Úrrá lett a félelem és uralkodik rajtunk. Félünk a vírustól, félünk az idegenektől, rövidesen félni fogunk a munkánk elvesztésétől, és az anyagi gondoktól. A félelem átvette az irányítást az életünk felett. Manipulálhatók lettünk.

Hozzátartozóimtól gyakran hallottam gyerekkoromtól kezdődően, amikor egy-egy kedves idős legyengült ismerősükre mondták: „Nem éli meg a tavaszt.” Aztán ez vagy így történt, vagy nem. Magyarországon az elmúlt évtizedekben évente körülbelül 6000 ember esett áldozatul az influenzajárvány valamilyen szövődményének. „Ők nem élték meg a tavaszt.” A járványokról tudtunk, de a halálesetek csupán orvosi statisztikák számaiban szerepeltek, és az információk megmaradtak az érintett családok körein belül.

Ha valakinek jó az immunrendszere ritkán kapja el a fertőző betegségeket. A félelem stresszt generál és ellenállóképességünk nagyban függ lelkiállapotunktól. A kimerült vagy stresszes emberek ezért sokkal inkább kivannaktéve a betegségeknek minta a jó mentálisállapotban lévők. Egy fizikai kimerültség vagy hirtelen megemelkedett stressz szint akár néhány órára is blokkolhatja immunrendszerünket, ilyenkor pedig védtelenekké vállunk. Sportolók körében kimutatták, hogy egy kimerítő edzés után a szervezetnek minimum félórára van szüksége, hogy a lecsökkent intenzitású immunrendszer ismét normálállapotba hozza önmagát. Ilyenkor, ha valaki egy fertőző beteg közelébe kerül, ő is elkapja a betegséget. A félelem és a pánik fokozza a stresszt és a fertőzésveszélyt.

Munkám révén sokszor tapasztalom, miképpen tudnak emberek kommunikációjukkal felesleges stresszt generálni egymásban, és bizony van, amikor ennek én magam is áldozatul esem.

A legnagyobb stressz generáló a média. Amikor azt a hírt halljuk, hogy „1200 család vált hajléktalanná az esőzések következtében egy hirtelen megáradt folyó miatt Indiában.” már manipulálva vagyunk. A közlő a szavak sorrendiségével egy képsort indít be a képzeletünkben. Gondolatainkban megjelenik, hogy valahol az országunkban lehet, hogy a közelünkben honfitársaink szenvednek és akár mi is veszélyhelyzetbe kerültünk. A félelemérzés a másodpercek törtrésze alatt kialakul bennünk, és azonnal megemeli az adrenalin szintünket. A mondat végén elhelyezett helyszín megnevezés már nem tudja visszafordítani a szervezetünkben elindult folyamatot. Ha a mondat a következő sorrendben hangzott volna: „Indiában az esőzések következtében egy hirtelen megáradt folyó miatt 1200 család vált hajléktalanná.” nem jövünk izgalomba. Hiszen a földünknek ezen a területén ez a jelenség a monszun miatt igen gyakori, és az ottani otthonok néhány nap alatt újraépíthetők. Ha egyóra leforgása során 5-6 ilyen közleményt meghallgatunk, a tudatunkba befészkeli magát a félelem és úgy érezzük mi is veszélyben vagyunk.

Az emberek hétköznapi kommunikációjában is jól felismerhető a tudatos, vagy a tudattalan stressz generálás. A közelmúltban fordult elő velem a következő két eset:

A patikában egy külföldi gyógyszert szerettem volna kiváltani, de nem volt. Azt az információt kaptam, hogy hiánycikk, kéthét múlva menjek vissza, mert akkora beérkezik az országba. Amikor visszamentem és átadtam a vényt a kiszolgáló azt mondta, hogy nincsen a felírt gyógyszer. Közöltem vele, hogy két héttel korábban ígérték, hogy mostanra lesz. Igen megkaptuk, de dupla olyan adagban mint ami fel van írva. Azt is meg lehet venni? - tettem fel a kérdést. Meg, de az nagyon sokba kerül 8000 Ft. Akkor kérem azt. A patikus beütötte a gépbe, majd közölte: 3500 forint mert van rajta támogatás. Azt hiszem nem szükséges részleteznem a stresszt generáló mondatokat.

A másik eset, a varrógép szervizesnél játszódott le. Elvittem a varrógépemet a szerelőhöz, hogy szorul benne valami. Úgy gondolom a felső cérnát tekerhette magára belül a szerkezet. – mondtam a pult mögött álló férfinak. A műszerész látványosan kihúzta azt a cérnadarabot, amit rajta hagytam és az orrom elé tartotta azzal a szöveggel, hogy ez nincs rátekeredve, de hagyjam ott a gépet és átnézi potom 10000 forintért. Egyhét múlva a gépet azzal kaptam vissza, hogy átnézte, megolajozta és beállította, még a 10 cm-es próbavarrást is ide adta, hogy lássam rendesen var. Hazaérve előkészültem egy nadrágfelhajtáshoz, amikor azt tapasztaltam, hogy a gép újra csak szorul és 20-30 cm varrás után elszakítja a cérnát. Visszavittem a szerelőhöz és elpanaszoltam, hogy ugyan úgy szorul, mint a szervizelés előtt. A férfi rám nézett és közölte, hogy amikor előzőleg elhoztam nem mondtam, hogy szorul. Ha ezt tudja, akkor szétszedi, de az több munka és magasabb ár. Végül még egy hétre ott hagytam és fizettem érte plusz 5000 forintot.

Ennél az esetnél sem tudtam nyugodt maradni, persze csak magamban méltatlankodtam, hogy baleknek néznek. Még jó, hogy az üzletből kijőve nem találkoztam össze egy influenzás emberrel, mert a megemelkedett stressztől nagy valószínűséggel elkaptam volna tőle. Félretéve a humort, a műszerész viselkedése stresszforrás az ügyfelei számára. Az előttem lévő szabónak azt akarta bebizonyítani, hogy rosszul teszi be a tűt, ezért esik ki varrás közben, de végül mégis csak rájött, hogy a foglalat repedt szét és ki kell cserélnie.

Azt hiszem a fenti példák szereplői, nem szándékosan generálják a stresszt klienseiknél. Nincsenek tisztában azzal, hogy magatartásuk és kommunikációjuk mit vált ki a másik félből. Ilyenkor mindig az jut eszembe, hogy jobban járnánk, ha az iskolákban a magyarórák egyrészét lecserélnék kommunikációt és magatartást fejlesztő órákra. De hát, magyartanárképzés van, kommunikáció és magatartástudományi képzés nincs az általánosiskolai és középiskolai tanári szakokon. Ennek ellenére, ha jól tudom, a magatartást még mindig osztályozzák az iskolákban.

A 90-es évek közepén egy nagyvállalat asszisztenseinek tartottam munkaköri tréninget és a vezérigazgató külön kérte, hogy térjek ki a munkahelyi öltözködésre és viselkedésre, ezen belül pedig a lábbeli viseletre. Azt mondta – „Ő nem igazán érti az itteni nőket. Amint beérnek a munkahelyükre, leveszik a szép mutatós utcai cipőjüket és papucsot húznak a lábukra. Mi lenne, ha a férfiak is ezt tennék és öltönyben, papucsban fogadnák az üzleti partnereket? Náluk az USA-ban a kollégák kényelmes sportcipőkben jönnek be reggel, amit aztán a munkahelyen elegáns lábbelire váltanak.”

