A pénz nem motivál, avagy mégis?

Herczberg motivációs elmélete szerint a pénz , a fizetés az emberi teljesítmény alakulásában sajátos szerepet tölt be. Ő higiéniás tényezőnek nevezi, ami azt jelenti, hogy az emberek természetesnek tartják, hogy munkájukért fizetés jár. Ha nem kapják meg a számukra kívánatos összeget, elégedetlenek lesznek, és csökkentik a teljesítményüket, vagyis lelassítják munkatempójukat, visszafogják kreativitásukat. Ha viszont jó fizetést kapnak akkor úgy gondolkodnak, hogy ez jár nekik, megdolgoznak érte és ettől nem fogják lelkesebben végezni a feladataikat. Egy-egy jutalom vagy prémium során kapott összeg, egy-két óráig tartó örömérzetet és megelégedettséget vált ki, ami gyorsan elmúlik, és utána visszazökken az egyén a pénzzel kapcsolatos közömbös állapotába.

Ezt a magatartást erősíti, a magyar emberek pénzzel kapcsolatos gondolkodás módja, amit tükröznek mondásaink is. Például: „A pénz nem boldogít.” „A pénz számolva, az asszony verve jó.” „Rossz pénz nem vész el.” „Ismerik mint a rossz pénzt.” „Pénznek szerelme, gonoszság gyökere.” Kultúránkban a pénzt nem illik szeretni. Ha valakire azt a jelzőt aggatják, hogy „szereti a pénzt” akkor azonnal arra gondolunk, hogy akár tisztességtelen eszközöket is igénybe vessz szaporítására, vagyis nem megbízható az illető.

Az emberi szükségletek kielégítése során a pénz Maslow: „Emberi szükségletek hierarchiája” elmélete szerint a legalsó szint igényeinek megteremtésére szolgál. A pénzen tudjuk megvásárolni azokat a javakat, amelyekkel az emberi élet feltételeit biztosítjuk magunk számára. Ilyen a ruházat, az élelmiszer, a lakás, az autó, a nyaralás stb.

A pénz mindenkinek addig fontos, amíg ezeket a dolgokat saját igényeiknek megfelelő szinten kielégítik. Az igény szint pedig személyiség függő. Az emberek a pénzzel történő szükséglet kielégítés szerint három kategóriába sorolhatók:

•          minimum szükséglet kielégítés szintjén lévők,
•          kényelmes életet élők,
•          folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők.

A minimum szükségleti szinten élők úgy alakítják életkörülményeiket, hogy meglegyen a mindennapi kenyerük. Ők a jelenben élnek. Alacsony jövedelemmel rendelkeznek, sokszor csak addig és annyit dolgoznak, amennyivel ezt a minimum szintet fenn tudják tartani. Gyakran szociális juttatásokból fedezik szükségleteiket. Legtöbbször negatív viszonyuk van a pénzhez. Szükséges rossznak tekintik, amelynek hiánya alacsony szintű életük oka. Nem rendelkeznek a pénz szerzés, és a vele való gazdálkodás ismereteivel. Ha pénzhez jutnak, néhány napon belül elköltik.

A kényelmes életet élők egy olyan egyensúlyi állapotot hoznak létre maguk számára, amelyben a pénz eszközként szerepel. Maximum egy emberöltőben gondolkodnak előre, addig foglalkoznak a pénzteremtéssel amíg ki nem alakul számukra egy olyan élet, amiben a kényelmet és nyugalmat biztosítani tudják. Ők, önmaguk szükségleteinek megteremtéséért dolgoznak, addig és annyit, amíg ez szükséges, ezután leállnak és élvezik a pénz által létrehozott javaikat. Ismerik a pénz teremtés módszereit, de a pénzzel való gazdálkodásra vonatkozó ismereteik hiányosak. Rájuk jellemző, hogy a pénz megteremtéséért csak korlátozott áldozatokat hajlandók hozni. Az ő pénzhez való viszonyuk többnyire közömbös, esetenként pedig ambivalens. Ez azt jelenti, hogy ha túl fárasztó a megszerzése, akkor a nemszeretem kategóriába sorolják.

A folyamatosan növekvő szükségleti igényekkel rendelkezők versenyeznek az anyagi javak megszerzéséért. Amint elérnek valamit, újabb igényeik alakulnak ki. Ezek az igények egy idő után már nem a fizikai szükségletek kielégítését célozzák, hanem a pénz felhalmozásán, befektetésén keresztül a biztonsági érzés, a közösségért való tenni akarás, az elismerés és önmegvalósítás területére is kiterjednek. Ők hosszútávon több generációban gondolkodnak előre, családi vagyonteremtés és gyarapítás a céljuk. Az ő pénz teremtési és a vele való gazdálkodási ismereteik magas fokon vannak. Saját szükségleteiken túli pénzteremtésre képesek, és ezzel a pénzeszközzel további pénzt tudnak generálni. Eközben, lehetőségeket teremtenek mások számára is a pénzkeresetre.

Belőlük lesznek a vállalkozók, majd egy idő után a cég tulajdonosok. Ők nagyon szeretik a pénzt, és a vele való foglalatoskodást. Életük minden pillanatát áthatja az üzleti szemlélet és magatartás. Barátságaik és rokoni kapcsolataik is hasonló szemléletű, életmódú emberekhez köti őket. Ők azok akik azon gondolkodnak, hogyan és mivel lehetne egy alkalmazotti státuszban lévő munkatársat nagyobb teljesítményre ösztönözni. Sokszor önmagukból indulnak ki és azt gondolják, hogy mivel a pénzteremtés őket motiválja ezért az alkalmazottakat is kizárólag pénzzel lehet motiválni. Ha ez teljesen fedné a valóságot, akkor az alkalmazott nem alkalmazott lenne, hanem vállalkozó.

