Karrier-portfólió építéséről akkor beszélünk, amikor az egyén párhuzamosan többféle egymástól markánsan is elkülönülő munkakört lát el, és ez közvetlen vagy közvetett módon jövedelem-növekedést jelent a számára. Magyarországon a karrier-portfólió építésével leglátványosabban a politikusok esetében találkozunk, de a gazdasági szférában is találunk rá példákat. 

Karrier-portfólió építésnek számít a politikában, ha valaki egy pártban vezető tisztséget tölt be, s mellette még országgyűlési képviselő, bizottsági tag, igazgatósági tag valamely állami vállalatnál, vállalkozó, sőt, ezen kívül valamilyen jótékonysági alapítvány munkájában is részt vesz. Gyakran előfordul, hogy a politikai és gazdasági tisztségek vegyesen vannak jelen egy ember életében.

A tudományos életben a karrier-portfólió építése egy kutató esetében egyenesen elvárásnak számít! Szükségszerű, hogy az elismert szaktekintély egyszerre legyen egy kutatóintézet munkatársa, hogy tanítson az egyetemen, és a fentiekkel párhuzamosan a szabadidejében még könyveket, szakcikkeket is írjon.

Karrier-portfólió építés a magánszférában is létezik. Például: valaki egyszerre több céget is vezethet amellett, hogy felügyelő bizottsági, igazgatósági tagságokat és más, további tisztségeket is halmoz. A versenyszférában a több céggel rendelkező tulajdonosok cégportfóliókat működtetnek, és ezen keresztül végzik a karrier-portfólió építését.

Az építkezés során fontos, hogy az egyén bizonyos szabadsággal rendelkezzen, vagyis semmilyen jogszabály vagy felsővezetői rendelkezés ne akadályozza a párhuzamos feladatkörök ellátását. Ezért a karrier-portfólió építésére szinte csak a felsővezetői és a tulajdonosi szinteken van lehetőség. Vállalati keretek között, beosztotti szinten a pozíciók halmozását a menedzsment csak ritkán támogatja, mert a cég érdeke az, hogy a munkavállaló a munkaidejét, figyelmét és energiáját kizárólag az őt foglalkoztató cégnél lévő teendőire fordítsa. A fenti ok miatt az alkalmazott, ha ilyesmivel kezd foglalkozni (tehát, egyszerre több cégnek dolgozik), akkor igyekszik úgy alakítani a dolgokat, hogy a párhuzamos munkáiról a másik munkáltató ne tudjon.

A karrier-portfólió építés tudatos tevékenység eredményei egyértelműek az egyén és a szervezet szintjén is: növeli a kapcsolati tökét, és profitot termel. Ahhoz, hogy a tevékenységnek hozadéka legyen, idő és energia befektetésére van szükség. A karrier-portfólió építésére mindenki képes, aki átlagon felüli munkateljesítménnyel bír, és a különböző feladatait, valamint az azok ellátásához szükséges „szerepeket” könnyedén szét tudja választani. Ezen kívül fontos még a gyors feladatváltási képesség és az, hogy a váltás után az illető rövid időn belül az új feladatra tudjon összpontosítani.

Megfigyelhető, hogy a karrier-portfólió építés egy fejlődési folyamat része és tünete is egyben. Az egyén akkor tud a meglévő mellett újabb tevékenységet vállalni, ha a korábbi feladatok jelentős része már jól begyakorolt rutinná vált. Hallgatóim között a cégtulajdonosok, és a legfelső vezetők körében vált ki nagyérdeklődést a karrier-portfólió építés módszere.

Néhány évvel ezelőtt, egy multinacionális cég leányvállalatának HR vezetője keresett meg a következő problémával. A felsővezetői kör 6 főből áll, és munkájuk segítéséhez van egy közös asszisztensük. A kolléganő 3 éve látja el ezt a feladatot, és az utolsó 3 hónapban teljesítménye lecsökkent, rengeteget hibázik és feledékennyé vált.

 Az asszisztensi munkakörbe az alábbi fő feladatok tartoztak:

• bejövő magyar és külföldi telefonhívások fogadása, szükség szerinti tovább delegálása,
• protokoll jellegű levelek írása, és elküldése,
• személyesen érkező vendégek fogadása, ellátása,
• külföldi kiküldetésekkel kapcsolatos ügyintézés,
• bejövő számlák leigazoltatása, továbbítása a pénzügyi osztálynak,
• értekezletek előkészítése,
• prezentációs anyagok szerkesztése,
• statisztikák készítése,
• nyilvántartások vezetése,
• iktatás, aláírattatás.

A munka helyszíne egy nagyméretű központi helység volt, ahonnan a felsővezetői irodák nyíltak, és ahol a vendégeket várakozás esetén helyet foglalhattak.

A teendők egy része nagy figyelmet, koncentrációt igénylő feladatokból, még másik része jó kommunikációt, emberi kapcsolatok kialakításában való jártasságot igényelt.

A problémával küzdő asszisztensnél készítettünk egy személyiség tesztet, amellyel az alábbi erősségekre és gyengeségekre derült fény: 

A személyiség tesz eredménye megerősítette a HR vezető tapasztalatát. A kérdés csupán csak az volt, hogy miért 3 év után derült ki, hogy mik a gyengéi a munkatársnak? Lehet-e valamilyen megoldást találni, a korábbi teljesítmény visszaállításár.

Amikor egy ilyen munkakört betöltésre meghirdetnek, a jelentkezők százaiból kell kiválasztani az azt egyet, aki a feladatok elvégzésére a legalkalmasabb. Az interjú sorozatok során elsősorban azoknak a készségeknek az érzékelésére van lehetőség, amelyek a fenti táblázatban erősségként vannak feltüntetve. Ezen készségek szintje alapján hozza meg a munkáltató a döntést, hogy ki legyen az, akit alkalmaznak. A munkapiaci verseny és túlkínálat minden pályázót arra motivál, hogy az alkalmasságát bizonyítsa a hely betöltésére. Ilyenkor maga a jelölt sem méri fel, hogy a munkakör feladatai mennyire felelnek meg személyiségének, hiszen a cél az elhelyezkedés, a létbiztonság megteremtése. Ezért gyakran saját személyiségüknek idegen munkaköröket is elnyernek emberek.

Az ebből adódó probléma nem azonnal jelentkezik. Az igyekezet, a bizonyítási vágy, segíti az új munkába állót, hogy azokat a feladatokat is teljesítse amelyek végzése során a gyengébb képességeit, készségeit kell igénybe vennie. Ez erőfeszítések árán sikerül számára, és az alacsonyabb szintű készségei fejlődésnek indulnak. De soha sem érik el azt a szintet mintha a az erősségeit fejlesztené tovább. Ez ahhoz hasonló, mintha egy mozgás koordinációs nehézségekkel küzdő emberből akarnánk versenytáncost faragni. Rengeteg gyakorlással jó szinten fog tudni táncolni, de soha sem tud olyan eredményeket elérni, mint az, aki kiváló mozgáskoordinációs adottságokkal születik.

Minél több olyan feladat van egy munkakörben, ami a személyiség erősségeit mozgósítja, annál sikeresebb az egyén. Ilyenkor a feladatokat könnyűnek érzi, sikereket ér el bennük, és ezek a sikerek erősítik motivációját. Ha valaki személyiség idegen feladat ellátására kényszerül, akkor a teljesítés számára egyfajta küzdelem, amiben egyre inkább kifárad, és előbb utóbb meggyűlöli a teendőt.