Hogy a munkahelyi öltözködést valamilyen keretek közé helyezzék az elkövetkezendő időszakban egyre több cég készítette el a dresszkódját, amit igyekezett betartatni a munkatársakkal. Jó néhány készítésében magam is részt vettem. Ekkor hódított a nők körében a kiskosztüm, a férfiak többsége, ha irodában dolgozott öltönyt viselt. Az öltözködésre vonatkozó előírások, a munkavállalókban azonnal kiváltották a ruhapénzre való igényt. Ebből következően a szabályokat csak ott tudták elfogadtatni, ahol adtak munkaruhát vagy ruhapénzt.

Mivel a magyar leleményes ember, a vezetőknek azzal is szembesülni kellett, hogy a kiutalt ruhapénzen a beosztottak egy része családtagjainak vásárolt kabátot, cipőt, nadrágot, vagy amire éppen szükség volt, erről pedig a cég nevére kiállított számlát kért. Az egyik jól ismert budapesti cukrászda tulajdonosa panaszolta, hogy a munkahelyen a legolcsóbb fehér blúzban és fekete nadrágban sürgő-forgó felszolgálóira alig ismer rá, amikor műszak végén márkás utcai ruhára és cipőre váltanak és kiöltözve elhagyják az üzletet.

Az irodai öltözködésre vonatkozó szabályok ma már a legtöbb munkahelyen a múlté. Egyre több vállalatnál visszavonták ezeket az előírásokat, vagy figyelmen kívül hagyják. Természetesen ez nem vonatkozik azokra a munkakörökre ahol az öltözködés biztonsági vagy higiéniai célt szolgál, de ezekben az esetekben a munkahely adja a munkaruhát, és legtöbbször gondoskodik a szükség szerinti mosatásról, cseréről.

Az öltözködési előírások betartását legtöbbször a személyiségi jogokra való hivatkozással utasítják vissza az irodai dolgozók. Megtörtént eset, hogy egy multinacionális vállalat magyar leányvállatához arab üzleti partnerek érkeztek, akik megnézték az egész létesítményt ezért a vezetőség kérte a női dolgozókat, legyenek szívesek hosszúujjú zárt ruhákban jönni. A kérésnek csak a nők egy része volt hajlandó eleget tenni.

Sajnos az iskolai nevelés nem tér ki a helyzetfüggő közösségi viselkedésre és öltözködésre, ezért, ezt a tudást nem mindenki hozza otthonról magával, és csak több-kevesebb sikerrel tudja másoktól ellesni vagy innen onnan megtanulni..

Független tanácsadói munkám lehetővé teszi, hogy otthon is fogadjak ügyfeleket, mert a lakásom egyik szobája irodának van kialakítva. A kliensek többsége megkérdezi, hogy levesse-e a cipőjét, másik része pedig kérdezés nélkül le akarja venni. Ilyenkor mindig közlöm velük, hogy rajtam is cipő van, ezért kérem, hogy ők se vegyék le. Ekkor látom az arcokon a megkönnyebbülést. Gyerekkoromban nálunk természetes volt, hogy ha vendég jött azt hivatalos öltözékben és ehhez illő lábbeliben vártuk. Édesapám otthon is öltönyt viselt és így fogadta a tanítványait.

Ezzel szemben kerültem már olyan helyzetbe, hogy egy otthonában dolgozó kolléga megkért, hogy vegyem le a cipőmet és húzzam fel a kihelyezett papucsok egyikét. Az egész napos program során a 8 fős csoport rongypapucsokban csoszogott.

Fontos a kényelem, főleg otthon, de ha valaki a lakásában fogad klienseket és vendégeket jó, ha hasonlóan hivatalossá teszi megjelenését mint a hozzá látogató. Ez az irányelv pedig a munkahelyekre fokozottan érvényes.

A fenti címmel jelent meg a múlt év végén Dr. Vaszari Tamás közgazdász kutatóval közösen írt szakkönyvünk.

Az elmúlt három évtizedben végzett felnőttképzési, oktatói és tanácsadói munkánk során több ezer magyar cég mindennapjaiba nyerhettünk bepillantást. 1990. óta cégvezetők százaival készítettünk interjút, vagy beszélgettünk velük informálisan arról, hogy miként látják a magyar piacot, illetve mitől lettek sikeresek. Az esetek túlnyomó többségében ugyanazt a választ kaptuk: a cég sikere mögött a legtöbb esetben a hatékony marketing és a jól végzett értékesítési munka áll.

Vilfredo Pareto olasz szociológus a társadalmi egyenlőtlenségek vizsgálata során már 1906-ban kimutatta, hogy a következmények 80%-áért az okok 20%-a felelős. Azt tapasztaltuk, hogy az üzleti élet sem sokban különbözik a világ egyéb történéseitől, mert itt is az összes megtett lépés 20%-a okozza a következmények 80%-át. Az előbbi ok miatt a könyv írása során eltekintettünk a marketing hagyományos szervezeti felépítésétől, és arra törekedtünk, hogy kiválasszuk azokat a lépéseket, amelyek valóban felelősek a cég sikereiért. A következő nyolc fejezetben sorra vesszük azokat a feladatokat, amelyek kulcsszerepet játszanak az eredményes üzleti működésben.

Az egyes témakörök kiválasztása során egy igen érdekes összefüggésre lettünk figyelmesek. A legfontosabb nyolc marketingfeladat mindegyike az emberi kapcsolatokhoz kötődik. A marketing új irányzatai közül igen sok fordul a matematikai modellezés vagy a multimédiás és egyéb technikai eszközök alkalmazása felé. A mi véleményünk azonban továbbra is az, hogy a mindennapi feladatok során az emberi kapcsolatok építése és fenntartása, valamint a megfelelő kommunikáció játssza a főszerepet.

A piacelemzéssel és az üzleti tervezéssel foglalkozó fejezetek a megfelelő felkészültséget szolgálják. Meggyőződésünk, hogy csak egy világos, átgondolt koncepció megvalósítása hozhat eredményt. A piac azonban nem konstans, hanem állandó változásban van, ezért a cégvezetőnek rugalmasnak is kell lennie. Ez csak akkor lehetséges, ha az illető biztos a dolgában, átlátja az alapvető összefüggéseket, és pontosan tudja, hogy egy körülmény változása esetén pontosan miként kell átalakítania az előre kidolgozott terveket.

A brandépítés, a promóció és a reklámszövegírás a sikeres kommunikáció alapelemei. Ha azt szeretnénk, hogy a cégünk és a termékünk megfelelő fogadtatásban részesüljön, akkor olyan üzenetet kell eljuttatnunk a potenciális vásárlókhoz, amely képes megszólítani és vásárlásra ösztönözni őket.