Az alkalmazotti státuszban lévő emberek a kényelemszerető csoportba tartoznak. Az ő igényeik a 8 óra munka, 8 óra pihenés, 8 óra szórakozás. Ezért csupán pénzzel nem motiválhatók többletmunkára. A 8 óra szórakozás vagy szabadidő eltöltésből még hajlandók valamennyit eladni munkaadójuknak, de egy idő után ezt kényelmetlennek fogják érezni, és a számukra kedvezőbb arányok visszaállítására törekszenek. 

Mindannyian szeretjük a rugalmas, alkalmazkodó embereket. Velük könnyű dolgozni, szinte minden helyzetben feltalálják magukat, elfogadók, toleránsak. Az ilyen természetű emberekre mondjuk, hogy: „Olyan mint a macska, mindig a talpára esik.” vagy „A jég hátán is megél.”

Felmerül a kérdés, hogy ha valaki mindig, mindenhez képes alkalmazkodni, hol van valójában az ő saját egyénisége, értékrendje? Mikor jön el az a pont amikor az alkalmazkodás a személyiség feladásával is jár?

35 éve foglalkozom vezetőként emberekkel, és 25 éve munkaköri készség- és személyiségfejlesztés a szakterületem. Ezalatt az idő alatt több mint 10.000 ember volt hosszabb, rövidebb ideig a tanítványom, ügyfelem, kliensem, akik saját magukat akarták fejleszteni, rugalmasságukat növelni.

Ezek a személyek tisztában voltak vele, hogy a rugalmasság a sikeres cég vezetés, karrier építés és életvezetés egyik fontos eleme, mert egyébként fellép a „dinoszaurusz effektus”, vagyis a dinoszauruszuk nem voltak képesek alkalmazkodni ezért kihaltak.

A rugalmas alkalmazkodás amint az a rugalmas szóban benne van egyfajta időlegességet, újra változni tudást jelenti. Vagyis addig alkalmazkodom amíg ez szükséges, de megvan a személyiségnek az a szilárd tartománya, amelyhez mindig vissza tudok térni. Ezt a köznyelv gerincességnek nevezi. A rugalmasság vetületében vizsgálva, hogy mi képezi a személyiség gerincét, ami az embernek szilárdságot, tartást ad, a következő három kiemelkedő tényezőt találjuk:

•          kialakult értékrend,
•          önbizalom,
•          saját képességek ismerete.

A kialakult értékrend azt jelenti, hogy tudom mi a helyes, mi a jó, mik azok a társadalmi normák amelyek irányt adnak az életünk során, egy közösség tagjaként. Az önbizalom saját magunkban való hitet jelenti, ami erőt ad a nehéz helyzetek megoldásához. Saját képességeink ismerete, pedig a realitás talaján való mozgást teszi számunkra lehetővé. Ha tudjuk mik az erősségein, és mik azok amiben kevésbé vagyunk jók, úgy tűzzük ki céljainkat, hogy az erősségeinket használjuk leginkább a megvalósításuk során.

A fenti három tulajdonság a személyiség tartópillére, amelytől kimozdulva képesek vagyunk az életünkben előforduló helyzeteket, és emberek megnyilvánulásait megfelelően érzékelni, értelmezni, hozzájuk való viszonyunkat alakítani. Ez egyfajta alkalmazkodás, amelynél folyamatosan tudatosan, vagy tudattalanul azt is szem előtt tartjuk, hogy elérjük céljainkat.

 Ahhoz, hogy rugalmas alkalmazkodásra képesek legyünk a következő készségekre van szükségünk:

•          nyitottság, befogadó képesség,
•          empátia,
•          kiváló mentális állapot,
•          a változás, változatosság képessége.

A nyitottság és befogadó képesség az új ismeretek megszerzését teszi lehetővé számunkra. A világ folyamatosan változik körülöttünk, és ennek érzékelése és megismerése a túlélés egyik eleme. Az empátia az emberi kapcsolataink alakításában nélkülözhetetlen. Az empátia segít a másik ember helyzetének, gondolkodásmódjának és lelkiállapotának felismerésében. A kiváló mentális állapot lehetővé teszi számunkra, hogy a képesek legyünk magunkon kívül másra is figyelni, és a cselekvéshez szükséges energiával rendelkezzünk. A változás és változtatás képessége pedig a gondolati, tudati fejlődés és a helyzetnek, a másik ember személyiségének megfelelő magatartás, cselekvés kialakítását teszi számunkra lehetővé.

Rugalmasságunk alkalmazkodó képességünk az életünk során nem egyforma. Általánosságban elmondható, hogy 40 éves kor alatt az emberek 80%-a könnyen elfogadja a változásokat, sőt maga is előidézője ezeknek. 40 év felett ez a képesség erősen csökken. Kialakul az állandóságra való törekvés, és csupán 20%-nál marad meg az ifjúkori lendület és rugalmasság. Egyre gyorsabban változó világunk azonban megköveteli az állandó dinamikát, a fejlődő képesség megmaradását.

A nyugdíj korhatár kitolásával 40 éves kor után is még 25 év aktív munkaviszonyban maradunk. A munkapiaci verseny szelektál. Aki nem tudja megőrizni változni és változtatni tudását, a perifériára sodródik. Kérdés, hogy mit tud kezdeni ezután önmagával? Egyáltalán rá jön-e hogy mitől esik ki a versenyből, vagy a környezetét, a gazdasági és politikai helyzetet teszi felelőssé sorsa alakulásáért? Mit tud a környezete segíteni az ilyen embereknek azon túl, hogy tolerálja megmerevedésüket, és rosszabb esetben eltartja őket?

