Gábor 40 éves cégvezető. Jól szituált, kellemes megjelenésű férfi, akinek soha nem voltak kapcsolatteremtési gondjai. Most mégis tele van bizonytalansággal és bizalmatlansággal a másik nem iránt. Eddig 2 házassága volt: mindkettő nagy szerelemmel indult, de mindkettő hatalmas csalódással és évekig elhúzódó vagyonmegosztási perrel zárult. Gábor csalódott az egész női nemben. Summás véleménye finoman fogalmazva:  „A nők a szexet viszik hozományként a házasságba, utána pedig végig ezt használják a férjük sakkban tartására. Ezzel jutalmaznak és ezzel büntetnek.” Gábor már nem akar elköteleződni, mert fél az újabb érzelmi és anyagi veszteségektől.

Feri már túl van ezeken a csalódásokon. Közel a 70 évhez nevetve mondja: „A nő pénzbe kerül. De sikeres emberként eddig még mindig megtudtam venni, amit és akit akartam. Egy bevásárló körút után, ahol mindet én fizetek, élvezem ahogy a szerelmükkel kifejezik hálájukat.”

A csalódás a személyiség sérülése, ami fájdalommal jár. Mint minden sérülésből, előbb utóbb ebből is kigyógyul a beteg, de az, hogy ki mivel éri el ezt a gyógyulást, az már személyiségfüggő. Ha többször beleesik a csalódás betegségébe valaki, akkor előbb utóbb megtanul védekezni ellene. A védekezési mechanizmusok egyénenként különbözők. A leggyakrabban a következőkkel találkozunk:

• cinizmus a másik nemmel kapcsolatban,
• az új kapcsolatban az utód büntetése az előző kapcsolatban megélt vétkekért,
• az újabb kapcsolatok megszakítása egy adott ponton,
• érzelmi elzárkózás, távolságtartás, amely után a kapcsolatban kizárólag a szexualitás válik dominánssá,
• párhuzamos kapcsolatok létesítése, a partnerek nyílt versenyeztetése.

Közel 25 éve hallottam egyik mesteremtől, Búza Domonkos pszichológustól a következő tanmesét:

Egy fiatal lány elmegy a discoba. Megakad a szeme egy jóképű srácon. A srác ragyogóan táncol, látszik hogy népszerű a helyen. Szinte majdnem mindenki az ismerőse. Jól társalog, kedves és sokat mosolyog. A fiú az ő társaságából is ismer néhány embert. Sikerül úgy alakítania a dolgokat, hogy a fiú őt is hívja táncolni. Az első táncból szerelem és házasság lesz. Az ifjú ara ezután elkezdi az újdonsült férj köré felépíteni a korlátokat. Már csak vele mehet szórakozni, szabályozza, hogy kikkel barátkozhat a továbbiakban és kinek mit mondjon, mit tegyen. Az ifjú férj nehezen tűri a helyzetet. Feszültségeit alkohollal oldja, ennek következtében néhány év alatt alkoholistává válik. Az ifjú asszony dönt: „Jó lesz még idejében elválni, hiszen előtte még az élet, s nem lehet egy alkoholista áldozata.”

 A válás után néhány hónappal ugyanez a nő a barátnőivel ismét elmegy egy buliba. Ott megint megakad a szeme egy jóképű férfin. A srácot sokan ismerik, mindenkivel barátságos, vele is. Az első találkozást újabbak követik, majd összeházasodnak. A fiatal nő ismét rendszabályoz. A folytatás ugyan az mint az előző házasságában. A férfi csak úgy képes elviselni a kisajátító szeretetet, hogy rendszeresen iszik. Az eredmény egyre gyakoribb veszekedések, majd válás.

A nő csalódott, évekig kerüli a férfiakkal való szorosabb kapcsolatot. Már nem fiatal, de még mindig jól néz ki, amikor úgy gondolja, hogy ad még egy esélyt egy jóravaló embernek. Megismerkedik egy középkorú férfival akiben még mindig él a fiatalos lendület, a társaságban bohém és mindenkihez van egy-egy kedves, hízelgő szava, nagyszerűen tud udvarolni. A nő elvan bűvölve tőle. Itt az újabb lehetőség az élettől, gondolja. Először szerelem, majd házasság és a biztonság tudatában ismét korlátozás. A férfi eddig sem vetette meg az italt, de ezután masszívan alkoholizál. A középkorú nő dönt: „Így nem lehet egy életet leélni.” Elválnak.

Ezután a hölgy meghozza sommás ítéletét: „A férfiak mind egyformák.”