A kapcsolatmenedzsment és az ügyfélkör-építés a gazdasági válság utáni marketingeszközök slágereinek számítanak. Szembe kell néznünk a ténnyel, hogy Európában a következő 10 évben sem várható jelentős gazdasági növekedés. Ez azt jelenti, hogy nem számíthatunk új vásárlókra, vagy arra, hogy a vásárlások gyakorisága jelentős növekedést produkál majd. Egy ilyen helyzetben tehát a meglévő üzleti kapcsolatok ápolása és további fejlesztése alapozhatja meg a jövőbeni, stabil működést. Bízunk benne, hogy a hetedik és a nyolcadik fejezet bőven tartalmaz majd olyan ismeretanyagot, amelyeket az olvasó a mindennapi üzleti életben is alkalmazni tud.

A könyv megírásakor az volt a célunk, hogy egy eszközt adjunk az olvasó kezébe, ezért az egyes fejezetekben az ismeretanyagot gyakorlati feladatokkal egészítettük ki. A maximális hatékonyság elérése érdekében azt javasoljuk, hogy az olvasó a feladatokhoz érve néhány pillanatra álljon meg, s gondolja át, hogy az ő cégénél mi a gyakorlat, hogyan működnek a leírtak! Még hasznosabb, ha úgy dönt, hogy megfogalmazott dolgokat le is írja, s kiegészíti őket az előtte álló feladatokkal, illetve új célokkal.

A Mindennapi marketing című szakkönyvünket az érdeklődők az MSPR Üzleti Iskola honlapján tudják megrendelni.

„Ha a daráló beszélni tudna!” - vált szállóigévé az egyik vállalatnál, mert a darálóban semmisítették meg a hibás, selejtes termékeket, aminek csak elenyésző részéről tudott a tulajdonos. Amikor megkérdeztem, hogy „Miért nem lehet a tudomására hozni?” -  akkor a középvezetői azt válaszolták, hogy – „Amikor valami hibát észrevesz, kiabál az emberekkel, lehordja őket a sárga földig, és utána még hónapokig felemlegeti, hogy az ő pénzét herdálják el. De egyébként jófej a tulaj, ha valaki rendes, akkor annak mindenben segít.”

Az ilyen vezetői magatartásra jellemzőek a pozitív és negatív szélsőségek. Más estekben, amikor úgy ítéli meg, hogy a munkatárs valamilyen feladatteljesítési nehézséggel vagy magánéleti problémával küzd, rendkívül segítőkész humánus és megengedő.

Pár évvel ezelőtt egy több ezer főt foglalkoztató nagyvállalatnál tartottam vezetői tréninget, melynek kezdetén néhányan arról panaszkodtak, hogy nekik csupa demotivált munkatársuk van. Rövidesen kiderült, hogy a demotiváltságot a beosztottjaiknál ők idézik elő. Elmondásaik szerint: nagyon dühösek, amikor a kollégák hibáznak, és ezért megbüntetik őket. A büntetés foka a hibával arányos, van amikor csak letolják a munkatársat négyszemközt, a következő fokozat amikor a többiek előtt állítják pellengérre, ez után pedig a megvonás következik: nem- vagy csökkentett jutalmat kap.

Ezek a vezetők legtöbbször megvannak győződve róla, hogy ők tökéletesek és a beosztottak mindig azt kapják tőlük, amit megérdemelnek – büntetést vagy jutalmat. Ezzel a vezetői hozzá állással azonban az a probléma, hogy a jutalmazás és büntetés azonos hatásmechanizmus alapján működik, félelmet vált ki a dolgozókból, akik csupán ezért teljesítenek, - legtöbbször azonban jóval alatta a motivált munkatársaknál. A vezető pedig egy hamis légkört teremt maga körül, megszűnik a nyílt őszinte kommunikáció felé, beosztottjai csak a sikeres eseményekről tájékoztatják őt, a balul végződő dolgokat eltitkolják előle.

Félelem, harag, agresszió - egymásra épülő érzelmek. Valójában az ilyen munkahelyi légkört a félelmek szülik. Az agresszív vezetők több dologtól is félnek egyszerre. Félnek a felettük lévő vezetőtől, hogy nem tudnak a feléjük támasztott elvárásainak megfelelni, félnek a beosztottaiktól, hogy azok pedig az ő elvárásiknak nem akarnak eleget tenni. Ezek a félelmek haragot váltanak ki belőlük. A felettük lévő vezetővel szemben természetesen ezt a haragot elnyomják magukban, helyette nem tudatosan áttolják az alattuk lévő kollégáik irányába, ami agresszióban tör a felszínre, és ezután tőle is félni fognak.

Ezek a vezetők gyakran szenvednek önbizalom hiányban, ami teljesítménykényszeressé teszi őket, valamint nehezen tudnak egyenrangú emberi kapcsolatot kialakítani. Alá és fölérendelt attitűdjük van. Képtelenek az egyenrangú felnőtt-felnőtt viszony kialakítására. Főnökük viszonylatában alárendelődnek, saját jogaikat nem merik érvényesíteni, gyakran úgy érzik, hogy kizsákmányolják őket. Beosztottjaikkal kapcsolatban pedig fölérendelt helyzetet foglalnak el, utasítanak, köteleznek és elvárják ezek teljesítését. Ez a vezetői magatartás az alárendelődött munkatársak részéről rengeteg ellenállást vált ki és a feladatok egy részét nem teljesítik, ezért velük is elégedetlenek. Az ő módszerük része a küzdelem, amely rengeteg rossz érzést generál minden érintettnél, és a közösséget a félelem légköre jellemzi.

Az igazán jó vezetőt tisztelik, de nem félnek tőle a munkatársai függetlenül attól, hogy a szervezeti hierarchiában hol helyezkednek el hozzá képet.

Első ilyen tapasztalatomat kezdőmunkavállalóként szereztem meg egy építőipari nagyvállalatnál. Jó volt látni és érezni, miként a közvetlen csoportvezetőm egyenrangú síkon tárgyalt osztályvezetőnkkel, de velünk beosztottjaival is.

Az ilyen ember stabil személyiség, van önbizalma, képes másokban megbízni, ezért benne is megbíznak. Felette álló vezetőjével és beosztottjaival tud egyenrangú emberi kapcsolatot tartani, amellyel megteremti, hogy tiszteljék őt. Ki mer állni saját és mások érdekéért is, amit megfelelő indokokkal alá is támaszt. Érvei meggyőzőek, mert figyelembe veszi partnere helyzetét, célját, és gondolkodásmódját.

Később tanácsadói munkám során is találkoztam néhány karizmatikus vezetővel, akikért tűzbementek embereik. Az ilyen vezetők lényegesen sikeresebbek, mint azok, akik a félelemkeltéssel próbálnak eredményeket elérni.