Coaching - egy újabb idegen szó ami tért hódított a vezetés és vállalat szervezés  szakzsargonja területén.  Coaching alapú vezetés, coaching alapú értékesítés halljuk ezeket a kifejezéseket és próbáljuk értelmezni, megfejteni valós tartalmukat. Mit is jelentenek ezek? A coaching a tanácsadás egy formája, amelynek során a coacher (tanácsadó) új fajta látásmódhoz, megoldáshoz segíti a tanácsadásban részesített kliensét.

A coaching alkalmával a tanácsadó ritkán ad direkt tanácsokat, inkább arra törekszik, hogy partnere gondolkodjon és saját maga jöjjön rá a megfelelő helyzetkezelésre, probléma megoldásra. Ennek legnagyobb előnye, hogy a munkatárs vagy üzleti partner úgy érzi, hogy ő találta ki az önmaga  számára legmegfelelőbb megoldást, és ezért lényegesen motiváltabbá válik a cselekvésre, mintha azt mástól kapná.

Vannak emberek akikkel élmény beszélgetni, úgy érezzük, hogy inspiráló feltöltő a velük való együttlét, még vannak olyanok akik lefárasztanak, lemerítenek bennünket. Az első típusú kapcsolat kellemes érzésekkel telített, a második  diszharmonikus érzéseket vált ki belőlünk.

„Ó hogy eddig ez az egyszerű ötlet nem jutott az eszembe. Évek óta problémát jelentet az új technológia bevezetése, csak toltam magam előtt a feladatot mer úgy gondoltam, hogy ennek az ingatlannak az adottságai kizárják a megvalósítást. Most pedig ahogy beszélgettünk mint egy isteni szikra egyszer csak kipattant a fejemből. Milliókat vesztettem az elmúlt időszakban a késlekedéssel, most pedig milliókat takarítok meg ezzel az ötletemmel. Kár, hogy nem jutott eddig az eszembe!” – lelkendezett egy cég tulajdonos miután végig vezetett az üzemén és leültünk beszélgetni. Valójában egy-két kérdést tettem fel számára, amikor a gondjairól beszélt, és ahogyan ezekre a kérdésekre választ adott, megtalálta a megoldást.

„Ahhoz, hogy más eredményre jussunk máskép kell gondolkodnunk.” – mondta Szentgyörgyi Albert. A coaching ezt teszi lehetővé az egyénnél, kitágítja a látásmódot, lebontja a gondolkodás gátjait, felszabadítja a kreativitást.

A coaching típusú tanácsadásnak sajátossága, hogy a tanácsadónak nem feltétlen kell szakmailag olyan mélységben értenie egy technológiai folyamathoz, vagy műszaki megoldáshoz mint a partnerének. Neki kérdezni kell tudni, aminek a segítségével a megszokott rutin módszerek alkalmazásán túli kreatív megoldásokat láttat a másik féllel.

Kérdezni azonban tudni kell. A kérdéseinkkel nem manipulálhatjuk a másikat, nem sugallhatjuk az általunk jónak tartott megoldást, és nem közvetíthetjük saját véleményünket, értékítéletünket.

Például a coaching során tilos az alábbi vagy ezekhez hasonló manipulatív kérdéseket feltenni:

•          Gondolt már arra, hogy új irányokat keressen?
•          Mit szólna, ha bevezetnénk ezeket az eljárásokat?
•          Mi lenne, ha ön is megpróbálná megcsinálni?
•          Hogy-hogy nem tetszenek önnek ezek?
•          Miért nem kereste ezt korábban?
•          Miért húzódik el ennyire?

A tanácsadó és a kliens egyenrangú beszélgető partner, őket a kölcsönös bizalom és tisztelet köti össze, együttműködésüknek is ez az alapja. Ezért az első lépés mindig a bizalmi légkör megteremtése. Ezután indulhat el a beszélgető partner helyzetének gondolkodásmódjának, céljainak, döntési kritérium rendszerének feltárása, majd az ezt figyelembe vevő helyzetmegoldási stratégiák közös mérlegelése, a cselekvési terv felállítása.

 A tanácsadó a kérdéseire adott válaszokkal  partnerét önálló felismerésekhez jutatja.

Ennek technikáját a Coaching technika című tréningünkön lehet elsajátítani.

A családalapítás és az első gyermek vállalás ideje az értelmiségiek körében drasztikusan kitolódott. Amíg 1990-ig ez a diplomás nők és a férfiak többségének esetében 20-és 30 éves életkor közé esett, 1990-2000 közötti időszakban áttevődött a 30-40 év közötti életszakaszra, és 2000 utáni trendek azt mutatják, hogy egyre több pár a 30-as évei végén, 40-es évei elején vállalja az első gyermeket.

Felsőfokú végzettségű 25 és 35 év közötti diplomásoknak tartottam képzést, amikor felmerült a tartós párkapcsolat és az utódok igénye, a karrier és a magánélet egyensúlyának megteremtési lehetősége. A beszélgetés során jól érzékelhető volt a témához kapcsolódó félelem, és bizonytalanság minden hallgatómnál.

Ki, és hogyan adhatná meg ezeknek a fiataloknak azt a magabiztosságot, amely a családalapításhoz szükséges? 30-40 ével ezelőtt, ha két egyetemista fiatal egymásba szertett legtöbbször összeházasodtak, és az ilyen diák házaspároknál rövidesen megérkezett az első gyermek is. Az egyetemi kollégiumok egy részében külön szobát biztosítottak számukra. A tanulás mellet ezek a párok képesek voltak gyereknevelésre, barátságok ápolására. Szűkös anyagi helyzetük enyhítésére, alkalmi munka vállalással még valamilyen jövedelem kiegészítésre is szert tettek. Ez már a múlt, joggal mondja mindenki.