Kudarc esetén a személyiség automatikus énvédelmi mechanizmusa működésbe lép, és meghozza a másikra vonatkozó ítéletet, ezzel pedig saját magát felmenti a felelősség alól.

Ha tovább gondoljuk a tanmesében leírtakat, akkor azok a férfiak, akiket a nő kiválasztott, egyformák voltak, ami pedig a választási kritériumrendszer azonosságából származik. Ha minden alkalommal ugyanazok szerint a kritériumok szerint választunk, és ezt követően ugyan aszerint a magatartásminta szerint élünk a másikkal, akkor az eredmény is mindig ugyanaz lesz.

Felnőtt korára minden embernek kialakul az értékrendje. A párválasztás során ez azt jelenti, hogy megvannak azok a tulajdonságok és magatartás-megnyilvánulások, amelyek a másik nemnél számunkra vonzóak, és amiket az együttélés során érvényesíteni akarunk.

Az ön és emberismeret abban segít bennünket, hogy előre lássuk: a különböző értékrendjeink mennyiben egyeztethetők össze, vagyis: az egyik emberi tulajdonság milyen egyéb tulajdonságokat rejt magában. Aki az önismerettel hadilábon áll, újra és újra elköveti ugyanazokat a hibákat, s még csodálkozik, hogy az eredmény ismét ugyan az lesz.

A fenti példánkban egy nyitott, társaságkedvelő bohém ember a házasságban is megakarja tartani a függetlenségét: igényelni fogja a nagy baráti kört, az önállóságot. Ha a házas felek nézete ebben különböző, akkor nyílt vagy rejtett konfliktusok sorozatával kell nap, mint nap megküzdeniük. A gyengébb személyiségű fél alkalmazkodik, de az alkalmazkodás feszültségeit valahogyan oldja önmagánál.

Az életben gyakran találkozhatunk a tanmese fordított helyzetével is. A férfiak nem válnak el könnyen. Építik a cégüket, és kialakítanak egy párhozamos kapcsolatot, s emellett eltartják az otthon magányában élő, alkoholistává vált, vagy pszichoszomatikus betegséggel küzdő feleségüket.

„Úgy érzem annyi mindent tudok, mégsem értek semmihez.” mondta ezt nekem egy 29 éves, doktori iskolát végzett fiatal hölgy, miután tucatszám küldte el önéletrajzát és egyetlen egy interjúra sem hívták be, sehová sem. Közel egy éve keresett munkát Magyarországon és az uniós országokban is, de a doktori iskolákban végzett fiatal kutatókból túlképzés van Európában.

A bolognai rendszerű felsőfokú képzés struktúrájára építve a kisdoktori (PhD) képzés lehetőséget ad egy jó eszű fiatalnak, hogy a tanulmányait automatikusan folytassa tudományos kutatóképzés keretein belül. A doktori iskolák hallgatóinak témaválasztásai legtöbbször olyan elméleti területekhez kötődnek, amelyek rendkívül érdekesek, de a gyakorlattól és a versenyszféra igényeitől nagyon messze esnek. Ennek oka, hogy sem a doktorandusz hallgatóknak, sem pedig tudományos vezetőiknek nincs munkakapcsolata ezzel a területtel. A fiatalok ezek után ott állnak kezükben egy ragyogó kutatási eredménnyel, amellyel mindegyikük megvalósította álmait, és elérte amit iskolarendszerű képzés keretein belül maximumként el lehet érni.

Ezek után sajnos csak néhány százalékuknak adódik az a lehetőség, hogy továbbra is az egyetemen maradhasson és oktatói státuszban kezdhesse meg több évtizedes karrierjének építését. Még kevesebb azoknak a száma, akik valamilyen tudományos kutatóintézetbe tudnak elhelyezkedni.

Ezek a fiatalok 28 éves korukban kerülnek ki az iskolapadból. Doktori tudományos fokozattal rendelkeznek és legtöbben szemben találják magukat azzal a helyzettel, hogy a munkaerőpiacon a többi munkavállalóhoz képest lényegesen túlképzettek, ugyan akkor a friss diplomások körébe sorolódnak. A rengeteg energia és pénz befektetésével megszerzett tudásukra alig-alig van szükség. A munkáltatók a következő előítéletekkel viszonyulnak hozzájuk:

• Valószínű, hogy az átlag felsőfokú végzettségűeknél jóval több pénzt akarnak keresni.
• Gondolkodásuk túlzottan elméleti, hiányzik belőlük a gyakorlatiasság.
• Azok a feladatok, amelyek egy kezdő diplomás számára kínálkoznak, jelentős részben rangon aluliak lesznek számukra.
• Jobban szeretnek tanulni mint dolgozni.
• Kilógnak a meglévő munkatársak közül, nem fogják befogadni őket a többiek.