A minap tárgyaltam, egy hölggyel. 25 éve építi saját vállalkozását, ami mára részvénytársasággá nőtte ki magát. A 80-as években butikosként kezdte és a rendszerváltás után elindított egy 4 fős céget. Ma már 50 főt foglalkoztat, - orvosokat, kutatókat - a gyártásuk teljesen automatizált. A cég forgalma évről évre kiegyenlítetten növekszik. Mindent saját erőből old meg, nem vesz igénybe semmilyen pénzügyi támogatást. „Nálunk alig van fluktuáció, minden ember ott marad a vállalatnál. Ha valaki ritkán eltávozik, attól barátsággal válunk el, és a jó kapcsolatot továbbra is fenntartjuk. Időnként megkérdezik tőlem milyen iskolai végzettségem van? – semmilyen, de szeretek emberekkel együtt dolgozni, meghallgatni őket, velük együtt gondolkodni, ötletelni.” – mondta. Szóhasználatából az egyenrangú partneri viszony érződött. Ismerem a munkatársait is, akik tisztelik őt, akik úgy nyilatkoztak róla, mint akivel mindent mindig meg lehet beszélni.

A gyors növekedés és a kockázatvállalás összefüggései a startup cégek esetében 

Nincs üzlet kockázat nélkül. - ősi mondás, ezt tudja minden vállalkozó, mert a versenyszféra működése kockázatokkal jár. A startup cégek egyik nehézsége, hogy a gyors növekedést viszonylag magas kockázatvállalással valósítják meg. Amíg a cég fejlődésének kezdeti stádiumában van, bátran kockáztathat az ötletgazda, hiszen nincs vagyona, csupán az innovatív ötletben való rendíthetetlen hite, valamint szervezési képessége. Ha nem jön be az elképzelése, olyan sokat nem veszít, ezért bátran kockáztat.

Ha viszont bejön az üzletiterv és a cég gyorsan növekedni kezd, az értéke is napról napra magasabb lesz. Ekkor már az újabb üzleti döntéseket egyre inkább a megfontoltság jellemzi, hiszen már van veszteni való. A meggondolt döntésekből kiszorul az intuíció, helyét az információszerzésen alapuló elemzés váltja fel, ennek következtében lelassulnak a folyamatok és a fejlődési pálya is veszít meredekségéből.

Elérkezik az a pont, amikor az ötletgazda tulajdonosnak ki kell szállni a vállalkozásból, mert azok a cégvezetési módszerek és személyiségi vonások, amelyek rá jellemzőek, startupok létrehozásánál kamatoztathatók, nem pedig egy vállalat stabilizálásánál és hírnevének kiépítésénél. Ugyanis az ismertség nem egyenlő a jó hírnévvel.

Ismertté válni lehet akár egy pillanat alatt is, de jó hírnév kiépítése és az ügyfélkör stabilizálása, évtizedek kitartó munkája.

A startup cégek tulajdonosváltási gyakorlata az USA-ban

Az USA-ban élő volt tanítványom saját tapasztalatain keresztül számolt be arról, hogy az a cég ahol ő dolgozik, hogyan cserét gazdát, amikor elérte gyors fejlődésének azt a pontját, amikor tevékenységével lefedve a piacot, és stratégiaváltásra volt szüksége.

A tulajdonos váltást, mélyreható vizsgálat előzte meg, a vevő tüzetesen átvilágíttatta a cég működését, know-how-ját, vagyis gazdasági, műszaki, szervezési és marketing módszerit és tapasztalatait, valamint tanácsadókkal prognosztizálta a jövőbeni lehetőségeket, kilátásokat.

Mivel a startup cégek - tengerentúlon jellemzően - az alkalmazottak fizetésének bizonyos százalékát részvényben adják, ezért a vonatkozó jogszabályok értelmében az új tulajdonosnak a részvényes munkavállalóktól is meg kellett vásárolnia a céget. Az alkalmazottak közül, akik az alapítástól a cégnél dolgoztak részvényeikért több millió dollárt kaptak, ezért nem csak az alapító tulajdonos, de ők is távoztak a cégből, mert a rendelkezésükre álló kisebb vagyon lehetővé tette, hogy életüket más irányba folytassák. Ez bevált gyakorlat a kinti startup vállalatoknál tulajdonos váltás esetén, és ezzel az új tulajdonos is tisztában van.

Az ismertség helyet hírnévépítés 

A régi alkalmazottak ilyen módon való távozása a cégből, a vállalat számára pozitívum, mert már nem arra a vezetési és munkamódszerre van szükség, amelyet ők alkalmaztak a gyors cégfejlesztés során. A váltást követően a cégnél maradt munkavállalók értéke megemelkedik, jelentős részük kulcsemberré válik, és státuszban is előrébb lépnek. Mivel ők viszonylag rövid ideje vannak a cégnél, ezért képesek az új stratégiai irányokkal azonosulni és eszerint dolgozni. A megüresedett helyeket pedig friss emberekkel töltik fel, akik az új vállalati stratégia irányelvei szerint végzik a feladataikat.

Az újonnan jövők kiválasztásakor már azokat a munkavállalókat keresik akik, kevésbé kockázatvállalók, és a létrehozott értékek megőrzésére és további növelésére képesek fókuszálni. A cég az ismertség állapotából, átlép a hírnévépítés korszakába. Ez azt jelenti, hogy az új ügyfélkör kiépítése helyett a meglévő ügyfelek gondozására és újabb igényeik kielégítésére, az üzleti kapcsolatok és egymás iránti bizalom megerősítésére fordítanak több energiát. Vagyis kevesebb vadász és több farmer típusú munkavállalóra van szükség.

Az emberei elégedetlenség forrása a jelen és a vágyott állapot közötti különbség. Azt szokták mondani, hogy az elégedetlenség lehet a motiváció rúgója, de én azt tapasztalom, hogy csak nagyon kevés ember képes az elégedetlenség érzését célorientált feladatokká átalakítani. Az emberek nagyobb részénél az elégedetlenség destruktív érzés, amelynek eredményeképpen stressz alakul ki. A másokkal szemben érzett ellenségesség vagy belső feszültség forrása, az egyéni gondolkodásmód és beállítódás, ami a külső hatásokra való reakcióban tör felszínre. Az hogy hogyan viszonyulunk egy-egy elégedetlenséget okozó helyzethez azt saját személyiségünk, késztetéseink határozzák meg. Van, aki egyenesen a kiváltó személy felé fejezi ki érzéseit, de vannak sokan, akik másra tolják át érzéseiket és olyan alanyt keresnek, akik nem jelentenek közvetlen veszélyt számukra. Például ha elégedetlen valaki a cég tulajdonosával, de függő helyzete miatt azt nem célszerű a tudomására hozni, akkor feszültség levezetésnek jól jöhet egy politikus, akit következmények nélkül lehet szidni, de akár a kutya is.

Rita elvégezte az egyetemet, majd a nővérével alapítottak egy céget. A cég a versenyszférában nyújtott szolgáltatást nyugat-európai partnereinek. Rita cégen belüli területe a piacszerzés volt. Először egyedül, később munkatársakkal végezte az üzletkötést. Benne az a vágy alakult ki, hogy minden kapcsolatkezdeményezését üzletkötés koronázza meg. A valóságban viszont csak minden ötödik vagy tizedik kezdeményezése fejeződött be tényleges üzlettel. Ebből eredően elégedetlen saját teljesítményével és a munkatársaiéval is. Elégedetlenségét minden nap kifejezi munkatársai felé.