A munkaköri feladatok összeállításánál a munkaadók jó ha ismerik, hogy mely képességek készségek szükségesek azok ellátásához és, hogy milyen személyiség típusban találhatók azok meg. Merőben más készségeket igénylő feladatcsoportok egy munkakörbe való szervezése esetén, a betöltésre kiválasztott személy nem képes azonos szintű teljesítményt produkálni. És ez nem a munkavállaló hibája. „Mindenki jó valamire, de nem mindenre.”

Az elmúlt néhány évben egy új munkakör kezdett feltűnni a létszám-racionalizálást végző vállalatoknál. Az e munkakört betöltőkre leginkább a „vezetők jobbkeze” megnevezés illene, csak így mégsem lehet egy munkakört elnevezni. Amint az az előzőekből is kitűnik, az e pozíciót betöltő személyek egy sajátos helyet foglalnak el a cég életében, és sokan sokféle munkaköri megnevezéssel illetik őket. Én a következőkkel találkoztam eddig: cégasszisztens, titkár, titkárnő, menedzserasszisztens, titkárságvezető, irodavezető, ügyintéző, adminisztratív ügyek vezetője, kabinetfőnök, személyi titkár. Munkakörük rendkívül összetett, ezért sokan közülük mindenesnek tekintik magukat. Ez azt is jelenti, hogy legalább középszinten mindenhez kell érteniük.

Gyakran ők találkoznak először a cégvezetőhöz érkező fontos ügyfelekkel, üzleti partnerekkel, hatósági személyekkel. Csak rajtuk keresztül érhetők el a vezetők, és nekik kell eldönteni, hogy kit és milyen ügyben hajlandó fogadni a főnök. Amíg régen a titkárnő feladata a gépelés, a kávéfőzés és üzenetek átadása volt, ma már elvárás, hogy képesek legyenek saját maguk is az önálló ügyintézésre, levelek megfogalmazására, projektekben való közös munkára, beszállítókkal, valamint szolgáltatókkal való tárgyalásara, banki ügyintézésre, szakszövegek fordítására, és még sorolhatnánk tovább munkájuk részfeladatait.

Az utolsó évek gazdasági tendenciája nyomán kialakult létszámhatékonyság következtében feladatkörük rendkívül sokrétűvé vált: mert ők kapták meg a megszűnő munkakörök feladatainak jelentős részét. A hagyományos titkársági feladatokon túl intéznek ügyfélszolgálati panaszügyeket, ők a cég marketingesei, PR szakemberei, időnként HR felelősei, fogadják a vevői érdeklődéseket, megrendeléseket.

A többféle típusú feladat a munkakör színesedését jelenti, ugyanakkor rendkívüli tanulási készséget, rugalmasságot, szervezőképességet és koncentrációt igényel, amire csak a legjobbak képesek. Ezért, amikor egy jól bevált titkárnő nyugdíjba megy, a helyébe kerülő új kolléga már legtöbbször felsőfokú végzettségű, több nyelvet beszélő munkatárs lesz.

Ezek az emberek a megjelenésükkel, kommunikációjukkal a cég arcává válnak, és a megnyilvánulásaikon keresztül magáról a szervezetről is képet kap a velük kapcsolatba kerülő személy. Az ilyen munkatársak kiválasztása igen nagy gonddal történik, és ha egy vezető megfelelő személyt talál maga mellé, akkor legtöbbször annyira ragaszkodik hozzá, hogy munkahelyváltás esetén viszi magával a segítőtársát. Ugyanakkor azzal is találkozunk, hogy a vezetők korábbi jobbkezei a cégek legstabilabb embereivé válnak és a vezetők cserélődnek körülöttük. Hozzájuk fut be a legtöbb információ, és ők olyan dolgokról is tudnak amelyek a főnökök vagy a többi munkatárs előtt esetenként rejtve maradnak. Ebből eredően kulcsszerepet töltenek be a vállalati hangulat, a munkatársak közötti együttműködés, a vezetőhöz való lojalitás alakulásában. Helyzetük különlegessége, hogy ők a vezető segítői, de senkinek sem a főnökei, utasításokat nem adhatnak, mégis el kell érniük, hogy mások megcsinálják, amit kérnek, még akkor is, ha a kollégák a vállalati hierarchiában tőlük magasabb funkciót töltenek be.

A legtöbb vezető tisztában van egy jó cégasszisztens értékeivel. Általában 10 kipróbált személy közül egy válik be igazán. Nem mindenki tudja ezt a feladatkört ellátni, mert a munka sajátos személyiségvonásokat, képességeket és felkészültséget igényel, ha ezt a kiválasztott személy eredményesen akarja ellátni.

A vezetők a következő kompetenciákat tartják a legfontosabbnak:

• magas fokú szolgálatkészség, aktivitás,
• a vezetővel, és üzleti partnerekkel  szembeni figyelmesség,
• kiváló kommunikációs készség szóban és írásban,
• időgazdálkodás és jó szervező készség,
• diplomáciai érzék,
• szükség szerinti önállóság és felelősségvállalás,
• információ szerzés képessége,
• koncentráció képesség, precizitás,
• emlékezőképesség,
• lojalitás a vezetőhöz.

Cégasszisztensi tanfolyamainkon a munkakör professzionális szintű ellátásához szükséges ismeretek megszerzése mellett, ezeket a készségeiket fejlesztik a résztvevők.

„Túlképzettek mégsem értenek semmihez.” – mondta ki a súlyos ítéletet egy multinacionális cég magyarországi leányvállalatának igazgatója, tovább folytatva a méltatlankodást. ” 3-4 értelmes, okos diplomást veszek fel évente és legalább 3 év amíg betanítjuk őket, addig csak pénzbe kerülnek, miután pedig megtanulják a szakmát, és hogy mi a munka, azért kell fizetés emelést adnunk, hogy ne menjenek át a versenytársakhoz.” - A beszélgetés a céghez közelmúltban felvett, vezetői beosztásba került fiataloknak szánt képzés előkészítéséhez kötődött.

Mit hiányol a magyar felsőfokú intézményekből kikerült frissdiplomásoknál?

• a munkavégzés képességét,
• az önállóságot,
• a felelősségvállalást,
• a megfelelő proaktívitást,
• a munka iránti alázatot,
• a diplomáciai érzéket.

Mit ért a munkavégzés képességének hiányán?

A frissdiplomás fiatalok csak tanulni tudnak. Belépnek a céghez és itt is tanulni akarnak, munkavégzés helyett. Nem tudnak dolgozni, nem tanították meg sem a szüleik, sem pedig az iskola, hogy hogyan kell egy feladathoz hozzákezdeni, majd azt végig vinni. Tanulni szeretnek és nem dolgozni. Nehezen tűrik a beszabályozottságot, a módszerességet, a nap mint nap ismétlődő kemény munkát. Nehezen fogadják el, hogy az iskolaévek szabadságának vége.

Sok közülük diákként is dolgozott, náluk is észlel ilyen problémát?

Igen, ugyanis a legtöbb diákmunka az arról szól, hogy valami amit más megmond végrehajtsák, különösebb szervezés, átgondolás nélkül. Betanított munkák amivel pénzt lehet keresni.