Gyorsan kiderül számukra, hogy a tudásuk ugyan a legtöbb HR-es számára lenyűgöző, de ugyanakkor riasztó is. Rájönnek, hogy ha a többi frissdiplomással versenyképesek akarnak lenni, a pályázati anyagukból ki kell hagyni azoknak az eredményeiknek jelentős részét, amelyre eddig oly büszkék voltak.

Ez mindig egyfajta csalódottságot, nem egy esetben önbizalomvesztést eredményez. Az ilyen kezdés nemcsak a tudás, de a személyiség fejlődésére is károsan hat, mert ezzel a fiatal szaktekintély egy nagyon komoly értékválságba kerül. Amiről megvolt győződve, hogy hasznos és értékes, az valójában értéktelen vagy legalábbis az eszmei értéken kívül pénzre átkonvertálható értéke nincsen. Márpedig pénzre az élet éléséhez szüksége van mindenkinek! Kiderül, hogy a tudás a mai társadalomban csak akkor ér valamit, ha azt mások is értékelik és értékének megfelelően megfizetik.

Ennél jobb helyzetben vannak azok, akik levelező formában a saját élet- és munkatapasztalataikra alapozva kerülnek vissza a tudományos képzésbe. Ők már a munka világában eltöltött éveik során felmérik, hogy milyen újabb tudás megszerzésébe érdemes további pénzt és energiát fektetni, és a tudományos ambícióikat a gyakorlati életben való használhatósággal összhangba tudják hozni. Aki ehhez saját munkáltatója támogatását is meg tudja szerezni, az ezzel a lépésével a cégen belüli pozícióját is megerősítheti.

Egy Magyarországon működő autóipari nagyvállalat újonnan felvett 12 fejlesztőmérnöke közül 1 év leforgása alatt 10-en már ki is léptek a cégből. A kiválasztás nagyon alapos volt, a jelöltek több szűrőn keresztül bizonyították zsenialitásukat, és a tudományos, fejlesztő feladat ellátására való képességüket. Egy év után az eredmény: sorozatos konfliktusokból eredő kölcsönös csalódások és veszteségek mindkét oldalon.

Amikor elkezdtünk az üggyel foglalkozni, akkor először azt néztük meg, hogy hány évesek voltak ezek az új munkatársak és tudható-e, hogy milyen családi háttér állt mögöttük. Majd azt vizsgáltuk, hogy a vállalat milyen rendszerbe kívánta őket beintegrálni. Kiderült, hogy a cég nem volt felkészülve az Y generáció fogadására és a tudásuk hasznosítására.

„Az Y generáció egy új típusú nemzedék, melynek kialakulásában a technológia száguldó fejlődése játszott rendkívül fontos szerepet. Ha az 1900-as évek utáni időszakot felosztjuk, akkor ez a generáció a negyedik a sorban. Az ezt megelőző nemzedékeket a következőképpen jelöljük. Az 1920 és 1930 között születettek a Veteránok, az úgynevezett Baby boom korszak az 1946 és 1964 között született embereké, míg az X generációhoz az 1965 és 1975 között születettek tartoznak. Az Y generáció az 1976 és 1995 között született embereké, a Z nemzedék pedig 1996-tól napjainkig tart.” (Forrás: Wikipédia)

Az Y generáció egy rétegét képviselik a ninik. Jómódú szülők gyermekei ők, akik maguk is legtöbbször felsőfokú végzettséggel rendelkeznek. Ezek a fiatalok 4-5 felsőfokú intézmény kipróbálása után szereznek 2-3 diplomát. Többen külföldi egyetemeken is eltöltenek néhány évet. Általában későn, csak 28-30 éves koruk között lépnek be a munkaerőpiacra. Kisgyermekkoruktól kezdve megszokták a kényelmet, a kiszolgálást és az átlagnál magasabb életszínvonalat, amelyet friss munkavállalóként saját jövedelmükből nem tudnak maguknak biztosítani. Az élettapasztalat és az életkor helyett az elért eredményt tisztelik. Elvárják mindenkitől, hogy minden helyzetben egyenrangú félként kezeljék őket.

 Az y generáció főbb jellemzői:

• Folyamatosan fejlesztik önmagukat,
• Türelmetlenek és sietnek,
• Elkésettség érzésével küzdenek,
• Nem tűrik a monotonitást,
• Egyszerre több dologgal foglalkoznak párhuzamosan,
• A technika őrültjei,
• A világhálóról szerzik információikat,
• Nagy az önbizalmuk,
• Nagy a szabadság igényük,
• Gyorsan nyilvánítanak véleményt,
• Látszólagos önállóságra törekszenek,
• Lojalitáskészségük alacsony,
• Életszínvonal igényük magas,
• Gyors karriereredményre törekszenek,
• Egyenrangú kapcsolatokat igényelnek,

Ezen jellemzőkből kiindulva fogalmazhatjuk meg, hogy munkaadóként mit várhatunk el tőluk és milyen feltételek szükségesek ahhoz, hogy tudásuk legjavát adják cégünknek.