A fiatalok párkapcsolati bizonytalanságának egyik forrása az egzisztenciális helyzetből fakad, mert ma már nincsenek nyugdíjas állások. Egyetlen egy fiatal sem lehet biztos abban, hogy a ragyogó karrier lehetőséget mutató munkahelyén, meddig tartanak igényt rá. Még, ha van is munkahelye, nap mint nap jutnak el hozzá azok a hírek, amelyek arról számolnak be, hogy baráti, ismeretségi körében ki lett hirtelen munkanélküli.

Adrienn 40 éves 9 éves kisfiát neveli. 1 évvel ezelőtt vált el. Arról beszél, hogy a házasságában az volt a legnehezebb időszak, amikor a férje 2 alkalommal is közel egy évig munkanélküli volt. A szűkös anyagi helyzetükön túl, még külön energiát vett el a férje állandó feszült hangulatának kezelése is.

Az egzisztenciális bizonytalanság azonban csak ez egyik probléma, a családalapítás és karrier összehangolása esetén. A késői család alapításhoz egyéb tényezők is hozzájárulnak. Fiatalon a tudatlanság bátorságával kezdünk bele dolgokba, és a hiányzó élettapasztalatot, merészséggel, dinamikával, rugalmassággal, kreatív helyzetmegoldásokkal pótoljuk. Az életkor előrehaladtával egyre óvatosabbakká válunk, és több kockázati tényezővel számolunk. Természetesen ez megfontoltabbá teszi az embert, és egy-egy új helyzetkezelése során, számtalan szempontot vizsgál. A tanulással eltöltött évek látásmód szélesedést is eredményeznek, ami szintén növeli a nagyhorderejű döntések mérlegelési szempontrendszerét.

 Szilvia most veszi át szülei 200 főt foglalkoztató vállalkozásának irányítását. 40 éves és egy 6 éves gyermeke van. Arról beszél, hogy 33 évesen ment férjhez. Egy tanfolyamon ismerkedett meg a tőle 8 évvel idősebb párjával. Egyikük sem volt szerelmes a másikba, értelmes emberekként megbeszélték egymással a házasságot mint lehetőséget és döntöttek. Évek óta szeretne még egy gyereket, hogy legyen testvére a kisfiának, de mindig valami fontosabb dolog közbejön.

A harmincas éveik végén, negyvenes éveik elején összeházasodott párok, - ha egyáltalán összeházasodnak és családot alapítanak, - a gyerekneveléssel kapcsolatban már semmit sem tudnak olyan könnyedén venni, mint huszonéves szülőtársaik. Az óvoda, az iskola választás hatalmas információ mennyiség begyűjtése után történik. A gyerekeknek biztosítani akarják a fejlődéséhez szükséges plusz lehetőségeket, ezért különféle foglalkozásokra viszik még az iskola után őket. Ha a házaspár valamelyike nem kötetlen munkaidőben dolgozik, vagy nincs a kéznél egy jó erőben lévő nagyszülő, ez rendkívüli logisztikai feladatok elé állítja a gyermekét nevelő párt. Nem csoda, hogy egy gyerek nevelésén túl ritkán jut többre energia. A helyzetet az is nehezíti, hogy az első és egyedüli gyerekeknél, még minden élethelyzet új, nincs korábbi tapasztalat és rutin, ami a 30 életéven túl egyre nagyobb erőfeszítésekkel oldható meg. A kisgyermeknél bekövetkező menetrendszerű gyermekbetegségek pánikfélelmet váltanak ki a szülőkből, és az egész család össze fog a helyzet kezelésére.

Kinga 36 évesen szülte kisfiát. A családi vállalkozásban nőtt fel. Amikor a megérkezett a trónörökös, szülei minden lehetséges kényelmet biztosítottak a számára. Már az első apró gyermekbetegség ami a kicsinél jelentkezet komoly riadalmat váltott ki, a férje, a nagyapa és a nagymama is munkaidejének jelentős részében azzal foglalkozott, hogy az otthon lévő Kingát és a náthás Danikát kiszolgálják.

A bizonytalanság nem csak a gyermek vállalás, területén érzékelhető a fiataloknál. Gyakran találkozunk a teljes mértékű elköteleződéstől való félelemmel is. Megszületnek a gyermekek, de a pár csak élettársi szövetségben van még jó ideig egymással. Klienseim között több párnál láttam az esküvői fotókon, hogy a koszorús lányok és fiúk az ő gyermekeik voltak.

A tankereffektus szót először egy hallgatómtól hallottam, aki saját cégének állapotát jellemezte így, akinek frissen kinevezett cégvezetőként feladata a folyamat visszafordítása volt. A jelenség a nagyvállalatok esetében következik be. Mint minden dolognak a földön a cégeknek is van egyfajta életútjuk, ami a megalakulással – születéssel - kezdődik és a végelszámolással – halállal - végződik. Semmi sem örök ezért a gazdaságban is számtalan dolog elindulásával és befejeződésével kell szembesülnünk.

A civilizáció kialakulásával egy időben megindultak a gazdasági vállalkozások is. A legnagyobbak az építőiparban alakultak ki. Már az időszámításunk előtt is voltak olyanok, amelyek sok ezer embert évtizedekig foglalkoztattak. Gondoljunk a kínai nagyfalra vagy az egyiptomi templom és piramis építkezésekre. Ezek óriási projektek voltak, és azok a szerveződések amelyek ezeket a monumentális alkotásokat létrehozták, komoly vállalati struktúrában működtek. Ugyan úgy volt születésük és haláluk mint a mai cégeknek, és végig mentek azokon az életszakaszokon is amelyeken a mai gazdasági társaságok.

Vannak lassan és vannak gyorsan öregedő cégek. A cégek életében is előfordulnak betegségek, amelyeket ha jól diagnosztizálunk képesek vagyunk kezelni és meggyógyítani. De ha nem veszünk róluk tudomást súlyosbodhatnak, és halálos kimenetelűvé és válhatnak.