Véleménye szerint, hogyan lehetne már diákként kialakítani ezeket a képességeket?

Ezeket a képességeket, már egész kis kortól lehet fejleszteni, erre nagyon sok jó példa van külföldön. Ha a fiatalok lehetőséget kapnának arra, hogy projekt jellegűen, egy több lépéses feladatsort az előkészítéstől a kivitelezésig végigcsináljanak, akkor kifejlődik ez a képesség.

Mit tart fontosabbnak az egyéni vagy a csoportos feladat teljesítés képességét?

Mind a kettőt. Mert egy vállalatnál egyénileg és csoportban is tudni kell eredményesen dolgozni. Én azt látom, hogy ez a fajta felkészítés teljes egészében hiányzik a magyar felsőfokú képzésből. A hozzánk belépők itt találkoznak először olyan feladattokkal, amelynek része az információgyűjtés, a mérlegelés, a döntés és utána a megvalósítás.

Mi a helyzet az önállósággal?

Nagyon alacsony szinten van. A fiatalok nem ismerik a döntési módszereket, ebből következően félnek saját maguk dönteni, és a döntéseikért felelősséget vállalni. Addig nagyon jók, amíg csak lexikális tudásra épülő tanulmányokat kell csinálni, de utána nincs tovább.

Mit ért megfelelő proaktivitáson?

Azt hogy képes legyen először figyelni, tájékozódni és utána változtatási javaslataival élni. Javaslatait pedig meggyőzően előadni, a kritikákat elviselni és kezelni. Több fiatalnál láttam, hogy azonnal előadja újítási ötleteit. Ez nagyon jó, de amikor ezt megkritizáljuk, akkor sündisznó állásba húzódik. Nem tud tovább érvelni javaslatai mellet, sőt a kritikát személye elleni támadásként éli meg.

A munka iránti alázat hiánya alatt mit ért?

Egy munkakörön belül különböző értékű feladatok vannak. Ez azt jelenti, hogy csak a feladatok egy része igényli a magasabb fokú tudást, az egyetemi végzettséget. Vannak olyan teendők, amelynek elvégzéséhez egy középfokú végzettség is elegendő lenne, de a munkakör részét képezik. Azt látom, hogy az alacsony értékű feladatokat nem szívesen látják el a friss diplomás fiatalok. Megalázónak érzik, hogyha borítékot kell címezniük, vagy el kell intézkedniük egy fénymásológép megjavíttatását, vagy, ha esetleg el kell menni, és kicserélni valamilyen technikai eszközt.

Végül említette a diplomáciai érzéket, ezen mit ért?

Néhány évvel ezelőtt az anyavállalatnál 3 magyar felsővezető kollégámmal egy stratégiai megbeszélésen vettem rész. Utána a cég HR- vezetője azt mondta, hogy nekünk magyaroknak durva a kommunikációnk. Nem értettem mit akar ezzel mondani, és megkérdeztem, a válasza a következő volt: „Ti azonnal kimondjátok, a nemet, szinte a másik arcába vágjátok”.

Tudni kel udvariasan megfogalmazni ellenvéleményünket, vagy álláspontunk másságát. Sok fiatal kollégától hallom, hogy ha valamivel nem ért egyet kijelenti, hogy: „Ez nem igaz.”

Ezek szerint a magas szintű tudás még nem elég ahhoz, hogy valaki felkészült legyen friss diplomásként egy pozíció elfoglalására. A fenti hiányosságok pótlását már a középiskolai képzéssel el kellene kezdeni, hogy a cégek számukra is hasznosítható képességekkel rendelkező friss diplomásokkal találkozzanak.

Az elmúlt 3 év alatt egyre több HR-es és cég tulajdonos panaszolja, hogy rendkívül nehéz az értékesítői munkakörök betöltése, megfelelő szakemberekkel. Jelentkezők még csak vannak, de amikor elkezdik a beérkezett önéletrajzokat minősíteni, alig találnak olyat, amelynek íróját a személyes elbeszélgetésre érdemes behívni. A beszélgetések pedig legtöbb esetben kölcsönös csalódással zárulnak.

2010-ben egy külföldi érdekeltségű felnőttképzési intézmény oktatás szervezői munkakört hirdetett meg betöltésre. A kiírásban egyértelműen le volt írva, hogy képzési programok értékesítéséről van szó és a feladat: cégek vezetőinek, HR munkatársainak a felkeresése, az Iskola és szakjainak a bemutatása, a képzésekre hallgatók jelentkezésének elérése. A felhívásra több százan jelentkeztek többségében pedagógusok. Az iskola vezetés úgy döntött, hogy közülük 35 főt behív csoportos tájékoztatásra, amelynek keretein belül részletesen ismertetik a munkakör részfeladatait és díjazását. A 60 perces tájékoztatást azzal fejezték be, hogy szünetet tartanak és a szünet után azokkal szeretnének beszélgetni akik a munkakör részletes megismerése után is úgy gondolják, hogy szeretnének oktatásszervezők lenni. A 30 jelenlévőből 3 ember maradt ott személyes megbeszélésre.

A 23 évvel ezelőtt a piacgazdaságra való áttérés megnyitotta az értékesítési csatornákat és a cégek saját maguk akár közvetlenül is eladhatták termékeiket. A globalizáció következtében hazánkba települt külföldi cégek leányvállalatai, és a fejlődésnek indult magyar kisvállalatok igényelték a működésükhöz szükséges eszközöket, berendezéseket szolgáltatásokat. Ebből következően a 90-es évek elején viszonylag könnyű volt eladni.

A magánszemélyek vásárlási kedve is hirtelen magasra szökött. A hiánygazdaság után, szédítő volt az árubőség, és az eladásokban közreműködő emberek készségessége.

Az értékesítői szakma divattá vált. Csábító volt a gyors siker elérése, és a viszonylag magas kereseti lehetőség. Sokan tértek át erre a foglalkozásra a diplomás emberek közül is. 10 éves szárnyalás után a kétezres évek elején érezhetővé vált a szakma népszerűségének stagnálása, de nyílt egy újabb siker terület a pénzügyi szolgáltatások értékesítésének lehetőségével. Ezzel párhuzamosan az értékesítőkkel szemben egyre nőttek a teljesítmény elvárások, s ha valaki magas jövedelemre akart szert tenni, gyakran 10-12 órát kellett dolgoznia. A 2008-ban elindult gazdasági hanyatlást az ágazat úgy próbálta kezelni, hogy az értékesítőkkel szembeni követelményeket magasabbra emelte, és bizonyos területek még a manipulatív technikák bevetésétől sem riadt vissza.

1991-ben az egyik biztosító társaság televíziós reklámkampányában ígéretet tett, hogy „rövidesen felkeressük”. Amikor megjelentek első ügynökeik, a családok el voltak bűvölve, hogy valóban felkeresték őket. Manapság amint kiderül, hogy ilyen vagy hasonló célú látogató érkezett hozzánk, azonnal hárítunk.