A magyar cégek, valamint a külföldi tulajdonú leányvállalatok jelentős része nincs felkészülve az ő fogadásukra és megtartásukra. A magyar cégek előnye, hogy lényegesen nagyobb kreativitási szabadságot tudnak adni munkatársainak, mint a külföldi leányvállalatok, ahol a lehetőség leszűkül a központban kidolgozott módszerek maradéktalan végrehajtására.

A helyzetet bonyolítja, hogy a cégeknél évek óta ott dolgozó, vezetői státuszban lévő X generáció sincs tisztában az Y generációsok másságával és értékeivel. Ha nem a saját gyerekükről van szó, akkor az előbbiekben felsorolt jellemzőket előnytelen keretbe teszik.

A rugalmatlan struktúra, amelybe munkavállalóként bekerülnek, olyan helyzetet teremt, amelyben a zsenik tudása megkérdőjeleződik, emberként leértéktelenedik, s ha nem akarja, hogy személyisége sérüljön, fejvesztve menekül a cégtől. Gyakran külföldre, ahol inkább vállalja a bevándorló státuszt és elindul egy új pályán, mint ahogyan a Nobel-díjasaink is tették.

A megoldás kulcsa a cégek felkészülése az Y generáció fogadására. Ebben kiemelt szerepük van a HR szakembereknek és a cég elsőszámú vezetőjének.

A felkészülés az alábbi területekre kell hogy kiterjedjen:

• Milyen rövidtávú eredmények elérésére tudunk lehetőséget adni a számukra?
• Kik azok a vezetők, akik képesek egyenrangú félként kezelni őket?
• Ki az, aki folyamatosan pozitív visszacsatolásban részesíti őket?
• Hogyan tudjuk szabadságigényüket tolerálni, esetleg kielégíteni?
• Hogyan lehet fokozatosan emelni a felelősségvállalási képességüket?
• Milyen lehetőséget tudunk számukra biztosítani a folyamatos fejlődésre , képzésre?
• Milyen fórumot biztosítunk számukra a véleménynyilvánításra?
• Hogyan tudjuk őket ellátni folyamatosan érdekes feladatokkal?
• Hogyan tudjuk megoldani, hogy csak a kiemelkedő tehetségüknek megfelelő feladataik legyenek?
• Hogyan tudjuk biztosítani körülöttük a féltékenység nélküli, jó munkalégkört?

A kérdésekkel felvetett feladatok közül számos egyszerűen megoldható, de lehet közöttük olyan is, amely a cég belső kultúrájának megváltoztatását igényli. Ez viszont csak több év alatt, a meglévő munkatársak egy részének kicserélésével oldható meg. De vajon egy Y generációs ki tudja, ki akarja-e várni mindezt?

A HR tevékenységhez kötődő szolgáltatások túlkínálata jelentős változásokat eredményezett a fejvadász cégek módszereiben is.

A fejvadászat 23 éves magyarországi fennállása során jelentős átalakuláson ment keresztül. Míg a 90-es évek elején 2-3 magyar tulajdonú fejvadász cég indította el ezt a tevékenységet, addig ma már azt tapasztaljuk, hogy a számuk ennek a sokszorosára tehető. Mivel a fejvadászatra való igény növekedésével lényegesen nagyobb arányban nőtt az e területre szakosodott külföldi és magyar tulajdonú tanácsadó cégek száma, ezért a szolgáltatásaik a képzés, a coaching, a szervezetfejlesztés, a csapatépítés, valamint a munkaügyi adminisztráció területére is kiterjedtek.

 A gazdasági válságot követő időszakban pedig oly csekéllyé vált a cégek fejvadászat igénye, hogy az ezzel foglalkozó tanácsadó cégek a megbízások hiányával találták szemben magukat. Ez a megbízó oldaláról nézve azt jelenti, hogy a fejvadászatra, mint szolgáltatásra túlkínálat mutatkozik. Ezzel párhuzamosan a megbízói oldal - élve a túlkínálatból eredő lehetőségekkel - a fejvadászatra ma már nem ad a régi értelemben vett, szerződéses megbízást. A megüresedett munkakör betöltése a hagyományos termék beszerzési tevékenységéhez lett hasonló. Ez azt jelenti, hogy csak az áruért, és annak is csak a leszállítása után – vagyis, csupán a megfelelőnek ítélt személy közvetítéséért – fizetnek, és egyáltalán nem érdekli őket, hogy ezt milyen módszerekkel találta meg a tanácsadó cég. A lényeg az, hogy jó legyen.

