaz, akkor a méretbeli növekedésen kívül milyen fejlődési lehetőségei vannak?

VT: Ötven családi vállalkozásból csak egy éri el a középvállalkozás minimális létszámát! Ennek sok oka van: a kis piactól kezdve a célok hiányán át egészen a képességbeli korlátokig. Akkor nincs is baj, ha valaki megelégszik egy szinttel, de ha egy vállalkozó motivált, akkor meg kell találnia azokat az utakat, amelyek elvezethetik őt a céljaihoz.

KT: Ha nem a növekedés a cél, akkor melyek a fejlődés útjai?

VT: A fejlődést ebben az esetben nyugodtan tekinthetjük egyfajta alakulásnak vagy alkalmazkodási folyamatnak is. Ha ismerjük a megbízóink, vevőink igényeit, akkor csak rajtunk múlik, hogy mennyire alkalmazkodunk ezekhez. Minél inkább, annál szívesebben jönnek majd hozzánk, így ezen keresztül, tehát egy fix ügyfélkörrel is növelni tudjuk a forgalmat.

KT: Honnét tudhatjuk, hogy a mi cégünk fejlődik, stagnál vagy épp’ recesszióban van-e?

VT: Az ökölszabályok szintjén azt mondhatjuk, hogy ha egy cég évente 10%-kal növelni tudja a bevételeit, akkor stagnál. Ha a növekedés ennél magasabb mértékű, akkor a cég bővül, fejlődik, ha viszont kevesebb, akkor stagnál vagy zsugorodik.

KT: Ha nem nő az árbevétel, akkor mi lehet a problémák hátterében?

VT: Bár minden probléma egyedi, a kiváltó okok sokszor azonosak! A leggyakoribb, hogy a cég nem tud alkalmazkodni a megváltozott vevőigényekhez: nem olyan termékeket kínál, amilyeneket keresnek, nem olyan árszínvonalon értékesít, amelyet elviselnek vagy nem olyanok az újdonságai, amelyeket az ügyfelek örömmel fogadnának.

KT: Mit tart a legveszélyesebb problémának?

VT: Ha a tulajdonos a szakma szerelmese és a vevők kiszolgálása helyett saját álmai megvalósítására törekszik. A fejlesztésnek és termelésnek a vevői igényeket kell követni, mert a mai gazdasági helyzetben az eladók küzdenek a vevőkért, nem pedig fordítva!

KT: Mit gondol, mekkora a hazai cégek innovációs hajlandósága?

VT: A vállalkozás életének kezdetén a cég innovációs hajlandósága kifejezetten magas, hiszen a tulajdonosok szívesen próbálnak ki és vezetnek be újdonságokat. Később aztán kialakulnak a jól bevált mechanizmusok, hagyományok és módszerek, az innovációs hajlandóság pedig csökkenni kezd. Ennek több oka van: az egyik a kényelem, a másik pedig a bizonytalanságtól való ódzkodás. Ez a magatartás egészen addig folytatódik, amíg a helyzet végképp tarthatatlan lesz, és valamely körülmény ismét változásra kényszeríti a céget.

KT: Miből tevődik össze egy cég innovációs képessége?

VT: Innováció alatt az új termelési, szolgáltatási, értékesítési eljárások bevezetését értjük, vagy pedig azt a módot, ahogyan az egyes lépéseket újszerű módon kombinálják. Az újdonságok esetében természetesen a kockázatokról sem feledkezhetünk meg, de pontos tervezéssel és teszteléssel könnyen lecsökkenthetjük azt. Afelől viszont ne legyen kétségünk, hogy a megújulásra szükség van, hiszen 7-8 év alatt már változik annyit a világ, hogy nekünk is reagálni kelljen rá!

KT: Mennyi időre terveznek a cégek?