A szervezetek növekedése és öregedése alatt a rugalmasság és az irányíthatóság kölcsönhatását értjük. Az életciklus elmélet alapján a vállalatok életútjában három markánsan elkülönülő szakasszal találkozunk. Ez a fiatal a felnőtt és az öreg kor.

A fiatal korú vállalatok rugalmassága nagy, könnyen képesek átalakulni, változni és változtatni, a pillanatnyi helyzetek kezelésére fókuszálnak. A férfikorban lévő vállalatok rugalmasak, de már a jelen mellet a jövőre is koncentrálnak, változásuk és változtatásuk tervezett.

Az öregkorukat élő vállalatok rugalmassága csekély, a múlt eredményeivel vannak elfoglalva, a régi jól bevált módszereket követik, nem vagy csak nagyon nehezen tudnak irányt változtatni.

A tankereffektus a cég öregedésére figyelmeztet bennünket. A fiatal korból megmaradt lendület viszi tovább a céget, de már nagyon nehezen tud irányt változtatni. Olyan mint egy óriási hajó, viszi a rakományát, halad előre, de a környezeti változásokra képtelen gyorsan reagálni.

Felmerül a kérdés mi a teendője a vezetésnek ebben a helyzetben? Ha ezt a jelenséget érzékeljük átfogó változtatásokra van szükség. Ezeknek a változtatásoknak a célja a folyamat visszafordítása, a vállalat megfiatalítása, az öregkorból a férfikorba történő visszahelyezése. A szervezet ezzel visszanyeri rugalmasságát irányíthatóságát, reakció ideje lerövidül. A nehezen irányítható tanker, gyorsnaszáddá változik.

A tankereffektus megszüntetésére sokféle lehetősége nyílik. Minden cégnél a saját helyzetből kiindulva, egyedileg kidolgozott módszerek alapján képes ezt a vezetés végig vinni. A vezetés módszertani képzéseinken a változtatásmenedzsment témakörében 2 nap alatt kap megfelelő felkészítést egy vezető arra, hogy miként hozza lendületbe cégét.

A képzés témakörei:

•          A változtatást szükségessé tevő tényezők meghatározása
•          A változtatások által elérendő célok kitűzése
•          A vezető szerepe a változtatások megvalósításában
•          Eszközök a változtatások megvalósításában és végigvitelében
•          A változtatás területeinek meghatározása
•          A változtatás stratégiájának kidolgozása
•          A változtatás cselekvési tervének kidolgozása
•          A kreativitás szerepe a változások menedzselésében, kreatív változtatástechnikák
•          A változtatások elfogadtatása, a megfelelő kommunikáció kidolgozása
•          A változtatással szembeni ellenállások kezelése

Az egyszemélyes képzés során a cégvezető végig saját vállalatán dolgozik, és konkrét cselekvési tervet állít össze elképzelései kivitelezésére.

Karrier-portfólió építéséről akkor beszélünk, amikor az egyén párhuzamosan többféle egymástól markánsan is elkülönülő munkakört lát el, és ez közvetlen vagy közvetett módon jövedelem-növekedést jelent a számára. Magyarországon a karrier-portfólió építésével leglátványosabban a politikusok esetében találkozunk, de a gazdasági szférában is találunk rá példákat. 

Karrier-portfólió építésnek számít a politikában, ha valaki egy pártban vezető tisztséget tölt be, s mellette még országgyűlési képviselő, bizottsági tag, igazgatósági tag valamely állami vállalatnál, vállalkozó, sőt, ezen kívül valamilyen jótékonysági alapítvány munkájában is részt vesz. Gyakran előfordul, hogy a politikai és gazdasági tisztségek vegyesen vannak jelen egy ember életében.

A tudományos életben a karrier-portfólió építése egy kutató esetében egyenesen elvárásnak számít! Szükségszerű, hogy az elismert szaktekintély egyszerre legyen egy kutatóintézet munkatársa, hogy tanítson az egyetemen, és a fentiekkel párhuzamosan a szabadidejében még könyveket, szakcikkeket is írjon.

Karrier-portfólió építés a magánszférában is létezik. Például: valaki egyszerre több céget is vezethet amellett, hogy felügyelő bizottsági, igazgatósági tagságokat és más, további tisztségeket is halmoz. A versenyszférában a több céggel rendelkező tulajdonosok cégportfóliókat működtetnek, és ezen keresztül végzik a karrier-portfólió építését.

Az építkezés során fontos, hogy az egyén bizonyos szabadsággal rendelkezzen, vagyis semmilyen jogszabály vagy felsővezetői rendelkezés ne akadályozza a párhuzamos feladatkörök ellátását. Ezért a karrier-portfólió építésére szinte csak a felsővezetői és a tulajdonosi szinteken van lehetőség. Vállalati keretek között, beosztotti szinten a pozíciók halmozását a menedzsment csak ritkán támogatja, mert a cég érdeke az, hogy a munkavállaló a munkaidejét, figyelmét és energiáját kizárólag az őt foglalkoztató cégnél lévő teendőire fordítsa. A fenti ok miatt az alkalmazott, ha ilyesmivel kezd foglalkozni (tehát, egyszerre több cégnek dolgozik), akkor igyekszik úgy alakítani a dolgokat, hogy a párhuzamos munkáiról a másik munkáltató ne tudjon.

A karrier-portfólió építés tudatos tevékenység eredményei egyértelműek az egyén és a szervezet szintjén is: növeli a kapcsolati tökét, és profitot termel. Ahhoz, hogy a tevékenységnek hozadéka legyen, idő és energia befektetésére van szükség. A karrier-portfólió építésére mindenki képes, aki átlagon felüli munkateljesítménnyel bír, és a különböző feladatait, valamint az azok ellátásához szükséges „szerepeket” könnyedén szét tudja választani. Ezen kívül fontos még a gyors feladatváltási képesség és az, hogy a váltás után az illető rövid időn belül az új feladatra tudjon összpontosítani.