A meghirdetett munkakör betöltésére, nem egy tanácsadó cég prezentálja az általa kiválasztott és megfelelőnek ítélt személyt, vagy személyeket, hanem több fejvadász cég pályázik, az ő megfelelőnek vélt jelöltjeivel. Ehhez a tanácsadók a kereskedelemben bevált módszerekkel „felhajtják" a vevő igényeinek szerintük legjobban megfelelő „árut", és prezentálják azt. A vevő (ebben az esetben a munkaadó) tüzetesen megvizsgálja a felkínált portékát, hogy valóban tudja-e azt, amit a kereskedő állít róla, és eldönti, hogy kinek az emberét veszi fel.

A megbízási szerződés valójában csak ekkor köttetik meg, és csak azzal a fejvadász céggel, akinek az áruját megfelelőnek találták, és megvásárolják. Ebben a szerződésben gyakran szó esik a garanciális feltételekről is. Vagyis, ha a kiválasztott személy nem válik be, és még a próbaidő alatt megválnak tőle, vagy az illető a munkaadótól, akkor a szolgáltatás valójában nem, vagy csak részben teljesítettnek tekinthető, és ennek megfelelő hányadú a kifizetés mértéke is.

 A módszer előnyei:

• a megbízó a több adatbázisból kiválasztott, legjobb jelölteket ismeri meg.
• a párhuzamosan alkalmazott, többféle kiválasztási és szűrési módszer a korábbinál jobb eredményt produkál,
• minden tanácsadó a legmegfelelőbb jelöltet prezentálja,
• nincsenek „futottak még" kategóriás, másod vagy harmadosztálybéli jelöltek,
• a fejvadász cégek egymás közötti versenye jobb eredményt garantál.

A módszer hátrányai:

• a jelölt és a fejvadász cég közös érdeke, hogy ők nyerjenek,
• a jelöltet a fejvadász felkészíti a legjobb bemutatkozásra, amivel megszűnik a spontaneitás,
• a munkáltatóhoz csak kozmetikázott, az ajánlott személy iránti vonzalmat fokozó információk jutnak el.

De hát minden üzletnek van kockázata, így ennek is.

Két olyan iskolatársam volt, akik idős szülőktől származtak. Az én gyerekkoromban már a szülői szerepre öregnek számított az, aki 30 év fölött szült gyereket. Mindkét iskolatársam, majd barátnőm édesanyja túl volt a 30-on, amikor születtek, az édesapjuk pedig már 50-en is. Ez a két fiatal nagyon különbözött a többi tizenéves társuktól: mindkettőben volt valami naivitás, és koravén magatartás.

Most, ha ránézek egy babakocsit toló párra, időnként elgondolkozom, hogy vajon szülők vagy nagyszülők-e az illetők, esetenként a már nem túl fiatal nő mellet lévő korosodó férfi pedig a férj vagy a nagypapa? Mindegyik variáció lehetséges.

Az öregedő társadalmat legtöbbször arra értjük, hogy a keresőképes fiatalok száma egyre inkább fogy, az idős eltartottak száma pedig nő. De ugyanezt a fogalmat vizsgálhatjuk abból a szempontból is, hogy egyre inkább kitolódik a gyermekvállalási kedv. Európában az értelmiségi családokban az első gyermek megszületésekor a legtöbb anyuka már jóval túl van a 30-ik életévén, az apa pedig a 4. X-et tapossa.

A gyermeknevelés egyfajta tudás és készség kombinációja. Eretnek gondolat, de mégis felvetődik bennem, hogy a tudás- és készségfejlesztés fiatalon könnyebben megy-e mint idős korban? Látványos példa erre a számítógép kezelésének elsajátítása vagy a gépkocsivezetés. Sok esetben az idős szülők egy gyermeknél nem is vállalnak többet, holott biológiailag és az anyagi körülményeiket tekintve ennek nem lenne akadálya. Idős korban a gyermeknevelés már fizikailag és pszichésen terheli meg a szülőket.

Amíg egy fiatal szülő egyszerűen rácsap a hisztériázó kisgyermeke fenekére, addig az idős mama megpróbálja a helyzetet rábeszélés, alku, majd ennek hatástalanságát tapasztalva a manipulációk fondorlatával kezelni. Ebben aztán maga is teljesen kimerül.