VT: A munkám során sokféle gyakorlattal találkoztam már. Akad, aki a mának él, és olyan is van, aki 15-20 évre szeretne tervezni. Meglepőnek tűnhet, de a második lehetőség sem helyes! A legfontosabb, hogy azt lássuk, pontosan mit teszünk a következő, illetve az azt követő 2. és 3. évben. A későbbi időszakokra már elegendő irányvonalakat, tágabb értelemben vett célokat megfogalmazni, hiszen a túl részletes terveket a változó körülmények könnyen felülírhatják. Ha csak a kínálkozó lehetőségekre várunk, és nincs saját irányvonalunk, akkor könnyen a sodródók táborába kerülhetünk!

KT: Mit tekint gondnak és fejlesztendő területnek a magyar kisvállalkozásoknál?

VT: Nehéz lenne egyetlen dolgot kiemelni, hiszen sok céggel találkozunk, de vannak olyan területek, amelyeket az esetek nagy részében elhanyagolnak. Sokszor, ha van is előre gondolkodás és tervezés, akkor az az ingatlan fejlesztésekben, a termék fejlesztésében és gépesítésben ölt testet. Ennek az lesz az eredménye, hogy a cégek termelőképessége túl nagyra nő, és megjelennek a kihasználatlan kapacitások. Ezen a problémán viszont már csak szemléletváltással lehet túljutni, hiszen a korábbi, termelés orientált szemléletmód helyett egy értékesítés-orientált szemléletmódra van szükség, ami azt jelenti, hogy a vállalkozó immár azon dolgozik, hogy el tudja adni a termékeit.

KT: Az értékesítés-orientált szemlélet a piaci verseny fokozódását vonja magával. Nem gondolja, hogy az ilyen fajta közelharc idegen a hazai vállalkozóktól?

VT: A verseny természetes dolog, amelyik volt, van és lesz. Inkább az a fontos, hogy lássuk az előnyeit! A verseny folyamatos megújulásra késztet minket, hiszen aki elkényelmesedik, az könnyen lemarad a többiek mögött! A legfontosabb, hogy az árversenyt sikerüljön elkerülni! Nem könnyű, de meg kell találni azokat a területeket, ahol úgy versenyezhetünk egymással, hogy közben nem megyünk benne tönkre. A magyar piac közismerten árcentrikus, de vannak olyan dolgok, amik még a pénznél is fontosabbak!

Az egyes ágazati szereplők között egyébként van párbeszéd, mégpedig rendszeres és tartalmas. Ez fontos és szükséges, hiszen az egyes helyeken megfogalmazódott javaslatok, ötletek a többiek számára is hasznosak lehetnek!

KT: Hogyan látja a kisvállalkozások fejlődési lehetőségeit?

VT: A fejlődés útja mindenkinek mást jelent, de azért vannak olyan forgatókönyvek, amelyek a többség számára követhetők. Az egyik a növekedési forgatókönyv, amikor a cég egy idő után elhagyja a kisvállalkozások táborát, és átlép a középvállalkozások körébe. A második lehetőség, hogy a cég megmarad családi keretek között, és inkább arra törekszik, hogy a vevői körében megerősítse a pozícióját, és tisztes megélhetést biztosítson a tulajdonosoknak. A harmadik út a horizontális növekedés, amikor az első cégből újabbak nőnek ki, a tulajdonosok pedig egy több területen működő cégcsoportot hoznak létre. Bármelyik stratégia mellett döntünk, a legfontosabb, hogy jól végezzük a dolgunkat!

KT: Ön egy iskolát is alapított, mi indította erre!

VT: A kutatómunkát 10 évvel ezelőtt, a nemzetközi KKV szektor területén kezdtem. Akkor szembesültem vele, hogy Magyarországon az üzleti szakirodalom ezekben az ágazatokban alig létezik. Később kiderült, hogy a marketing és értékesítési ismeretek mindenhol fejlesztendő területnek számítanak. Az MSPR Üzleti Iskola célja, hogy a megbízóinak cégre szabott tudást adjon át, legyen szó menedzsmentről, marketingről vagy értékesítésről.