Megfigyelhető, hogy a karrier-portfólió építés egy fejlődési folyamat része és tünete is egyben. Az egyén akkor tud a meglévő mellett újabb tevékenységet vállalni, ha a korábbi feladatok jelentős része már jól begyakorolt rutinná vált. Hallgatóim között a cégtulajdonosok, és a legfelső vezetők körében vált ki nagyérdeklődést a karrier-portfólió építés módszere.

Rohamos változások időszakát éljük. Ami a sikeres cégvezetéshez jó volt tegnap, ma már nem elég, és a holnap kiszámíthatatlan eseményeihez valami egészen másra van szükség.

 Az emberi civilizáció egyik nagy vívmánya, az események kiszámíthatósága ezzel saját biztonságunk megteremtése. Ennek következtében szinte teljes mértékben elveszítettük a bizonytalanság kezelő képességünket. A kiszámíthatatlanság életünkbe való beiktatása negatív megítélés alá esik, jó esetben frusztrációt okoz, rosszabb esetben blokkolhatja a cselekvőképességet.

Jellegzetes vezetői reakció ezekben az esetekben az események kivárása, csak a rutin szerű feladatok elvégzése és elvégeztetése, amivel a cég elkezd a túlélésre játszani. Veszélyes cégvezetési politika. A gazdasági válság előtt egy cég eredményes irányításához elsősorban tapasztalatra volt szükség, ma már ez kevés. Mert az új helyzetek kezeléséhez a korábbi időszakban nem lehetett tapasztalatokhoz hozzájutni, egyszerűen azért mert nem voltak ilyen helyzeteknek kitéve a cégek, és azok vezetői.

A kiszámítható gazdasági és politikai helyzet és a bizonytalan viszonyok között működő cégek vezetőinek kompetencia igényei az alábbiak:

2008-ban egy nemzetközi cég magyarországi leányvállalatának 28 vezetőjénél végeztem munkatársaimmal kompetencia vizsgálatot. A cég komoly versenytársi környezetben 7 év alatt vált piacvezetővé. 5. életévétől kezdődően a cégstratégia része volt a piacvezetői státusz megszerzése. A vizsgálat eredménye híven tükrözte a kiszámítható mikro- és makrogazdasági viszonyok között szükséges kompetencia sorrendet.

2009-ben bekövetkezett gazdasági változások, a vezetőknél és a kulcspozícióban lévő munkatársaknál új kompetenciák kifejlesztését tette szükségessé. A másfélévig tartó kompetencia átalakítási és fejlesztési program, új szemléletet és magatartást eredményezett a felső- és középvezetői körnél. A magyar leányvállalat eredményei a többi leányvállalat viszonylatában példaértékűek lettek.

Vezetői tréningjeinken a folyamatosan változó mikro- és makro környezetben történő sikeres cégvezetéshez szükséges ismereteket és kompetenciákat fejlesztik a résztvevők.

Néhány évvel ezelőtt, egy multinacionális cég leányvállalatának HR vezetője keresett meg a következő problémával. A felsővezetői kör 6 főből áll, és munkájuk segítéséhez van egy közös asszisztensük. A kolléganő 3 éve látja el ezt a feladatot, és az utolsó 3 hónapban teljesítménye lecsökkent, rengeteget hibázik és feledékennyé vált.

 Az asszisztensi munkakörbe az alábbi fő feladatok tartoztak:

• bejövő magyar és külföldi telefonhívások fogadása, szükség szerinti tovább delegálása,
• protokoll jellegű levelek írása, és elküldése,
• személyesen érkező vendégek fogadása, ellátása,
• külföldi kiküldetésekkel kapcsolatos ügyintézés,
• bejövő számlák leigazoltatása, továbbítása a pénzügyi osztálynak,
• értekezletek előkészítése,
• prezentációs anyagok szerkesztése,
• statisztikák készítése,
• nyilvántartások vezetése,
• iktatás, aláírattatás.

A munka helyszíne egy nagyméretű központi helység volt, ahonnan a felsővezetői irodák nyíltak, és ahol a vendégeket várakozás esetén helyet foglalhattak.

A teendők egy része nagy figyelmet, koncentrációt igénylő feladatokból, még másik része jó kommunikációt, emberi kapcsolatok kialakításában való jártasságot igényelt.

A problémával küzdő asszisztensnél készítettünk egy személyiség tesztet, amellyel az alábbi erősségekre és gyengeségekre derült fény: 

A személyiség tesz eredménye megerősítette a HR vezető tapasztalatát. A kérdés csupán csak az volt, hogy miért 3 év után derült ki, hogy mik a gyengéi a munkatársnak? Lehet-e valamilyen megoldást találni, a korábbi teljesítmény visszaállításár.

Amikor egy ilyen munkakört betöltésre meghirdetnek, a jelentkezők százaiból kell kiválasztani az azt egyet, aki a feladatok elvégzésére a legalkalmasabb. Az interjú sorozatok során elsősorban azoknak a készségeknek az érzékelésére van lehetőség, amelyek a fenti táblázatban erősségként vannak feltüntetve. Ezen készségek szintje alapján hozza meg a munkáltató a döntést, hogy ki legyen az, akit alkalmaznak. A munkapiaci verseny és túlkínálat minden pályázót arra motivál, hogy az alkalmasságát bizonyítsa a hely betöltésére. Ilyenkor maga a jelölt sem méri fel, hogy a munkakör feladatai mennyire felelnek meg személyiségének, hiszen a cél az elhelyezkedés, a létbiztonság megteremtése. Ezért gyakran saját személyiségüknek idegen munkaköröket is elnyernek emberek.