A magatartás és viszonyulás formák nagymértékben életkori sajátosságok. A fiatal szülők a fiatalokra jellemző magatartásmintákat adnak át utódaiknak, míg az idős szülők az öregekre jellemzőeket sajátítatják el gyermekeikkel.

A létszámában fogyó társadalmunkban az idős szülők magatartásukban, életszemléletükben koravén gyerekei egyre nagyobb hányadban vannak jelen a fiatalok között.

Az idős kornak számtalan értéke van ilyen:

• a higgadtság,
• a kiegyensúlyozottság,
• a meggondoltság,
• a tolerancia,
• az óvatosság, amelyek az élet megélt helyzetei nyomán alakulnak ki.

Emellett az idős szülők többsége gyermekei nevelése során lényegesen jobb anyagi feltételeket, kényelmesebb életmódot, és nagyobb biztonságot tud nyújtani, mint a fiatal társaik.

A fiatalság értéke:

• a dinamizmus,
• a gyors döntéshozatal,
• az érzelmi impulzivitás,
• a kockázatvállalás képessége,
• az új dolgokra való nyitottság,
• a rugalmasság.

Ebből eredően az, amit ők nyújtanak utódaiknak: a problémák egyszerű és gyors kezelési képessége, a könnyedség, a kényelmetlenségek elviselésének képessége és a küzdés megtanulása.

Egy társadalom öregedését tehát az is gyorsítja, ha az utódok nemzése idős korra tolódik ki.

Az „öreg kontinens” mint fogalom, amelyet Európára használunk, ma már az itt élők átlagéletkorán túl a lakosság magatartás-megnyilvánulásait is jelenti.

A társadalom legkisebb egységeitől a legnagyobbig törvényszerű jelenség, hogy a fiatalok átveszik a vezetést, még akkor is ha az idősek tisztelete tovább él. A fiatalok pedig egy idősödő társadalomban az idősekhez hasonulnak.

Tanácsadóként sokféle szervezet különböző embereivel találkozom. Ha a különböző korosztályok magatartás-motivációit vizsgáljuk, akkor lényeges eltérések észlelhetők a fiatal felnőttek és a középkorúak között. Az is megfigyelhető, hogy egy szervezet általános magatartása az ott túlsúlyban lévő egyének magatartásához hasonló.

Ha mindezt szélesebb körben, a globalizáció szintjén vizsgáljuk, akkor azok a társadalmak, amelyekben a fiatal korosztály részaránya a magasabb:

• gyorsabban reagálnak,
• rugalmasabbak,
• könnyebben tudnak alkalmazkodni a változásokhoz,
• az új, eddig ismeretlen helyzetek kihívást jelentenek számukra,
• félelem nélkül kezdenek kockázatos akciókba.

Ezzel szemben az öregedő társadalmak:

• a hagyományok megőrzésére törekszenek,
• ragaszkodnak a bevált szokásaikhoz,
• hosszú a reakcióidejük,
• az új, ismeretlen helyzeteket igyekeznek sematizálni, és valamilyen korábban bevált módszer szerint lekezelni,
• óvakodnak a kockázatos akcióktól.

Magyarországon az ötvenes években a friss diplomásoknak kijelölték azt a vállalatot vagy intézményt, ahol ifjú titánként beléphettek a munka világába. A hatvanas évektől kezdődően a rendszerváltásig már pályázni lehetet egy-egy munkakörre. A pályázati kiírásokat a felsőfokú intézmény januártól tette közzé a hallgatók között. Elvárás volt, hogy mire a diplomavédésre sor kerül, a végzős hallgató tudja, hol fog munkába állni legkésőbb szeptember elsején.

Ha ez nem így történt, akkor az illető automatikusan besorolódott a „közveszélyes munkakerülők” körébe, ezt a megbélyegzést pedig senki sem kockáztatta meg.

A piacgazdaság meghozta a szabadságot ezen a területen is. Ettől kezdve diplomavédés során a vizsgáztatók már óvakodnak azt a témát feszegetni, hogy a hallgató a megszerzett tudást hol fogja végzés után kamatoztatni. A legtöbb esetben a válasz előre tudható, és így hangzik: „Még nem tudom.”

Lehet, hogy évek telnek el úgy, hogy a drága pénzen és sok energia befektetésével megszerzett tudásra senkinek nincs szüksége. Az ismeretségi körömben előfordult például, hogy egy ógörög szakon végzett fiatal ezután a lovas felszereléseket árusító bolt eladójaként kereste a mindennapi kenyérrevalóját, vagy a magyar-angol szakos fiatal lány egy tengerjáró üdülőhajó szobalányaként teljesít szolgálatot, diplomával a zsebében. Ők még a szerencsésebbek közé tartoznak, mert találtak munkát és nem a szüleik nyakán kell akaratuk ellenére élősködniük. Mert bármennyi szeretettel is segíti és tartja továbbra is el a szülő fiatal felnőtt gyermekét, ezt már egyikük sem tartja rendjén valónak.