Az egész céget eluralta a teljesítmény kényszer, vagyis a „semmi nem elég” szemléletmód. Az elégedetlenség állandó stressz forrás a munkahelyeken és a magánélet területén.

Laci a kilencvenes években hozta létre cégét, most úgy látja, hogy a fiatal munkavállalók nem tudnak és nem is akarnak dolgozni. Arról beszél, hogy ő a cége hőskorában 10-12 órát dolgozott az akkori kollégáival, a mostaniak pedig spriccelnek el a munkaidő végén ahelyett, hogy befejeznék a félig kész feladatokat. Elégedetlen az új generációval. Ezzel szemben ő már csak 2-3 órát tölt bent a munkahelyen, „Kidolgoztam már magam.” hangoztatja.

Az éremnek van egy másik oldala is. Hogyan látják a munkavállalók a cégvezetőt? Mert az ilyen helyzetek viszont is elégedetlenséget szülnek. A kölcsönhatás működik az emberi és a munkatársi kapcsolatok területén is. Ha mi elégedetlenek vagyunk valakivel, gondoljunk arra, hogy valószínű ő is elégedetlen velünk.

A pénz nem motivál, de ha úgy érezzük, hogy nem kapjuk meg a megérdemelt fizetést a munkánkért elégetetlenné vagyis demotiváltakká válunk. Ugyan akkor, ha átutalják a számlánkra a számunkra megfelelőnek tartott munkabérünket, ettől nem válunk elégedetté, mert úgy véljük, hogy ez járt nekünk, ezért becsületesen megdolgoztunk. A munkáltató és mi is eleget tettünk a vállalásainknak, csupán csereüzlet történt.

Nagyon sok cégtulajdonos úgy gondolkodik, hogy munkát ad az embereknek és elégedetlen velük, amiért ők nem hajtanak olyan hévvel mint ő. Ezzel szemben az alkalmazottai úgy gondolják, hogy ők termelik meg a cég profitját, amelynek a tulajdonos csak kis hányadát adja vissza nekik a munkabérükben.

A nyolcvanas években volt egy mondás: „Kis pénz, kis foci.” A cégvilágban ugyan ez a szemlélet. Ha az alkalmazott nem kap elég pénzt, visszafogja a teljesítményét.

Kérdés, hogy mi az elég, mihez viszonyít? Az összehasonlítás lehet egy másik cég hasonló munkakörének jövedelme, vagy a nyugat-európai bérszint, de lehet a közvetlen főnöke fizetése, esetleg a tulajdonos életmódja.

A kölcsönhatás törvénye: „Annyit adok, amennyit kapok.” A munkavállalók jelentős része úgy gondolkodik, hogy amit kap azt ő termelte meg, valójában csak visszakap. Őt nem érdeklik az adó- és rezsiköltségek, a kutatásfejlesztésre fordított kiadások és az egyéb terhek. Ő azt nézi, hogy másokhoz viszonyítva, vagy saját terveihez képest hol tart és ez fogja befolyásolni magatartását.

Feleségem fejéhez három ember érhet, mondta egy trénerkollégám humoros példaként. Én, a fodrásza és a szeretője. De a hajművésznek előjogai vannak még velünk szemben is. Ugyanis amikor Piri felhívja őt, mint egy kiskutya úgy pitizik a fodrászának. „Zsuzsikám szívem, mikor lenne számomra szabad időd? - Mindjárt megnézem neked Kiscsillag”, hallatszik ki a telefonból, majd néhány másodperc múlva diktátum szerűen jön az időpont: „Gyere holnap után fél 9-re és akkor megcsinállak.” Ezután, a feleségem közli velem, hogy kérjek új időpontot a bankba, ahová a céges dolgaink miatt mentünk volna ugyanekkor.

A szolgáltató iparnak van egy speciális területe, amelyben nagyon közel kerül egymáshoz a szolgáltatást végző és a szolgáltatást nyújtó. Valamilyen oknál fogva az itt létrejövő emberi kapcsolatok elég nagy szélsőségek között mozognak. Mintha a szolgáltatók többségének munkatársai nem lennének tisztában azzal, hogy miként is kel viselkedni ezen a területen.

Néhány évvel ezelőtt egy világmárka arckezelő készítményeinek és gépeinek termék bemutatóval összekötött képzésére hívtak meg előadást tartani. A rendezvényen szépségszalon tulajdonosok vettek részt, és arról kellett beszélnem, hogy a márkát használó célközönség milyen vendég kiszolgálást és kommunikációt kíván. A szervezők külön kérték, hogy térjek ki arra, miképpen magyarázza el a kezelést végző azt, hogy éppen mikor mit csinál a vendégen, és annak mi a hatása. Mert azt tapasztalják, hogy Magyarországon a vendéggel inkább a magánügyeiket beszélik meg az érintettek.

Ezt én is többször megéltem, sokszor munkaidő után fáradtan beesve a fodrász vagy a kozmetikus székébe, végig kellett hallgatnom az éppen aktuális baráttal való hétvégi programokat és az ehhez kötődő viták részleteit, vagy a kedves kérdésekre be kellett számolnom családtagjaim hogylétéről. De arról fogalmam sem volt, hogy éppen mit kennek rám és azt miért teszik, s ha próbáltam is érdeklődni felőlük, egy szűkszavú kelletlen válasz után ismét a magánügyeinkre kormányozták át a beszélgetés hajóját.

Ezekbe a személyes érintettségű témákba ügyesen szippantják be a szolgáltatók, nyájas érdeklődésükkel a vendéget, ami kialakít közöttük egy bizalmi viszonyt és úgy érezheti a kliens, hogy a legjobb barátjának vagy pszichológusának meséli magánéleti dolgait. Ami az ügyfélkezelés oldaláról nézve bizony etikátlan, mert tudattalanul kialakít a vendégben egyfajta kötődést és hűséget, de nem a szakmaisággal, hanem a kommunikáció lelket érintő tartalmával. A kapcsolat ezentúl számtalan esetben még abba az irányba is elmegy, hogy a szolgáltató nemegyszer visszaél a látszólagos baráti viszonnyal, vagyis kezd elszemtelenedni. Úgy véli, mivel a vendég szinte már barátja, ezért megengedhet magának pontatlanságot vagy alacsonyabb színvonalú munkavégzést.

Nagynéném csípőprotézise beépítése után egy gyógymasszőrt fogadott. Karcsi a masszőr nagyon jól értett az öreghölgy nyelvén. Dicsérte korához képest ragyogó alakját, bőre bársonyosságát, fiatalos megjelenését. Először mindig pontosan érkezett, majd ahogyan viszonyuk egyre barátibb lett, már 10-15 perceket késett. Gizi néni kávéztatta, ajnározta a kedves fiút, végül az egyórás fizetett szolgáltatás alig érte el a 35-40 percet. Ügyfélszolgálat szempontjából ez ismét egy etikátlan helyzet. A törzsügyféllel aki kiszámítható pontossággal és rendszerességgel vette igénybe munkáját a szolgáltató méltatlanul viselkedett. Ahelyett, hogy ő adott volna többet minőségben és időben vagy árengedménnyel jutalmazta volna a kliensét, egy fordított helyzetet alakított ki.