Az ebből adódó probléma nem azonnal jelentkezik. Az igyekezet, a bizonyítási vágy, segíti az új munkába állót, hogy azokat a feladatokat is teljesítse amelyek végzése során a gyengébb képességeit, készségeit kell igénybe vennie. Ez erőfeszítések árán sikerül számára, és az alacsonyabb szintű készségei fejlődésnek indulnak. De soha sem érik el azt a szintet mintha a az erősségeit fejlesztené tovább. Ez ahhoz hasonló, mintha egy mozgás koordinációs nehézségekkel küzdő emberből akarnánk versenytáncost faragni. Rengeteg gyakorlással jó szinten fog tudni táncolni, de soha sem tud olyan eredményeket elérni, mint az, aki kiváló mozgáskoordinációs adottságokkal születik.

Minél több olyan feladat van egy munkakörben, ami a személyiség erősségeit mozgósítja, annál sikeresebb az egyén. Ilyenkor a feladatokat könnyűnek érzi, sikereket ér el bennük, és ezek a sikerek erősítik motivációját. Ha valaki személyiség idegen feladat ellátására kényszerül, akkor a teljesítés számára egyfajta küzdelem, amiben egyre inkább kifárad, és előbb utóbb meggyűlöli a teendőt.

A munkaköri feladatok összeállításánál a munkaadók jó ha ismerik, hogy mely képességek készségek szükségesek azok ellátásához és, hogy milyen személyiség típusban találhatók azok meg. Merőben más készségeket igénylő feladatcsoportok egy munkakörbe való szervezése esetén, a betöltésre kiválasztott személy nem képes azonos szintű teljesítményt produkálni. És ez nem a munkavállaló hibája. „Mindenki jó valamire, de nem mindenre.”

Hiperaktivitásról az elmúlt 35 évben egyre többet hallani az iskolai nevelés során. A pedagógia azokat a gyerekeket nevezi hiperaktívnak, akik lényegesen élénkebbek társaiknál. Gyorsabban fogják fel a környezet ingereit, gyorsabb a reakció időjük és rövid ideig képesek egy dologra koncentrálni, figyelni. Ezek a gyerekek speciális foglalkozást és foglalkoztatást igényelnek, és külön feladat a csoportban való beintegrálásuk, a többiekkel való együttműködésük elérése. Közülük jó néhányan már felnőttek, beléptek a munkavilágába, feltéve, ha képesek voltak önmaguknak megfelelő feladatkört találni.

A hiperaktivitás azonban nem csak gyermekkorban alakul ki, hanem a felnőttkor bármely időszakában. Ilyenkor hosszabb időn keresztül felpörgetett állapotba kerül az egyén.

Kiváltó okai lehetnek:

• személyközi feladatok megterhelő mennyisége,
• tartós stressz,
• teljesítmény kényszer,
• verseny kényszer,
• megfelelési kényszer,
• státuszvesztéstől való félelem,
• elfojtás,
• gyógyszer,
• drog.

Személyközi feladatokat a vezetők, értékesítők, ügyfélszolgálati munkakörben dolgozók végeznek. Ezek azok a munkakörök, ahol az emberek saját személyiségüket is eszközként használják az eredmény elérésének érdekében. Ez azt jelenti, hogy amikor valakinek más emberekkel kell saját gondolatait megértetni, elfogadtatni, őket cselekvésre késztetni, saját személyiségének erejét, képességeit, készségeit veti be a másik emberrel való kapcsolatának alakítására, ezáltal céljai elérésére.

A tartós stressz származhat a személyiség idegen feladatok végzéséből, az ön és munkaszervezési problémákból, a saját értékrenddel ütköző elvárások teljesítéséből, a személyes érdekütközésekből. Ezeket a stresszorokat az érintett személy munkaterápiával oldja, amiből egy idő után hiperaktivitás keletkezhet.

A teljesítmény kényszer akkor alakul, ki amikor valaki úgy érzi, hogy az elvárásoknak normál, egészséges munkatempóban nem tud eleget tenni, ezért egy fokozott tempóra kapcsol.

A versenykényszer hatása a magyar kultúrában sajátos formát ölt. Az igazi elismerés csak az első helyezetnek jár, és mindenki más kudarcként éli meg az elért eredményét. A megszégyenülés kivédése érdekében aktivizálódik a személy.

A megfelelési kényszer a munkatársak, vezetők, partnerek jóindulatának, támogatásának, a velük kialakult jó kapcsolat elvesztésének veszély érzetéből ered. Ekkor igyekezete egyre fokozódik, ami egy határon túl kényszeressé válhat.

Státuszvesztéstől való tartás során az egyén azért aktivizálódik, a kívánatosnál nagyobb mértékben, hogy kioltsa az alacsonyabb beosztásba való visszacsúszás, vagy a munkahely elvesztéstől való félelmét. Kis vállalkozások vezetői az eddig elért egzisztenciális helyzetük elvesztését féltik, és kerülhetnek állandóan felpörgetett állapotba.

Az elfojtás aktivizáló hatása pótcselekvések tömkelegében nyilvánulhat meg. Ilyenkor az egyén nem mer szembesülni a valóságos problémával, helyzetével, figyelmét és energiáját pótcselekvésekkel köti le.

A hiperaktivitás szélsőséges formája esetén, az érintett csekély eredményt produkálva nyüzsög, nem képes egy feladatban tartósan elmélyedni, azt végig csinálni. A dolgok felületén mozog, gyakori a hibázás, a sok félbemaradt feladat, a teljesítés nélküli ígéret, az érzelmi túlreagálás. Mivel a hiperaktív ember tempója gyorsabb a munkatársai tempójánál, ezért türelmetlen és nehezen tud másokkal együttműködni, ez rombolja emberi kapcsolatait.