 A frissdiplomások jelentős része napjainkban nem, hogy a végzettségének megfelelő munkakört, de más munkát sem talál, ez az állapot pedig elkezdi rombolni a személyiséget. Az elhelyezkedési bizonytalanság, és ezzel együtt a félelem már az egyetemi tanulás második félidejétől kezdve befészkeli magát a fiatalok gondolatvilágába. Az, hogy ki hogyan tud ezeken az érzéseken úrrá lenni, személyiségfüggő. Van aki beleveti magát a tanulásba, mert úgy gondolja, hogy ha a jók között ő a legjobb, akkor növelni tudja elhelyezkedési esélyeit. Van, aki diákmunka után néz, s ezzel oltja ki félelmeit: „Munkát mindig lehet találni csak akarni kell!” - biztatja magát. Van, aki önkéntes munkát vállal, lelkes tagja a HÖK-nek vagy különféle karitatív diákszervezetnek. Többféle út létezik, de a bizonytalanságtól való félelem azért mindenkiben ott van, csak legfeljebb a tudatalattiba húzódik vissza.

 Aztán véget ér a diákévek időszaka, és a friss diplomás tanár, építész mérnök, esztéta, iparművész, elkezdi szétküldeni az önéletrajzát és motivációs levelét, ha a gyakornoki időszak alatt nem tudott magának olyan helyet találni ahova visszavárják és alkalmazzák. A végén már maga sem tudja, hány helyre, és pontosan kiknek küldte el a fenti dokumentumokat. A precízebbek pontos nyilvántartást vezetnek arról, hogy kinek, hova és mikor küldték el a bemutatkozó anyagaikat. A 30-40 visszhangtalan pályázat után csökken a lelkesedés, és az impulzivitás. Az új kiírásokat olvasva az álláskereső már nem a lehetőséget látja, hanem az jut eszébe, hogy az miért is nem megfelelő számára. Egy idő után a korábban lelkes fiatal a reménytelenség állapotába kerül át.

Félévig még a családtagok is bevetik magukat a kutatómunkába: az apa, az anya, a nagytestvér, ahol csak módja van rá, az ismeretségi körében beszélgetések során előadja, hogy: „Van egy nagyszerű gyereke vagy testvére, aki éppen most végzett…” Erre az ismerősök a személyiségüktől függően különböző képen reagálnak: Néhányan megígérik, hogy amint látnak valamilyen lehetőséget, azonnal szólnak, amiből természetesen nem lesz semmi. Mások saját nehéz helyzetükről panaszkodnak, és biztosítják arról a családtagot, hogy a helyzet teljesen reménytelen. Félév után a család felhagy az ismeretségi körtől várt segítség reményével.

Aztán valahogy több hónapnyi vergődés után remény és reménytelenség hullámhegyei között végre mégiscsak akad egy hely, ahol szükség van a tudásra. Itt alkalmaznák az ifjú titánt, aki már közel sem olyan lelkes és a „titánságából” is alig maradt valami. Az önbizalom és a magabiztosság helyébe bekerült a bizonytalanság és a félelem attól, hátha csupán átmeneti ez a lehetőség. Az illető nap, mint nap hallja, hogy a barátai közül éppen ki lett újra munkanélküli, és ez emlékezteti a saját múltbéli, hasonló helyzetére.

A negatív élmények sorozata a személyiséget folyamatosan károsítja. A félelem a nehéz helyzettől egy folyamatosan jelenlévő stresszforrás, ami további következményekkel jár, mert ez a bizonytalan élethelyzet óvatossá teszi a fiatalokat a párkapcsolatban és a családalapításban is.

 Ha a fiatal, diplomás férfi munkanélküli és nem áll mögötte egy jól kereső apa, akkor saját maga is tudja, hogy lényegesen lecsökkennek a párválasztási esélyei. Képtelen azokat a szórakozási lehetőségeket biztosítani partnerének, mint egy kereső férfi. Pedig ez még csak a kezdet, az otthon teremtés költségeinek fedezése csak ezután következik, amire szintén nincs elegendő forrása. Ez kisebbrendűségi érzést vált ki benne, ami után már eszébe sem juthat, hogy megházasodjon és családot alapítson. A bizonytalanság érzése egy nagyon komoly visszafogó erő, a magánéleti célok kitűzésénél és teljesülésénél. A fiatal a félelmeivel magára marad. Szerencsés esetben az aggódó család és baráti kör az, aki a jó mentális állapotának megőrzésében a segítségére lehet, de ha nincs ilyen közeg, akkor sajnos könnyen eljöhet a pszichoszomatikus vagy a szenvedélybetegségek ideje…