A tudatos hízelgés nem minden szolgáltatás esetén van jelen, a magasabb jövedelem generálására, találkozhatunk érzéketlenséggel, ridegséggel is, ami azonnal megváltozik, ha a zsebbe csúszik legalább a legkisebb értékű papírbankó.

Vera 82 éves és nagyon fájt a háta, felkereste a reumatológiai szakrendelőt ahol a szakorvos először jól letolta, hogy bizonyára tett azért amiért ilyen állapotban van, majd adott számára egy röntgen beutalót. Vera ült az átvilágításra várva, amikor - kicsit nagyot hallván - arra lett figyelmes, hogy elé állt egy fehér köpenyes nő és hozzá lehajolva az arcába kiabál: „Mamikám magát szólítottuk, mért nem figyel?!” Ezután, Vera már-amennyire gyorsan tőle tellett becsoszogott a vizsgálóba ahol a 4 méter távolságban álló röntgen asszisztens őrmesteri hangon ráparancsolt, hogy feküdjön fel a vizsgálóasztalra. Látszott rajta, hogy semmilyen fizikai segítséget tőle ne várjon az idős beteg, mert ő nem azért van itt. Vera elpanaszolta betegtársainak a személyzet készségtelenségét, mire azok felvilágosították őt, hogy ha adott volna egy ötszázast az asszisztensnek amikor beszólította, akkor segítségére lett volna a vizsgálóasztalra való felmászásában.

Amikor magánrendelők orvosainak tartok előadást a betegkezelés irányelveiről, mindig van egy-két hozzászóló aki elmondja, miképpen tapasztalta meg betegként a kiszolgáltatottságot és a ridegséget még kollégái részéről is.

Szerencsére már vannak jó példák is az ügyfelekkel való bánásmód területén, lassan fejlődik a szolgáltató társadalom is, és ebben nagy szerepe van az ügyfelek bátorságának, mert ha valamivel elégedetlenek azt szóvá teszik, és ha nincs változás, akkor egyszerűen továbbállnak.

A függőség hallatán legtöbben a kábítószer-, alkohol-, gyógyszer-, és a dohányzástól való függőségre gondolunk. Pedig szinte minden embernek van függősége, csupán ezek között van, amelyet a társadalom elítél és stigmaként ragaszt az érintettre és van, amelyet elismer és akár megdicsőülhet általa.

Az Infó Rádió reggeli műsorát hallgatva egyszer csak arra lettem figyelmes, hogy egyik neves színészünk miképpen beszél az ő mély istenhitéről, Istennel való folyamatos és bensőséges kapcsolatáról valamint arról, hogy hogyan tesz erről tanúbizonyságot nap-mint-nap. Ez az elismert ember több éven keresztül kábítószerfüggő volt, amiből sikerült megszabadulnia és most hitt függő lett. Vagyis lecserélte korábbi függőségét egy másikra. 41 évvel ezelőtt az Egyetemi Templom fiatal felnőtteknek szóló hittanóráján a pap arról beszélt nekünk, hogy egy apának hétköznap reggel vagy este a családja körében van a helye, nem pedig a templomban.

A függőség témájával foglalkozik Dr. Máté Gábor világhírű magyar lélekgyógyász A sóvárgás démona című könyvében. Az író részletesen taglalja a szenvedélybetegségek gyerekkorra visszavezetett okait. Ezek: a szülői figyelem és megértés hiánya, a verbális és fizikai agresszió, a gyermekkori magányosság, akár családon belül is. A gyermekkori magányosság akkor is megjelenhet - olvashatjuk a könyvben -, ha egy családban, a szülők folyamatosan azon fáradoznak, hogy mindent megteremtsenek, és emiatt nem marad idejük a gyerekeikkel meghitt bizalmas kapcsolat kiépítésére. Vagyis arra, hogy csak egymásra figyeljenek, kizárva időnként a külvilág csábító, színes forgatagát.

Honnan tudja valaki megállapítani, hogy mi a függősége?

A tevékenység, amitől függővé válhatunk, ha nem csináljuk hiányérzetet vált ki belőlünk, és ha műveljük, akkor a közben termelődő dopamin (köznyelven boldogság hormon) jóérzésekkel tölt el és a hangulatunk is megváltozik. A sport 30 szorosára, a szex 120 szorosára, a kábítószer 1200 szorosára emeli meg a dopamin szintet.

Függőség akkor alakul ki egy tevékenység iránt, hogy ha annak nemléte, hangulatromlást, boldogtalanság érzést, fájdalmas hiányérzetet idéz elő az egyénben, ezért arra sarkalja, hogy újra-és újra megteremtse magának a hozzájutás feltételeit. Jellemző rá, hogy egyre nagyobb mennyiség szükséges ahhoz, hogy a kellemes érzések kialakuljanak. Mindeközben pedig a függő személy fokozatosan elhanyagolja egyéb fontos dolgait, akadályoztatás esetén ingerültté és agresszívvá válik.

Mi iránt válhat valaki függővé?

Szinte minden iránt. Zene hallgatás, olvasás, vásárlás, főzés, takarítás, sport, bulizás, munka, hatalom, emberi kapcsolat, ide soroljuk az evést, tisztálkodást, rendrakást, pakolást- átpakolást, ha azok kényszeressé váltak. Valójában valamennyi tevékenységünk, vagy kapcsolatunk esetén fennáll a függőség kialakulásának a lehetősége. De Máté Gábor kutatásai szerint csak azoknál alakul ki, akik kisgyermekkorukban figyelemhiánytól, vagy agressziótól szenvedtek. A vietnami háborúban részt vett fiatal amerikai katonák közöl nagyon sokan drogoztak, de közülük kevesen lettek függők. Többségük a hazaérkezés után simán abba tudta hagyni a kábítószer élvezetét. Ugyan így a hétköznapi tevékenységeket is az emberek rendszeresen végzik, de csak kis részüknél alakul ki a függőség vagy kényszeresség.

Az író a hatalommal kapcsolatos függőséget így jellemzi: „A birtoklásának érzése ismeretlen azoknak, akik még nem próbálták, de ha egyszer belekóstolnak… megszületik az egyre nagyobb adagok iránti függőség és szükség, kezdetét veszi a valóság tagadása, és megjelenik a mindenhatóság gyerekes álma… A hosszú ideje gyakorolt korlátlan hatalom tünetei világosan felismerhetők: ilyen például a békétlenség a világgal, a dogmatikus arrogancia, a talpnyalók iránti igény, a kényszeres ragaszkodás a kormányrúdhoz és a törvény semmibevevése.”

Ebben a rövid jellemzésben minden benne van, ami más függőségre is igaz:

• az egyre nagyobb adagok iránti szükség,
• a valóság tagadása,
• gyerekes álmok,
• békétlenség a külvilággal,
• talpnyalók igénye (más személyektől pozitív megerősítés),
• dogmatizmus (fekete-fehér gondolkodásmód),
• kielégítés veszélyeztetettsége esetén az arrogancia,
• kényszeres ragaszkodás a függőség tárgyához,
• törvények semmibevevése (a szabályok és korlátok áthágása).