A gazdasági fejlődés nagy átrendeződésének időszakát éljük. Ennek okait különbözőképen látják a politológusok, közgazdászok, szociológusok. Mindegyik kutatási terület azokat a tényezőket veszi figyelembe, amelyek az ő megfigyelési és elemzési területébe beleesnek, és ezért mindegyik megállapítása igaz.

Én most azokat a tényezőket írom le, amelyek az egyes földrajzi területek munkakultúráját veszik alapul a fejlődési tendenciákban. Sheena Iyengar a Stanford Egyetem kutatójának nemzetközi vizsgálatai alapján az együttélési kultúra 3 különböző formája különíthető el:

• egyén központú magatartáson alapul,
• csoportközpontú magatartáson alapuló,
• kettő átmenetét képező.

Ha vizsgáljuk az utolsó néhány évtized gazdasági fejlődésének földrajzi átrendeződését, azt tapasztaljuk, hogy azok a területek kezdenek vezető szerephez jutni, ahol a csoportközpontú magatartás és munkakultúra erős.

Az egyén központúság a munkavégzés lehetővé teszi az egyéni tehetség kiteljesedését, egy-egy személynek - képességei révén - az átlag fölé való emelkedését. Ez azt is jelenti, hogy a különbözőséget a közösség minden tagja elfogadja, a társadalom erőteljesen szegregálódik, vagyis elkülönül egymástól. Az individuum - az egyéniség - kifejezése fontos a munka területén és a magánéletben egyaránt. 

Az egyéni teljesítmény elismerésére az egyén megdicsőülésére való törekvés természetes, és az eredményeket mindenki a maga tehetségének, szorgalmának tulajdonítja. Az individuális társadalmak munkakultúrája lehetővé teszi az egyéni érdekek érvényesülését, a társadalmi törvények és munkahelyi szabályok az egyént védik. 

A gazdasági növekedés hajtóereje a kutatás-fejlesztés. Ennek érdekében az ipar magához vonzza a tudósokat, feltalálókat, kreatív problémamegoldókat. Ha kell, importál azokról a földrajzi területekről, ahol ezeket a képességeket kevésbé hasznosítják. Például az Amerikai Egyesült Államok erőteljesen egyénközpontú társadalom, ahol körülbelül 100 éve a gazdaság fejlesztésének ez a motorja. 

Mivel a kutatás fejlesztés eredményeit a gazdasági fejlődés érdekében át kell vinni a termelésbe, ami már csoportközpontú gondolkodást igényel, ezért helyi termelés esetén az egyénközpontú társadalomban külön figyelmet fordítanak a csapatmunkában való dolgozási mód megteremtésére. Ezért fejlesztették ki a csapatépítő programokat, team buildingeket, amelyekkel csökkentik, az individuum erőteljes érvényesülését, és fejlesztik az együttműködést segítő magatartásformák megjelenését. Erre azért van szükség, hogy a munkavégzők képesek legyenek a szabályozott, rendet, fegyelmet igénylő közös egymást segítő feladatteljesítésre.

Ezekben a társadalmakban a fejlődés másik útja, hogy a termelést kiszervezik olyan földrajzi területekre, ahol a mindez már megvan.

A csoportközpontú társadalmak jellemzői a közösségi értékrend, az egyéni érdekek közös érdekekben való megjelenése, itt az emberek a közösség érdekében hozzák ki magukból a maximumot. A kimagasló egyéni teljesítményt az érintett nem magának tulajdonítja, hanem a közösségnek, akik azt lehetővé tették számára.

A közösségi értékeken alapuló társadalmakban a munkakultúra része, hogy a munkavégzést közös ügyként tekintik a munka vállalók, a fegyelem és a felelősség természetes módon áthatja a csoporttagok magatartását. A csoport közös feladataira vonatkozó döntéseket közösen hozzák, és az ezt követő végrehajtás maximális egyetértésben, egyéni szerepleosztásban történik. A jobbító javaslatok legalsóbb szintekről is jöhetnek, erre is szervezett, strukturált formát alakítanak ki. Mivel a történelem során a közösségi értékeken alapuló munkacsoportok csak úgy voltak képesek eredményeket elérni, hogy fegyelmezetten, egymásra figyelve, egymást segítve tevékenykedtek, ez a magatartás fejlődött ki náluk, és jellemzi munkakultúrájukat.