A gazdasági konjunktúra felszippantotta a munkaerőpiacról azokat az embereket, akik személyiségüknél fogva képesek voltak az értékesítői feladatok eredményes ellátására. A külső vagy belső motivációból eredő több éven keresztül tartó teljesítmény kényszer, a kiégésükhöz vezetett. Ezek az emberek mostanra kifáradtak, kiégtek, ha még értékesítői munkakörben dolgoznak, akkor a túlélésre játszanak. Meglévő ügyfeleik körében és a cégnél amelynek alkalmazottai, őrzik fáradságos munkával megszerzett pozíciójukat. Akiknek valamilyen oknál fogva megszűnt a státuszuk, olyan mentális állapotban vannak, hogy már nem képesek, nehezebb körülmények között újra a nulláról kezdeni, ezért más munkaterületen igyekeznek elhelyezkedni.

Az eredményes értékesítési munkához sajátos személyiség vonásokra van szükség, ezek közül a 12 legfontosabb a következő:

1)       ismeretlen személyek megszólításának, megnyerésének képessége,

2)       a másik személyre való gyors ráhangolódás képessége,

3)       egyenrangú kapcsolat megteremtésének képessége,

4)       manipuláció felismerésének és kezelésének képessége,

5)       tárgyalási képesség,

6)       önszervezés és időgazdálkodás képessége,

7)       asszertív érdekérvényesítés képessége,

8)       kényes helyzetekben diplomatikus viselkedés képessége,

9)       a bizalom kialakításának képessége,

10)   ön és ember ismeret,

11)   lelki kiegyensúlyozottság,

12)   a visszautasítások kezelésének képessége mentális szinten.

Ezek a képességek a személyiség érése során alakulnak ki, és csiszolódnak egyre magasabb szintűvé, amelyhez időre van szükség.

Akiben ezek a képességek alacsony szinten vannak, ők más munkaterületen tudnak eredményesek lenni, és azt mondják hogy semmi pénzért sem ügynökösködnének.

A jelenleg a munkaerő piacon hiány van az értékesíteni képes személyekből, és amíg ez a hiány betöltődik egy újabb generációval az legalább 3-6 év. Ennek a hiánynak a pótlását segítjük Üzletkötő képzéseinkkel.

A magyar vezetők gyakran panaszkodnak arról, hogy csupa motiválatlan, fásult munkatárssal vannak körülvéve. Ha viszont ez a helyzet kialakul, akkor utána már nagyon nehéz a kollégákkal az új célokat elfogadtatni, valamint elérni, hogy közreműködjenek a megvalósításban.

Pedig ha egy munkatárs motivált, sokkal jobban érzi magát a munkahelyen, szívesebben végzi a feladatait, gyorsabban elkészül, és a munkavégzés során kevésbé fárad ki. Az előbbiek mindegyike csupa hasznos tényező, az egyén és a cég számára egyaránt.

A vezetői motiváció a kommunikáció egy olyan módja, amelynek segítségével a munkatársban kiváltjuk az akaratot, és ezzel növeljük a teljesítményüket. A motivációt sokan összekeverik az ösztönzéssel, ami anyagi jellegű juttatás és szintén van teljesítmény-befolyásoló ereje. Az eddigi tapasztalataim során a beosztottak a következő három tényezőt hiányolják leginkább a vezetőknél:

• a rendszeres megerősítő pozitív visszajelzéseket,
• hiba esetén a javítás segítését, és az érzelemmentes problémamegoldó megközelítést,
• nagyobb feladatok elvégzése után a befejezettség-érzés megadását.

 A felsorolt tényezők nagyon egyszerűnek tűnnek, de a megvalósításuk mégsem magától érthető. Sőt, a teljesítésük a vezetők egy részében ellenérzéseket vált ki!

A rendszeres megerősítő, pozitív visszajelzés a porosz nevelési rendszerben felnőtt embereknek azért nehéz, mert erre nincsen mintájuk. A nevelési rendszerünk módszere a negatívumok keresésére épül, amely során a hibákra, javító szándékkal hívják fel a figyelmet. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy átlagos magyar ember úgy nő fel, hogy közben folyamatosan arról beszélnek neki, hogy mit csinál rosszul és mit kell kijavítania. A pozitív visszajelzések nálunk lényegesen kisebb arányban vannak jelen, mint például az amerikai nevelési rendszerben. Mi óvatosak vagyunk az elismeréssel, mert úgy gondoljuk, hogy a dicsérettől az emberek elbízzák magukat.

 A legújabb pszichológiai kutatások bebizonyították, hogy a visszajelzést kapó személy előbb utóbb elhiszi magáról azt, amit mondanak róla, azonosul vele, s ez egy idő után tényleg a jellemző tulajdonságává válik. Ebben az a tényező a legfontosabb, hogy a pozitívum egy idő után valódi tulajdonsággá válik. Ezzel részletesen a magatartás-tudományon belül a neurolingvisztikai programozás, rövidített nevén az NLP foglalkozik. Ha valakit rendszeresen elismerünk, és ezáltal sok pozitív visszajelzést kap, akkor egyre jobbá válik, és stabilizálódnak nála a kedvező tulajdonságok. Ha valakit lehordunk a sárga földig, akkor benne a kedvezőtlen személyiség vonásokat rögzítjük és stabilizáljuk.

A másik motivációs lehetőség a hibák korrekciója során adódik a vezető számára. Itt nagyon fontos, hogy a vezető képes legyen megfelelő érzelmi semlegességgel közeledni a hibát elkövető munkatárshoz, a hibát pedig megoldandó problémának tekintse. Az észlelt hiba kijavításának módjára célszerű a munkatársat rávezetni, és segíteni abban, hogy ezt könnyen megvalósíthatónak tekintse.

Sok olyan vezető van, akik a hibát tudattalanul bűnként aposztrofálják, és a hibát elkövető személyre pedig bűnösként tekintettek. Ezért aztán az ilyen főnökök addig nem nyugodtak, amíg a beosztott a bűnét be nem ismerte, vagyis amíg ki nem mondta, hogy „tévedtem, elrontottam, rosszul csináltam”. Ezzel vezetőként automatikusan a büntető szülő szerepébe helyezik magukat, a beosztottat pedig a rossz gyerek szerepébe kényszerítik.

Természetesen felmerül a kérdés, hogy mit tegyünk abban az esetben, amikor az elkövetett hiba olyan mértékű, hogy annak komoly következményei lehetnek a cég eredményeire is. Ilyen esetekben a hiba korrigálását, és a beosztottra háruló következmények megbeszélését időben szét kell választani. Ellenkező esetben a munkatárs nem a keletkezett probléma megoldásával van elfoglalva, hanem a figyelmét és az energiáját a saját felelősségének eltussolására fordítja. Ha eredményt akarunk, akkor vezetőként elsődleges célunk az legyen, hogy a kolléga hozza helyre az elrontott dolgot. Ha ez megtörtént, akkor térjünk rá annak tisztázására, hogy mi volt a hiba és a veszteségek oka, milyen kára származott ebből a cégnek, és milyen következményei lesznek az ügynek a munkatársra nézve.

A következő lehetőség a munkatársak motiváltságának fenntartására az elkészül feladatok, projektek lezárása.

Ez azt jelenti, hogy a feladaton dolgozó munkatársakkal tudatjuk, hogy készen vagyunk, befejeztük az adott munkarészt. Ez sokszor csak egy mondat lenne, mégis elmarad.