Elég, ha a felsoroltakból három jellemző valakire, már okkal gyanakodhatunk a függőség meglétére.

Én a munkám során leggyakrabban munka, kockázatvállalási és kapcsolati függőséggel találkozom. Amikor valaki azért nem veszi ki éveken át a szabadságát, mert nélkülözhetetlennek tartja magát, vagy hétvégén és nyaralási ideje alatt is dolgozik munka alkoholizmusról – függőségről – beszélünk. Az, aki mindig elérhető az ügyfelei és munkatársai számára és erre biztatja is őket, sőt éjszaka leveleket ír nekik, az ö esetében kapcsolati függőségről van szó. De találkoztam olyan cégvezetővel, aki egy hirtelen beeső reménybeli bomba üzlet miatt rohant el tőlem, és egy év múlva bevallása szerint ezt a kis kísérletét tízmillió forintja bánta, és ezt körülbelül 3 évente megismétli. Őrá a kockázatvállalási függőség a jellemző. Szerencsére ismeri önmagát és rendelkezik egy nagyságrendekkel többet hozó vállalattal, így szenvedélyének csak kicsi, de annál kockázatosabb befektetésekkel hódol. De annak is voltam már tanúja, amikor az erősödő kockázatvállalási függőség a teljes szegénységbe sodorta a korábban sikeres cégtulajdonost. Aki most egy nagy figyelmet igénylő monoton tevékenységet csinál ugyan ilyen szenvedéllyel. Vannak akik váltják a függőségeiket, vagyis az egyiket bizonyos idő után lecserélik egy másikra.

Gyógyítható-e a függőség?

A pszichológia ugyan úgy, mint más tudományágak óriási fejlődési utat járt be az utolsó évtizedek alatt. A gyógyítást a lélek gyógyításával kell kezdeni. Mivel a függőségek a kisgyermekkorban elszenvedett lelki sérülésekből erednek, ezért ezeknek a feldolgozása a gyógyítás egyik része. Erre manapság rengeteg lehetőség kínálkozik az egyéni pszichoterápiától kezdve a különböző csoportterápián, tánc-mozgás és egyéb művészi terápiákon át, egészen a hipnózisig. A terápiákat gyakorta szükség szerinti gyógyszeres kezelés is kísérheti.

Ismerősöm arról beszélt, hogy jó lenne a 6 éves fia mellé, egy kistestvér, de a felesége mióta megszületett a gyerekük a kisfiúval alszik, és a házaséletük ezt nagyon megsínyli. Kezdetekben még valahogy csak megoldották a szeretkezést napközben, de egy idő óta már erre sem kerül sor, és házastársi kapcsolatuk egy baráti együttműködéshez hasonlít.

Amikor szóba kerül közöttük, hogy az ősszel már iskolába menő fiúnak a saját szobájában lenne a helye, és finoman ezt a gyermeküknek is mondogatják, óriási tiltakozással kerülnek szembe. Teljesen tanácstalanokká váltak, és úgy érzi, hogy a felesége valójában nem is igen akarja a fiától való elszakadást.

A helyzet kívülről nézve egyértelmű, a feleség a fia segítségével tartja távol magától a férjét.

Ha feltárják kapcsolatuk problémáit, és rendbe hozzák azt, a feleség fiához való viszonya is megváltozik és ez a fiára is nyugtatólag hat, minek következtében nem fog félni egyedül aludni a saját szobájában.

A gyerekek érzékenysége a kimondatlan vagy előlük eltitkolt szülőkapcsolati problémákra erősebb mint gondolnánk. Lehet, hogy a szülők még egymásnak sem merik bevallani, hogy közöttük valami nincsen rendben, amikor ezt már a gyerekek régen érzik, és elvesztik biztonságérzetüket. A rendezetlen házastársi kapcsolatok a gyerekeknek ártanak a legtöbbet. Még az egyszülős kapcsolat, vagy az elvált, de egymást tisztelő szülők is nagyobb biztonságot tudnak adni a gyerekeknek ennél.

A gyerek és szülő egymástól való leválásának évekig tartó folyamata van, ha ez nehezen megy, akkor a háttérben lelki sérülések, egymás iránti szeretetük tudatos, vagy tudattalan bizonytalansága húzódik meg. 

A gyerek esti, éjszakai félelmei a biztonságérzet hiányából fakadnak. Ez egyik kifejezése annak, hogy nem biztos a szülő szeretetében, ezért éjszaka is maga mellet akarja tudni.

A problémája annak a párnak is ehhez a helyzethez nyúlik vissza, akik néhány hónappal ezelőtt költöztek össze. A férfi évekig tartó rossz házastársi kapcsolatot bontott fel, amelyben két gyermeke született. A hosszú ideig tartó válás és civakodás a gyerekekben állandó félelemérzést és bizonytalanságot okozott, amit úgy kezeltek, hogy az együtt töltött utolsó éveikben a kislány a férjjel a kisfiú pedig a feleséggel aludt.

Az élet fintora: az új kapcsolatban a problémák kiegyenlítettek, de mégis zavaróak. Ugyanis az új kapcsolat hölgy tagja szintén a lányával aludt mióta megszületett. Most viszont ez a helyzet komoly konfliktusokat eredményez, az időközben serdülő korba jutott gyerekek és a szüleik között.

A férfi kamasz leánya sírógörcsöt kapott, és úgy vágta az apja fejéhez: „Utálom a barátnődet, mert most már vele alszol!” A hölgy szintén kiskamasz lánya pedig este nem tud elaludni, hajnali 2-3 óra mire a fáradságtól mégis elbóbiskol, napközben pedig agresszív és semmi sem jó neki.

A két gyerek viszonya fele más. Van; amikor jól megvannak együtt, van ; amikor pedig bántják egymást, és ez egy napon belül is váltakozik.

Amikor a gyerekünk viselkedésében valamilyen rendellenes dolgot veszünk észre, akkor valójában nem a ő viselkedik a normálistól eltérően, hanem mi. A gyerek magatartása a szülői viselkedés tünete. Ha a gyereknél valami nincsen rendben, akkor a szülők egymáshoz és a gyerekükhöz való viszonyában hibádzik valami. Ezzel nem minden szülő akar szembesülni.

Néhány évvel ezelőtt érettségi találkozónkon fogalmazott vaskosan egy volt osztálytársam, aki egy szakiskola igazgatója volt. „Nagyon nehéz a mai pedagógusok dolga, mert a hülye szülök, hülye gyerekeit kell megtanítani és felkészíteni az életre. Amit ők nem tesznek meg, azt tőlünk várják.” Akkor ez a kijelentés nagyon megdöbbentett, de ha jobban meggondoljuk a jelentése: A gyerekek a szülök leképeződései, magatartásukkal közvetítik a szülök lelki problémáit. Ezért van az, hogy amikor a szülők elviszik a gyereküket nevelési tanácsadásra, akkor a tanácsadónak nem csak a gyerekkel van dolga, hanem a szülők magatartásának megváltozását is el kell érnie a gyerekükhöz és sok esetben egymáshoz. Sajnos ez az a pont, amikor a szülők jelentős része félbehagyja a terápiát. Úgy vélik, hogy a tanácsadó rosszul végzi a dolgát, nem a gyereket akarja megváltoztatni, hanem őket.