A szélsőségesen hiperaktív emberek extrém sportokat űznek, párhuzamos párkapcsolatokat tartanak fenn, folyamatosan keresik a feszültséget kiváltó eseményeket maguk körül. Jellemző még rájuk, hogy az átlag ember számára megfelelő érzelmi impulzusok náluk hatástalanok, az élményekből nagyobb dózisokat igényelnek.

A fokozott késztetés az egyénnél egy idő után előidézi, először az energikus és enervált állapotok váltakozását, végül pedig a kiégést.

Mivel a munkahelyen is vannak kiváltó tényezői a hiperaktivitásnak, ezért érdemes oda figyelni az okokra, és magára a jelenségre is. Ha idejében segítjük a rizikófaktornak kitett munkatársakat, a folyamat visszafordítható és az eredeti egyensúlyi állapot visszaállítható.

Az elmúlt néhány évben egy új munkakör kezdett feltűnni a létszám-racionalizálást végző vállalatoknál. Az e munkakört betöltőkre leginkább a „vezetők jobbkeze” megnevezés illene, csak így mégsem lehet egy munkakört elnevezni. Amint az az előzőekből is kitűnik, az e pozíciót betöltő személyek egy sajátos helyet foglalnak el a cég életében, és sokan sokféle munkaköri megnevezéssel illetik őket. Én a következőkkel találkoztam eddig: cégasszisztens, titkár, titkárnő, menedzserasszisztens, titkárságvezető, irodavezető, ügyintéző, adminisztratív ügyek vezetője, kabinetfőnök, személyi titkár. Munkakörük rendkívül összetett, ezért sokan közülük mindenesnek tekintik magukat. Ez azt is jelenti, hogy legalább középszinten mindenhez kell érteniük.

Gyakran ők találkoznak először a cégvezetőhöz érkező fontos ügyfelekkel, üzleti partnerekkel, hatósági személyekkel. Csak rajtuk keresztül érhetők el a vezetők, és nekik kell eldönteni, hogy kit és milyen ügyben hajlandó fogadni a főnök. Amíg régen a titkárnő feladata a gépelés, a kávéfőzés és üzenetek átadása volt, ma már elvárás, hogy képesek legyenek saját maguk is az önálló ügyintézésre, levelek megfogalmazására, projektekben való közös munkára, beszállítókkal, valamint szolgáltatókkal való tárgyalásara, banki ügyintézésre, szakszövegek fordítására, és még sorolhatnánk tovább munkájuk részfeladatait.

Az utolsó évek gazdasági tendenciája nyomán kialakult létszámhatékonyság következtében feladatkörük rendkívül sokrétűvé vált: mert ők kapták meg a megszűnő munkakörök feladatainak jelentős részét. A hagyományos titkársági feladatokon túl intéznek ügyfélszolgálati panaszügyeket, ők a cég marketingesei, PR szakemberei, időnként HR felelősei, fogadják a vevői érdeklődéseket, megrendeléseket.

A többféle típusú feladat a munkakör színesedését jelenti, ugyanakkor rendkívüli tanulási készséget, rugalmasságot, szervezőképességet és koncentrációt igényel, amire csak a legjobbak képesek. Ezért, amikor egy jól bevált titkárnő nyugdíjba megy, a helyébe kerülő új kolléga már legtöbbször felsőfokú végzettségű, több nyelvet beszélő munkatárs lesz.

Ezek az emberek a megjelenésükkel, kommunikációjukkal a cég arcává válnak, és a megnyilvánulásaikon keresztül magáról a szervezetről is képet kap a velük kapcsolatba kerülő személy. Az ilyen munkatársak kiválasztása igen nagy gonddal történik, és ha egy vezető megfelelő személyt talál maga mellé, akkor legtöbbször annyira ragaszkodik hozzá, hogy munkahelyváltás esetén viszi magával a segítőtársát. Ugyanakkor azzal is találkozunk, hogy a vezetők korábbi jobbkezei a cégek legstabilabb embereivé válnak és a vezetők cserélődnek körülöttük. Hozzájuk fut be a legtöbb információ, és ők olyan dolgokról is tudnak amelyek a főnökök vagy a többi munkatárs előtt esetenként rejtve maradnak. Ebből eredően kulcsszerepet töltenek be a vállalati hangulat, a munkatársak közötti együttműködés, a vezetőhöz való lojalitás alakulásában. Helyzetük különlegessége, hogy ők a vezető segítői, de senkinek sem a főnökei, utasításokat nem adhatnak, mégis el kell érniük, hogy mások megcsinálják, amit kérnek, még akkor is, ha a kollégák a vállalati hierarchiában tőlük magasabb funkciót töltenek be.

A legtöbb vezető tisztában van egy jó cégasszisztens értékeivel. Általában 10 kipróbált személy közül egy válik be igazán. Nem mindenki tudja ezt a feladatkört ellátni, mert a munka sajátos személyiségvonásokat, képességeket és felkészültséget igényel, ha ezt a kiválasztott személy eredményesen akarja ellátni.

A vezetők a következő kompetenciákat tartják a legfontosabbnak:

• magas fokú szolgálatkészség, aktivitás,
• a vezetővel, és üzleti partnerekkel  szembeni figyelmesség,
• kiváló kommunikációs készség szóban és írásban,
• időgazdálkodás és jó szervező készség,
• diplomáciai érzék,
• szükség szerinti önállóság és felelősségvállalás,
• információ szerzés képessége,
• koncentráció képesség, precizitás,
• emlékezőképesség,
• lojalitás a vezetőhöz.

Cégasszisztensi tanfolyamainkon a munkakör professzionális szintű ellátásához szükséges ismeretek megszerzése mellett, ezeket a készségeiket fejlesztik a résztvevők.