Krisztián 3 éve fejlesztőmérnökként dolgozik egy nagyvállalatnál. Ő mondta el nekem, hogy náluk úgy jönnek rá a munkatársak arra, ha egy-egy nagy feladattal már elkészültek, hogy hónapok óta nem foglalkoznak vele. Lehet, hogy felsővezetői szinten van valamilyen lezárás, de ez nem jut lejjebb a részfeladatokat végző munkatársak szintjére.

A rohanó világunkban, amikor az emberek szinte az egyik feladatból esnek át a másikba, különösen fontos lenne a kész projektek, nagy feladatok elkészülésekor a befejezettség tudatosítása. A befejezés érzése azért fontos, mert ezzel egy fázist lezárunk. A lezárás nyugalmat vált ki és megelégedettséggel tölt el. A lezáratlan dolgok további felesleges figyelmet, energiát kötnek le, és csak a hajszoltság érzését fokozzák.

Gyakran hallom vezető beosztású hallgatóimtól, hogy ezekre a dolgokra nincs idejük. Ezek néhány mondatok lennének csupán, a befektetett pedig sokszorosan megtérül, ha a munkatársak a motivációját fenn tudjuk tartani. A motivált emberek kisebb energiaráfordítással, nagyobb teljesítményre lesznek képesek, és lényegesen kevesebbet hibáznak, ebből következően kevesebb energiába telik az irányításuk, ami a vezető számára időmegtakarítást is jelent.

A magyarokat szívesen foglalkoztatják vendégmunkásként. Előnyük, hogy fehérek, intelligensek. Az alábbi írásom előtt fiatal és idősebb diplomásokkal beszélgettem, akik hosszabb-rövidebb idő óta külföldön dolgoznak.

Melinda, 27 éves, egy skóciai szálloda recepciósa, 4 éve dolgozik kint.

Hogyan kerültél ki?

A BGF Szálloda, Vendéglátás és Idegenforgalmi szakán végeztem. Hónapokig küldtem az önéletrajzomat különféle helyekre, de csak bejelentetlen, alkalmi munkákat találtam Magyarországon. Ezután döntöttem úgy, hogy kimegyek.

Mennyi idő alatt találtál munkát magadnak?

Fél nap alatt. Angliában nincs külön vendéglátó-ipari képzés, ezért szívesen fogadják az ilyen végzettségű fiatalokat. Az is segített, hogy egy olyan szállodalánc hoteljébe pályáztam, amilyennek Magyarországon is van szállodája, és én ott voltam gyakornok.

Milyen kint a munkarend?

Nagyon kötött, és pontosan betartják az előírásokat. A munkavállalókat bejelentik, és csak a jogszabályoknak megfelelő számú munkaórában foglalkoztatják őket. Senki sem kockáztatja meg a szabálytalan foglalkoztatást, és az ezzel járó büntetést.

Miért tisztelik ennyire a foglalkoztatási szabályokat?

Angliában más értékek, normák vannak, mint nálunk. Úgy gondolkoznak, hogy ha valakit túlóráztatnak, akkor az egy másik embertől veszi el a munkalehetőséget.

Milyen a vezetői kontroll?

Folyamatos. A WC kivételével minden be van kamerázva, a kamerákat pedig központilag figyelik. Lehet, hogy az adott munkahelytől több ezer km távolságban nézett valaki engem. Ha pedig valaki leállt beszélgetni, utána előfordult, hogy jött a figyelmeztető telefon vagy email.

Egyedül vagy magyar vendégmunkás ebben a szállodában?

Nem, rajtam kívül a szobaasszonyok között is van jónéhány magyar, cseh és lengyel nő. Ők idősebbek, általában ötvenesek. A többségük szintén diplomás, akik otthon már nem kapnak munkát. Itt szívesen alkalmazzák őket, mert fehérek, jó megjelenésűek és intelligensek.

Vivien, 35 éves, angol-magyar szakos tanár. Több, mint 10 éve dolgozik egy szállodahajókat üzemeltető társaságnál.

Miért döntöttél úgy, hogy külföldön vállalsz munkát?

Évekig óraadó tanárként dolgoztam iskolákban, de sehol nem kerültem státuszba. Délutánonként pedig nyelvtanítást vállaltam. Rohangáltam egyik tanítványtól a másikig, de nem tudtam annyi pénzt összeszedni, hogy önerővel, hitellel legalább egy kis lakást megvehessek magamnak. Ekkor döntöttem úgy, hogy megpróbálom a hajózást.

Hogyan kezdődött a külföldi munkavállalásod?

Egy közvetítői irodán keresztül találtam helyet. Először takarítóként alkalmaztak, de így is lényegesen többet kerestem, mint itthon, és megvolt a teljes ellátásom is.

Még mindig ugyan annál a cégnél dolgozol. Hogy alakult az előmeneteled?

9 hónapig voltam takarító, utána szoba asszony lettem több mint 3 évig, majd csoportvezető, de ekkor még nekem is voltak szobáim, amiket takarítani kellett ugyanúgy, mint a beosztottaimnak. 3 éve pedig kineveztek regionális főnöknek. Ez azt jelenti, hogy 6 szállodahajó takarításának a megszervezése és felügyelete tartozik hozzám, ami az európai vizeken közlekedik.

Ez mit jelent pontosan?

Ez azt jelenti, hogy ingázom a kikötők között. Pontos terv szerint megyek egyik hajóról a másikra.

Hogyan?

Vonattal vagy repülővel attól függően, hogy melyik közlekedési forma a legkedvezőbb időben és költségben. Azt kell választanom, amelyik a legolcsóbb, de a lényeg, hogy pontosan ott legyek.

Milyenek a teljesítmény elvárások?

Nagyon magasak, ezért végzik fiatal vendégmunkások ezt a munkát. Közülük sem sokan bírják! Nehéz a bezártságot elviselni. Nekünk akkor kell mindent rendbe tenni, amikor a vendégek várost néznek.

Magánélet?

Nincs.

Akkor mi van?

Már van egy szép lakásom Budapesten.

 Ági, 56 éves, 3 diplomája van, óraadóként egyetemen is tanított.

Mióta vagy vendégmunkás Angliában?

Eddig egy évet töltöttem kint. Eredetileg csak átmeneti megoldásként gondolkodtam a kinti munkavállalásban, de úgy látom, hogy hosszabb lesz az angliai tartózkodásom, mint terveztem.

Mi késztetett rá, hogy ilyen döntést hozz?

A kényszer. Régen egy nagyvállalatnál dolgoztam. A cég új igazgatója lecserélte a felsővezetői kört, aminek én is tagja voltam. Az utolsó 10 évem folyamatos munkakereséssel telt el, de csak szerződéses megbízatásaim voltak.

Mennyi idő alatt találtál kint munkát?

Hat nap alatt. Pedig kint sem jó a helyzet! Sok a közép-európai vendégmunkás: magyarok, szlovákok és (a legtöbben) lengyelek.

Hogyan sikerült munkát találnod?

Beadtam az önéletrajzomat egy munkaközvetítő céghez, ahol egy héttel későbbre ígértek visszajelzést. De, ekkorra már találkoztam egy fiatal magyar lánnyal, aki ajánlott egy kávéházat azzal, hogy próbálkozzak ott munkát keresni. Szerencsém volt. Éppen akadt egy üres hely, és felvettek.

Mit éreztél ekkor?

Örömet, hogy van munkám és keresek annyit, amennyiből megélek. Eközben otthon is ki tudtam adni a lakásomat, ami további jövedelmet biztosított a számomra!