A távol keleti társadalmak, Japán, Kína, Korea, Vietnam tipikus megtestesítői a csoportközpontú kultúrának.

Úgy tűnik, hogy a gazdasági átrendeződésben a munkakultúrának is szerepe van. Azok az országok, ahol a csoportközpontú magatartáson alapuló munkakultúra fejlett, vonzzák magukhoz a technikai fejlesztéseket. A multinacionális vállalatok szívesen létesítenek itt leányvállalatokat, mert a munkavállalók szemléletét és magatartását mindaz jellemzi ami a magas szintű, ugyan akkor gazdaságos termeléshez szükséges.

A harmadik variáció az individuális és csoportközpontú szemlélet együttes megjelenése egy-egy társadalomban.

Ez főképpen a volt szocialista országokra jellemzőek, de Indiában és dél amerika országaiban is inkább átmeneti állapotokat találunk. Ezek szerint, a fejlődési lehetőségek itt mind a két irányban elképzelhetőek. Kérdés merre mozdulnak, vagy hogyan tudják kihozni a jelen kultúrájukból mindazt, ami a gazdasági fejlődésüket elősegítheti.

Lemarad a lelkünk a megtett úthoz képest - 2. rész

A technikai fejlődés hatására a gyors információáramlás lehetővé tette számunkra más országok, nemzetek életmódjának, szokásainak megismerését, átvételét. Sokan szívesen fogyasztják a kínai édes savanyú-levest, a japán sushit, az olasz raviolit és még sok egyéb más nemzetek konyháinak főztjeit. Hordják a dél-amerikai ponchót, a kötött füles sapkát, az orosz usánkát. Ünnepeink közé bekerült a Valentin nap, némely helyeken a hallovin. A gyógyászat területén mint alternatív kezelési mód az akupunktúra, a svédmasszázs a thai masszázs és még sok egyéb hódított teret az utolsó egy-két évtizedben.

A multinacionális vállalatok működtetésében az ISO, a TQM, és a lean módszerek azok, amelyeket kisebb nagyobb sikerrel próbálnak meghonosítani a magyar munkakultúrában. Tanácsadóként én azokkal az esetekkel találkozom, amikor ezek a más országok munkakultúrájából átvett módszerek nem hozzák a kívánt eredményt, vagy csupán adminisztrációs szinten működnek. Ez azt jelenti, hogy a leírt és dokumentált dolgoknak sajnos semmi közük sincs a valóságos munkafolyamatokhoz és eredményekhez.

A multinacionális vállalatok létrehozzák a saját - nemzeteket átívelő - szabályrendszereiket, kiindulva azon országok viselkedési és munka kultúráiból ahol az anyavállalatok vannak, és azt igyekeznek adaptálni a különböző országokban létrehozott leányvállalataik működtetésére. Van ahol mindez könnyen megvalósítható, és van ahol nehezen.

Más országokban élő emberek szokásainak átvétele akkor megy könnyen ha azt: 

• önként, saját elhatározásból tesszük,
• az új eljárások megtanulása számunkra valamilyen előnyt, nyereséget hoz,
• egyszerűen hozzátudjuk illeszteni a már meglévő szokásainkhoz, életstílusunkhoz,
• megvannak hozzá azok a képességeink, készségeink, amelyekkel könnyen elsajátíthatjuk.

A fenti négy tényező kialakítja bennünk az újdolog átvételének szándékát, hiánya pedig az újjal szembeni ellenállást. Minden esetben tudatosan vagy tudatalatt felmérjük, hogy az újat képesek vagyunk-e zökkenő mentesen összhangba hozni saját magatartási kultúránkkal vagy sem.