Jó néhány ügyvezető váltást asszisztáltam végig tanácsadói munkám 30 éve alatt, amelyek tanúságait érdemes számba vennem és közzé tennem, azért is, mert a minap vetette fel egy ügyfelem, hogy nem biztos abban, - valóban a veje lenne-e a legmegfelelőbb utód, ha ő nyugalomba vonul.

Jól ismerem mind két érintettet. A jelenlegi ügyvezető nyitott, jó kapcsolatépítő, széles látókörű, kiemelkedő szaktudású és mások véleményére is adó személyiség. 25 év alatt építette fel jelenlegi cégét, és 10 éve a veje is mellette dolgozik. Amikor a veje belépett a cégbe, megmérettetésképpen egy önálló terület kialakítását és felépítését bízta rá, aminek ő maximálisan eleget tett. Ma ez a terület a cég legjövedelmezőbb üzletága.

Amikor megkérdeztem miért kételkedik a veje alkalmasságában, ezt válaszolta: „ A vejem pontatlan, időnként elfelejt dolgokat és a munkatársak ezt rendszeresen szóvá teszik nálam, ami azt jelenti, hogy nincs tekintélye és nem fogadják el vezetőjüknek.” A legutolsó indokkal nem lehet vitába szállni, hiszen még nem is vezetőjük mindaddig, amíg ö aktív, és a céget irányítja.

Viszont a pontatlanság és feledékenység kezelhető, a vezetők jelentős része azért tart maga mellet asszisztenst, hogy legyen egy munkatárs aki észben tartja a határidőket, az igénye szerint kontrollálja az elkészült feladatokat, és ezzel segítse az ő munkáját.

Több időnként pontatlan és esetenként feledékeny ügyvezetővel volt dolgom, akik milliárdos forgalmú cégeket építettek fel, mert rendelkeztek egyéb olyan képességekkel, ami ehhez elengedhetetlen volt. Ugyan akkor találkoztam nagyon precíz és pontos munkavállalókkal, akik egy szalag mellett töltötték el munkáséveiket.

Valójában az a jelenség, hogy a munkatársak nem, vagy csak nehezen fogadják el a leendő vezetőt nem egyedi, a jövőbeni változással szembeni ellenállás megnyilvánulása. Ilyenkor elfeledkeznek a jelölt pozitívumáról, amivel az eredményeit elérte, kiemelnek egy-egy megtörtént negatív eseményt, és azt felnagyítva hangoztatják, mintha mindig, minden helyzetben ekként járna el a kiszemelt utód.

Az új főnök elfogadása nem mindenkinek egyszerű. Időnként még szerepzavarral is találkozom. Máriát kicsi kora óta bevitte nagymamája a tulajdonában lévő orvosi rendelőbe. Amíg a nagyi a kollégáival vagy a páciensekkel foglalkozott, őrá valamelyik éppen szabad asszisztens vigyázott. 20 év után Mária átvette a céget, és azt tapasztalta, hogy a korábban bébiszitter szerepét is betöltő munkatársai felülírták az ő utasításait. Le kellett ülnie a régi bútordarab kollégákkal, és tisztáznia a helyzetet valamint az új szereposztást. Kedvesen, de határozottan közölte, hogy tiszteli és nagyra értékeli korábbi kapcsolatukat, de most már ő az ügyvezető igazgató, és ebben a státuszában kéri a feladatok teljesítését.

A korai utód megjelölés lehetővé teszi annak jól felkészítését a rá váró feladatokra, de teret ad a munkatársak ellenállására is. László 10 éve saját ágazatán belül egy piacvezető multinacionális cég magyar leányvállalatának ügyvezetője. Kinevezése előtt hat évvel korábban választotta ki őt a nyugdíjba készülő cégvezető utódjának. Ez alatt a hat év alatt munkatársai egy része azon fáradozott, hogy bebizonyítsák alkalmatlanságát. Voltak akik még az anyavállalatnál is eljártak ez ügyben. Az indokaik között volt: vezetői alkalmatlanság, szakmai hozzá nem értés, arrogancia, lezserség, túlzott nagyvonalúság. A nyugdíjba készülő főnöke ennek ellenére rendíthetetlenül hitt benne. Ott voltam a kinevezése bejelentésénél, amikor a legnagyobb ellenlábasa aki az ellenállókat folyamatosan bujtogatta, felállt, és 50 kollégája előtt a teljes támogatásáról, és tervei megvalósításában maximális együttműködéséről biztosította őt, és ezután ténylegesen a legmegbízhatóbb munkatársa lett.

Időnként az is előfordul, hogy a nyugdíjba készülő cégtulajdonos az utódja minden jobbító kezdeményezését csírájában elfolytja. Önmaga eljárásait tartja etalonnalk, s ha a várományos ügyvezető ettől eltér, azt hibaként rója fel. Egy speciális vegyipari területen működő cég ügyvezetője fiával került összeütközésbe. Az idősödő papa  munka és ügyfélkezelési módszerét akarta ráerőltetni fiára is, akiről az volt a véleménye, hogy érdekeikkel ellentétes, felelőtlen üzleti megállapodásokat köt. A rugalmas, ügyfelek igényeit azonnal kiszolgáló fia fellázadt, erre az öreg kitette a cégből. A fiú létrehozta a saját vállalkozását, és az ügyfelek jelentős része azonnal átpártolt hozzá. 7 év alatt négyszer nagyobb nyereséghozamú céget épített föl, mint az édesapjáé. A papa kitagadta a fiát, és azt mondta, hogy meglopta őt. Most a lánya a kiszemelt utód, aki arról panaszkodik, hogy kénytelen behódolni a papának, mert ha nem, akkor az öreg eladja a céget, ő pedig tizedannyi jövedelemért tud csak a bölcsészdiplomájával elhelyezkedni.

A nyugdíjba készülő cégvezetők közül néhányan elfeledkeznek arról, hogy ők is voltak kezdők, és nekik is voltak hiányosságaik, mulasztásaik, amelyek megtanították őket mire kell jobban figyelniük. Féltik a sok év alatt létrehozott cégüket. Csak arra nem gondolnak, hogy az utódjuknak is meg kell szereznie ugyanazokat a tapasztalatokat, amelyeket ők megszereztek egy-egy félresikerült üzlet kapcsán.

A sikeres cégvezetésnek nincsen receptje, mert ha lenne akkor mindenkinek saját sikeres vállalata lenne. A cégvezető személyiségének azon tulajdonságai hozzák az eredményeket, amelyeket ő képes a siker érdekében olyan kombinációban önmagánál mozgósítani és használni, ahogyan egy helyzet megköveteli. A sikeres cégvezetők sem tökéletesek, nekik is vannak fogyatékosságaik, de ezeket tudják kompenzálni más előnyös, a környezetük számára értékes képességek latba vetésével. Ha a vezetőnek jó az önismerete, megtalálja ezeket a módszereket.