Neked több diplomád is van, sőt, még egyetemen is oktattál. Miért ezen a szinten kerested a munkát?

Mert egy vendégmunkásnak csak ezen a szinten lehet az angol munkaerőpiacra belépni. Ez akkor is így van, ha diplomás, vagy akár többdiplomás. A másik ok pedig az volt, hogy szembe kellett néznem azzal a ténnyel is, hogy már nem tartozom a fiatalok közé.

Nem lógtál ki a sorból, hiszen a megjelenéseddel, kommunikációddal inkább a vendégek csoportjába vagy sorolható?

De, kilógtam. Voltak vendégek, akik meg-megszólítottak, pedig a felszolgáláshoz kötődő kommunikáción túl tiltották a vendégekkel való beszélgetést. Többen érdeklődtek, honnan származom, és mivel foglalkoztam korábban.

Milyen volt a munka intenzitása?

Számunkra kegyetlen. A kávéházban 30 perc pihenő volt engedélyezve egy műszakban. Ott nem látni álló, beszélgető felszolgálókat, kisegítőket. A munkaszervezés elérte azt a fokot, hogy mindig volt tennivaló: takarítás, rakodás, csinosítás.

Milyenek a vezetők?

Ha valaki valamit jól csinál, akkor azonnal pozitív visszajelzést kap. Tanítják, segítik, biztatják az új belépőt. A cél, hogy a lehető legrövidebb időn belül elsajátítsa a munka minden csínját-bínját. Tisztában vannak azzal, hogy ha valaki jó kedvű, akkor jobban is teljesít.

Milyenek a bérek?

Minden munkakörnek értéke van. Ez az érték a fizetésben, óradíjban kerül kifejezésre. Nincs fizetésemelés, bármennyire is igyekszik valaki. Ha nem tetszik az, amennyit azért a munkáért fizetnek, akkor el lehet menni. Majd lesz más, aki elvállalja ugyanannyiért.

Milyenek a munkatársak egymással?

A létszám annyira szűkös, illetve az egy személyre jutó teljesítmény-elvárások olyan magasak, hogy csak a munkával kapcsolatban van idő kommunikálni. Egy csoport pedig csak abban az esetben tudja a felé támasztott követelményeket teljesíteni, ha tagjai összedolgoznak, vagyis szükség szerint besegítenek egymásnak.

Milyen gondolattal jöttél haza?

Sok jó hír jutott el hozzánk a médián keresztül. Bizakodva jöttem haza: azt hittem, hogy javult a munkaerő-piaci helyzet és már itthon fogok tudni munkát találni. Ezzel szemben a helyzetet most még rosszabbnak látom.

Vissza mész?

Kénytelen vagyok.

Szilveszter, 49 éves, korábban egy kaszinó igazgatója volt,  másfél évvel ezelőtt lett munkanélküli. Azóta külföldön dolgozik, de a felesége a 3 kisgyermekükkel itthon maradt. Ő egy egzotikus trópusi nyaralóhely nagy szállodájának a játéktermében talált munkát.

Mivel foglalkozol kint?

Amihez értek. 18 éves koromtól kaszinókban dolgoztam: először külföldön, majd a rendszerváltás után itthon, Magyarországon.

Azonnal kimentél, miután itthon bezárták a játéktermeket és a kaszinókat?

Nem. 3 hónapig kerestem a lehetőségeket, de a tartalékaim kimerültek. Pár ével ezelőtt fejeztem be a házépítést, amin jelentős hiteltartozás is van.

Mennyi idő alatt találtál játéktermi munkát?

2 hónap alatt. Több helyre küldtem önéletrajzot. Olyan helyekre is, ahol nem volt meghirdetve üres munkakör, de tudtam, hogy van a szállodának kaszinója. Végül a facebookon összeakadtam egy régi munkatársammal és rajta keresztül sikerült bejutnom egy szállodalánchoz.

Egyből vezető lettél?

Nem. A belépés ezekre a helyekre a legalsó szinten kezdődik, s ha valaki bizonyított, akkor szépen mehet felfelé, amikor van üresedés.

Meddig akarsz kint dolgozni?

Ameddig alkalmaznak! Bízom magamban és abban is, hogy szépen elindulhatok felfelé a ranglétrán.

A családodat is kiviszed majd?

Nem. A kaszinózás egy fordított életvitelt jelent: mi nappal pihenünk és éjszaka dolgozunk. Még otthon is próbára teszi a családokat, ha annak egy tagja fordított rendszerben él.

A kint élő magyarok mennyire tartanak össze?

Kismértékű az összetartás, inkább csak tudunk egymásról. Az tapasztaltam, hogy mindenki vigyáz rá, nehogy a honfitársa a konkurensévé váljon.

Kiktől kaptál segítséget?

Igazi támogatást lelkileg és tevőlegesen is a lengyel és szlovák kollégáktól kaptam. Ők nyitottabbak és kommunikatívabbak mint mi, magyarok. Az örömeiket is jobban ki tudják fejezni.

Gábor 40 éves cégvezető. Jól szituált, kellemes megjelenésű férfi, akinek soha nem voltak kapcsolatteremtési gondjai. Most mégis tele van bizonytalansággal és bizalmatlansággal a másik nem iránt. Eddig 2 házassága volt: mindkettő nagy szerelemmel indult, de mindkettő hatalmas csalódással és évekig elhúzódó vagyonmegosztási perrel zárult. Gábor csalódott az egész női nemben. Summás véleménye finoman fogalmazva:  „A nők a szexet viszik hozományként a házasságba, utána pedig végig ezt használják a férjük sakkban tartására. Ezzel jutalmaznak és ezzel büntetnek.” Gábor már nem akar elköteleződni, mert fél az újabb érzelmi és anyagi veszteségektől.

Feri már túl van ezeken a csalódásokon. Közel a 70 évhez nevetve mondja: „A nő pénzbe kerül. De sikeres emberként eddig még mindig megtudtam venni, amit és akit akartam. Egy bevásárló körút után, ahol mindet én fizetek, élvezem ahogy a szerelmükkel kifejezik hálájukat.”

A csalódás a személyiség sérülése, ami fájdalommal jár. Mint minden sérülésből, előbb utóbb ebből is kigyógyul a beteg, de az, hogy ki mivel éri el ezt a gyógyulást, az már személyiségfüggő. Ha többször beleesik a csalódás betegségébe valaki, akkor előbb utóbb megtanul védekezni ellene. A védekezési mechanizmusok egyénenként különbözők. A leggyakrabban a következőkkel találkozunk:

• cinizmus a másik nemmel kapcsolatban,
• az új kapcsolatban az utód büntetése az előző kapcsolatban megélt vétkekért,
• az újabb kapcsolatok megszakítása egy adott ponton,
• érzelmi elzárkózás, távolságtartás, amely után a kapcsolatban kizárólag a szexualitás válik dominánssá,
• párhuzamos kapcsolatok létesítése, a partnerek nyílt versenyeztetése.