A történelem során számos kísérletnek lehettünk tanúi, amikor gyarmatosítók, hódítók, vagy más nemzet betelepültjei saját viselkedési vagy munka kultúrájukat igyekeztek meghonosítani egy-egy földrajzi területen.

Például: A törökök fürdőkultúráját ma jó dolognak tartjuk, de mégsem tudott meghonosodni a középkorban a hódoltsági terület népei között. 150-200 évvel ezelőtt az országunkban letelepülő svábparasztok gazdálkodási módszerei lényegesen fejlettebbek voltak a velük egy faluban élő magyar- vagy tótparasztok gazdálkodási szokásainál. A magasabb gazdasági eredmény mint lehetőség ellenére a különbség végig fennmaradt, mert sem a gondolkodás módot, sem pedig az ezzel összefüggő munkamódszert, valamint életmódot nem voltak képesek teljes egészében átvenni a magyar- és tótparasztok. Az üzleti gondolkodást és magatartást kívánó kereskedelem, a tisztes megélhetést kínáló lehetősége ellenére, több évszázadon keresztül más nemzetek fiainak foglalkozása volt hazánkban, mert a magyar őslakosok nem vonzódtak e szakmák iránt.

A multikulturális világban úgy tűnik azokat a szokásokat tudjuk könnyedén a magunkévá tenni, amelyek nem kívánnak tőlünk értékrend, gondolkodásmód, és jelentős magatartás változást. Amíg egy-egy változtatás csupán felkínált lehetőség, addig mimagunk dönthetjük el, hogy kell-e nekünk vagy sem. Hozzá akarunk-e jutni azokhoz az előnyökhöz, amelyeket a változtatás után élvezhetünk. A mérlegelésnél figyelembe vesszük, az előzőekben leírt négy tényezőt. Ha az első két döntést befolyásoló kritérium teljesül, a harmadik és negyedik dönti el, hogy mekkora energia befektetést kíván tőlünk az újdolog elsajátítása, vagyis azt:

• egyszerűen hozzátudjuk-e illeszteni a már meglévő módszereinkhez, életstílusunkhoz,
• megvannak-e hozzá azok a képességeink, készségeink, amelyekkel könnyen elsajátíthatjuk.

Ha a válasz igen, nosza nekikezdünk. De ha úgy ítéljük meg, hogy önmagunk megváltoztatása több energiát igényelne, mint amennyit szívesen befektetnénk, lemondunk a lehetőségről.

Ugyan ez a helyzet, amikor vállalati szinten vezetnek be változtatásokat. Más kultúrákban kialakított és meghonosodat módszerek ott azért alakultak ki, és hoznak kimagasló eredményt, mert teljes mértékben az ott élő és dolgozó emberek értékrendjére, gondolkodásmódjára, évszázadok alatt kifejlődött képességeire épülnek. A módszer és a rendszer fejlesztésénél, mint természetes adottság, vagy erősség szerepelnek ezen emberi tényezők.

Azonban ezek az emberi tényezők minden kultúrában mások, és ezért hiú remény elvárni, hogy ami az egyik munkakultúrában kimagasló eredményeket hoz, az ugyan azt hozza egy ettől lényegesen eltérő világban.

Ahhoz, hogy egy más munkakultúrában kifejlesztett rendszer jó eredményeket hozzon nálunk is, a bevezetés előtt gondolkodás és kultúra váltásra van szükség. A sikeres bevezetés ezért céges szinten komoly előkészületeket igényel . Sok esetben ez az előkészítés egy beállt vállalati kultúra esetén csak nagy erőfeszítésekkel, képesség és készségfejlesztő tréningek sorozatával oldható meg. A más munkakultúrában kialakított rendszerek bevezetése előtti szemlélet és munkakultúra váltás több időbe telhet, mint magának a rendszernek a meghonosítása. Fontos, hogy ezt is tervezzék és megvalósítsák a bevezetési projekt során. Ez ahol az új rendszer megszületet, mint szükséglet nem merül fel, és kidolgozói valamint a bevezetést szorgalmazói, mint elmaradhatatlan sikerelemre nem mindig gondolnak.