Közel 25 éve hallottam egyik mesteremtől, Búza Domonkos pszichológustól a következő tanmesét:

Egy fiatal lány elmegy a discoba. Megakad a szeme egy jóképű srácon. A srác ragyogóan táncol, látszik hogy népszerű a helyen. Szinte majdnem mindenki az ismerőse. Jól társalog, kedves és sokat mosolyog. A fiú az ő társaságából is ismer néhány embert. Sikerül úgy alakítania a dolgokat, hogy a fiú őt is hívja táncolni. Az első táncból szerelem és házasság lesz. Az ifjú ara ezután elkezdi az újdonsült férj köré felépíteni a korlátokat. Már csak vele mehet szórakozni, szabályozza, hogy kikkel barátkozhat a továbbiakban és kinek mit mondjon, mit tegyen. Az ifjú férj nehezen tűri a helyzetet. Feszültségeit alkohollal oldja, ennek következtében néhány év alatt alkoholistává válik. Az ifjú asszony dönt: „Jó lesz még idejében elválni, hiszen előtte még az élet, s nem lehet egy alkoholista áldozata.”

 A válás után néhány hónappal ugyanez a nő a barátnőivel ismét elmegy egy buliba. Ott megint megakad a szeme egy jóképű férfin. A srácot sokan ismerik, mindenkivel barátságos, vele is. Az első találkozást újabbak követik, majd összeházasodnak. A fiatal nő ismét rendszabályoz. A folytatás ugyan az mint az előző házasságában. A férfi csak úgy képes elviselni a kisajátító szeretetet, hogy rendszeresen iszik. Az eredmény egyre gyakoribb veszekedések, majd válás.

A nő csalódott, évekig kerüli a férfiakkal való szorosabb kapcsolatot. Már nem fiatal, de még mindig jól néz ki, amikor úgy gondolja, hogy ad még egy esélyt egy jóravaló embernek. Megismerkedik egy középkorú férfival akiben még mindig él a fiatalos lendület, a társaságban bohém és mindenkihez van egy-egy kedves, hízelgő szava, nagyszerűen tud udvarolni. A nő elvan bűvölve tőle. Itt az újabb lehetőség az élettől, gondolja. Először szerelem, majd házasság és a biztonság tudatában ismét korlátozás. A férfi eddig sem vetette meg az italt, de ezután masszívan alkoholizál. A középkorú nő dönt: „Így nem lehet egy életet leélni.” Elválnak.

Ezután a hölgy meghozza sommás ítéletét: „A férfiak mind egyformák.”

Kudarc esetén a személyiség automatikus énvédelmi mechanizmusa működésbe lép, és meghozza a másikra vonatkozó ítéletet, ezzel pedig saját magát felmenti a felelősség alól.

Ha tovább gondoljuk a tanmesében leírtakat, akkor azok a férfiak, akiket a nő kiválasztott, egyformák voltak, ami pedig a választási kritériumrendszer azonosságából származik. Ha minden alkalommal ugyanazok szerint a kritériumok szerint választunk, és ezt követően ugyan aszerint a magatartásminta szerint élünk a másikkal, akkor az eredmény is mindig ugyanaz lesz.

Felnőtt korára minden embernek kialakul az értékrendje. A párválasztás során ez azt jelenti, hogy megvannak azok a tulajdonságok és magatartás-megnyilvánulások, amelyek a másik nemnél számunkra vonzóak, és amiket az együttélés során érvényesíteni akarunk.

Az ön és emberismeret abban segít bennünket, hogy előre lássuk: a különböző értékrendjeink mennyiben egyeztethetők össze, vagyis: az egyik emberi tulajdonság milyen egyéb tulajdonságokat rejt magában. Aki az önismerettel hadilábon áll, újra és újra elköveti ugyanazokat a hibákat, s még csodálkozik, hogy az eredmény ismét ugyan az lesz.

A fenti példánkban egy nyitott, társaságkedvelő bohém ember a házasságban is megakarja tartani a függetlenségét: igényelni fogja a nagy baráti kört, az önállóságot. Ha a házas felek nézete ebben különböző, akkor nyílt vagy rejtett konfliktusok sorozatával kell nap, mint nap megküzdeniük. A gyengébb személyiségű fél alkalmazkodik, de az alkalmazkodás feszültségeit valahogyan oldja önmagánál.

Az életben gyakran találkozhatunk a tanmese fordított helyzetével is. A férfiak nem válnak el könnyen. Építik a cégüket, és kialakítanak egy párhozamos kapcsolatot, s emellett eltartják az otthon magányában élő, alkoholistává vált, vagy pszichoszomatikus betegséggel küzdő feleségüket.

„Úgy érzem annyi mindent tudok, mégsem értek semmihez.” mondta ezt nekem egy 29 éves, doktori iskolát végzett fiatal hölgy, miután tucatszám küldte el önéletrajzát és egyetlen egy interjúra sem hívták be, sehová sem. Közel egy éve keresett munkát Magyarországon és az uniós országokban is, de a doktori iskolákban végzett fiatal kutatókból túlképzés van Európában.

A bolognai rendszerű felsőfokú képzés struktúrájára építve a kisdoktori (PhD) képzés lehetőséget ad egy jó eszű fiatalnak, hogy a tanulmányait automatikusan folytassa tudományos kutatóképzés keretein belül. A doktori iskolák hallgatóinak témaválasztásai legtöbbször olyan elméleti területekhez kötődnek, amelyek rendkívül érdekesek, de a gyakorlattól és a versenyszféra igényeitől nagyon messze esnek. Ennek oka, hogy sem a doktorandusz hallgatóknak, sem pedig tudományos vezetőiknek nincs munkakapcsolata ezzel a területtel. A fiatalok ezek után ott állnak kezükben egy ragyogó kutatási eredménnyel, amellyel mindegyikük megvalósította álmait, és elérte amit iskolarendszerű képzés keretein belül maximumként el lehet érni.

Ezek után sajnos csak néhány százalékuknak adódik az a lehetőség, hogy továbbra is az egyetemen maradhasson és oktatói státuszban kezdhesse meg több évtizedes karrierjének építését. Még kevesebb azoknak a száma, akik valamilyen tudományos kutatóintézetbe tudnak elhelyezkedni.

Ezek a fiatalok 28 éves korukban kerülnek ki az iskolapadból. Doktori tudományos fokozattal rendelkeznek és legtöbben szemben találják magukat azzal a helyzettel, hogy a munkaerőpiacon a többi munkavállalóhoz képest lényegesen túlképzettek, ugyan akkor a friss diplomások körébe sorolódnak. A rengeteg energia és pénz befektetésével megszerzett tudásukra alig-alig van szükség. A munkáltatók a következő előítéletekkel viszonyulnak hozzájuk:

• Valószínű, hogy az átlag felsőfokú végzettségűeknél jóval több pénzt akarnak keresni.
• Gondolkodásuk túlzottan elméleti, hiányzik belőlük a gyakorlatiasság.
• Azok a feladatok, amelyek egy kezdő diplomás számára kínálkoznak, jelentős részben rangon aluliak lesznek számukra.
• Jobban szeretnek tanulni mint dolgozni.
• Kilógnak a meglévő munkatársak közül, nem fogják befogadni őket a többiek.

Gyorsan kiderül számukra, hogy a tudásuk ugyan a legtöbb HR-es számára lenyűgöző, de ugyanakkor riasztó is. Rájönnek, hogy ha a többi frissdiplomással versenyképesek akarnak lenni, a pályázati anyagukból ki kell hagyni azoknak az eredményeiknek jelentős részét, amelyre eddig oly büszkék voltak.

Ez mindig egyfajta csalódottságot, nem egy esetben önbizalomvesztést eredményez. Az ilyen kezdés nemcsak a tudás, de a személyiség fejlődésére is károsan hat, mert ezzel a fiatal szaktekintély egy nagyon komoly értékválságba kerül. Amiről megvolt győződve, hogy hasznos és értékes, az valójában értéktelen vagy legalábbis az eszmei értéken kívül pénzre átkonvertálható értéke nincsen. Márpedig pénzre az élet éléséhez szüksége van mindenkinek! Kiderül, hogy a tudás a mai társadalomban csak akkor ér valamit, ha azt mások is értékelik és értékének megfelelően megfizetik.

Ennél jobb helyzetben vannak azok, akik levelező formában a saját élet- és munkatapasztalataikra alapozva kerülnek vissza a tudományos képzésbe. Ők már a munka világában eltöltött éveik során felmérik, hogy milyen újabb tudás megszerzésébe érdemes további pénzt és energiát fektetni, és a tudományos ambícióikat a gyakorlati életben való használhatósággal összhangba tudják hozni. Aki ehhez saját munkáltatója támogatását is meg tudja szerezni, az ezzel a lépésével a cégen belüli pozícióját is megerősítheti.

Egy Magyarországon működő autóipari nagyvállalat újonnan felvett 12 fejlesztőmérnöke közül 1 év leforgása alatt 10-en már ki is léptek a cégből. A kiválasztás nagyon alapos volt, a jelöltek több szűrőn keresztül bizonyították zsenialitásukat, és a tudományos, fejlesztő feladat ellátására való képességüket. Egy év után az eredmény: sorozatos konfliktusokból eredő kölcsönös csalódások és veszteségek mindkét oldalon.

Amikor elkezdtünk az üggyel foglalkozni, akkor először azt néztük meg, hogy hány évesek voltak ezek az új munkatársak és tudható-e, hogy milyen családi háttér állt mögöttük. Majd azt vizsgáltuk, hogy a vállalat milyen rendszerbe kívánta őket beintegrálni. Kiderült, hogy a cég nem volt felkészülve az Y generáció fogadására és a tudásuk hasznosítására.

„Az Y generáció egy új típusú nemzedék, melynek kialakulásában a technológia száguldó fejlődése játszott rendkívül fontos szerepet. Ha az 1900-as évek utáni időszakot felosztjuk, akkor ez a generáció a negyedik a sorban. Az ezt megelőző nemzedékeket a következőképpen jelöljük. Az 1920 és 1930 között születettek a Veteránok, az úgynevezett Baby boom korszak az 1946 és 1964 között született embereké, míg az X generációhoz az 1965 és 1975 között születettek tartoznak. Az Y generáció az 1976 és 1995 között született embereké, a Z nemzedék pedig 1996-tól napjainkig tart.” (Forrás: Wikipédia)

Az Y generáció egy rétegét képviselik a ninik. Jómódú szülők gyermekei ők, akik maguk is legtöbbször felsőfokú végzettséggel rendelkeznek. Ezek a fiatalok 4-5 felsőfokú intézmény kipróbálása után szereznek 2-3 diplomát. Többen külföldi egyetemeken is eltöltenek néhány évet. Általában későn, csak 28-30 éves koruk között lépnek be a munkaerőpiacra. Kisgyermekkoruktól kezdve megszokták a kényelmet, a kiszolgálást és az átlagnál magasabb életszínvonalat, amelyet friss munkavállalóként saját jövedelmükből nem tudnak maguknak biztosítani. Az élettapasztalat és az életkor helyett az elért eredményt tisztelik. Elvárják mindenkitől, hogy minden helyzetben egyenrangú félként kezeljék őket.

 Az y generáció főbb jellemzői:

• Folyamatosan fejlesztik önmagukat,
• Türelmetlenek és sietnek,
• Elkésettség érzésével küzdenek,
• Nem tűrik a monotonitást,
• Egyszerre több dologgal foglalkoznak párhuzamosan,
• A technika őrültjei,
• A világhálóról szerzik információikat,
• Nagy az önbizalmuk,
• Nagy a szabadság igényük,
• Gyorsan nyilvánítanak véleményt,
• Látszólagos önállóságra törekszenek,
• Lojalitáskészségük alacsony,
• Életszínvonal igényük magas,
• Gyors karriereredményre törekszenek,
• Egyenrangú kapcsolatokat igényelnek,

Ezen jellemzőkből kiindulva fogalmazhatjuk meg, hogy munkaadóként mit várhatunk el tőluk és milyen feltételek szükségesek ahhoz, hogy tudásuk legjavát adják cégünknek.

A magyar cégek, valamint a külföldi tulajdonú leányvállalatok jelentős része nincs felkészülve az ő fogadásukra és megtartásukra. A magyar cégek előnye, hogy lényegesen nagyobb kreativitási szabadságot tudnak adni munkatársainak, mint a külföldi leányvállalatok, ahol a lehetőség leszűkül a központban kidolgozott módszerek maradéktalan végrehajtására.

A helyzetet bonyolítja, hogy a cégeknél évek óta ott dolgozó, vezetői státuszban lévő X generáció sincs tisztában az Y generációsok másságával és értékeivel. Ha nem a saját gyerekükről van szó, akkor az előbbiekben felsorolt jellemzőket előnytelen keretbe teszik.

A rugalmatlan struktúra, amelybe munkavállalóként bekerülnek, olyan helyzetet teremt, amelyben a zsenik tudása megkérdőjeleződik, emberként leértéktelenedik, s ha nem akarja, hogy személyisége sérüljön, fejvesztve menekül a cégtől. Gyakran külföldre, ahol inkább vállalja a bevándorló státuszt és elindul egy új pályán, mint ahogyan a Nobel-díjasaink is tették.

A megoldás kulcsa a cégek felkészülése az Y generáció fogadására. Ebben kiemelt szerepük van a HR szakembereknek és a cég elsőszámú vezetőjének.

A felkészülés az alábbi területekre kell hogy kiterjedjen:

• Milyen rövidtávú eredmények elérésére tudunk lehetőséget adni a számukra?
• Kik azok a vezetők, akik képesek egyenrangú félként kezelni őket?
• Ki az, aki folyamatosan pozitív visszacsatolásban részesíti őket?
• Hogyan tudjuk szabadságigényüket tolerálni, esetleg kielégíteni?
• Hogyan lehet fokozatosan emelni a felelősségvállalási képességüket?
• Milyen lehetőséget tudunk számukra biztosítani a folyamatos fejlődésre , képzésre?
• Milyen fórumot biztosítunk számukra a véleménynyilvánításra?
• Hogyan tudjuk őket ellátni folyamatosan érdekes feladatokkal?
• Hogyan tudjuk megoldani, hogy csak a kiemelkedő tehetségüknek megfelelő feladataik legyenek?
• Hogyan tudjuk biztosítani körülöttük a féltékenység nélküli, jó munkalégkört?

A kérdésekkel felvetett feladatok közül számos egyszerűen megoldható, de lehet közöttük olyan is, amely a cég belső kultúrájának megváltoztatását igényli. Ez viszont csak több év alatt, a meglévő munkatársak egy részének kicserélésével oldható meg. De vajon egy Y generációs ki tudja, ki akarja-e várni mindezt?