Az első személyes találkozásunk során bemutatkoztunk egymásnak, majd az eladót képviselő üzletkötő még a lépcsőházban közölte, hogy rajtunk kívül ma még két tárgyalása lesz, mert többen is meg akarják vásárolni ezt az ingatlant. Még nem is láttuk a több millió Forintot érő „árut”, de az üzleti kapcsolatban máris megjelent az eladó által alkalmazott manipulációs taktika feszültsége.

Ráadásul, mindez ez egy évek óta mélyponton lévő gazdaságban történt, ahol az árak kb. 4 éve egyre magasabbak lettek. A szóban forgó ingatlan hónapok óta több közvetítő kínálatában is szerepel, így egyértelműen látszik az online hirdetésekből, hogy nehéz túladni rajta. Amint belépünk a lakásba, azonnal kiderül, hogy miért. A meghirdetett vételár 50%-át rá kell még költeni, hogy lakható legyen és megfeleljen a mai kor elvárásainak.

Az üzleti magatartás és kommunikáció induló formája előre vetíti az üzleti kapcsolat további menetét is. Az eladó még mindig azokkal az üzleti fogásokkal akarja rásózni portékáját a kiszemelt vevőjére, ahogyan azt a piac virágzása idején tette. Nem veszi észre, sőt, nem is érdekli, hogy a világ 180 fokos fordulatot vett, és a piaci körülmények már nem a régiek, de a vevők is más szempontok szerint mérlegelnek és döntenek.

Még mindig sokakban él az a téves gondolat, hogy a jó üzletember agyafúrt és túljár a vevője eszén.

Ez a szemlélet és magatartás azonban már régen a múlté, és azokban az időkben is csak rövidtávú eredmények elérésére volt alkalmas. A jó üzleti kapcsolat a korrekt eladói és vevői magatartáson alapszik, ahol természetes, hogy mindenki a saját érdekeit akarja érvényesíteni, oly módon, hogy ezt a másik fél tudomására hozza.

 A kommunikációs forradalom eredménye, hogy a vevők egyre tájékozottabbak. Az interneten könnyen és gyorsan informálódnak a tárgyalófelek egymásról, a piaci kínálatról a beszerzési lehetőségekről. Összehasonlító elemzéseket tudnak készíteni egyetlen gombnyomással. Naiv, aki azt gondolja, hogy túljárhat a másik fél eszén, mert az üzleti területen való jártasság szintje folyamatosan emelkedik mindkét oldal képviselőinél.

 A szakmájához értő értékesítő végig ügyel rá, hogy az üzleti partnerében kellemes érzéseket ébresszen, azokat fenntartsa, és ezáltal a termék iránti vonzalmat folyamatosan erősítse. A kellemetlen érzéseket kiváltó manipulációval csak az üzlet sikerét kockáztatjuk. Ilyen manipulációk lehetnek az alábbiak:

• Más vevők mint konkurensek felemlegetése,
• Elrettentő esetek előadása,
• Olyan előnyök hangsúlyozása ami a vevő számára érdektelenek,
• Az kínálati ár felemelése, amikor már az üzlet biztosnak látszik,
• A mérlegelés és átgondolás lehetetlenné tétele, döntéskényszer teremtés,
• Alkulehetőség kizárása.

Jogosan merül fel a kérdés, hogy mit alkalmazzunk a fenti módszerek helyet? Hogyan lehet a vevőben kellemes érzéseket és vonzalmat, majd komoly vételi elhatározást generálni?

Ezt tudhatja meg mindenki, aki korrekt, sikert hozó tárgyalási stratégiát és taktikát szeretne alkalmazni a nemrég megjelent „Professzionális értékesítés” című könyvből.

A szakkönyvben a szerzőtársammal, Vaszari Andrással a 35 év alatt összegyűjtött saját értékesítői tapasztalatunkat, és a képzéseink során oktatott értékesítési módszereket írjuk le. A könyv azoknak ad gyakorlati útmutatót, akik személyesen tárgyalnak üzleti partnereikkel az általuk kínált szolgáltatások és termékek értékesítéséről.  Részletesen ismertetjük a milliárdos nagyságrendű üzleti megállapodások és a néhány tízezres üzletek megköttetésének eltérő sajátosságait, az értékesítőtől elvárt magatartás-megnyilvánulásokat, valamint az egyes vevőtípusok döntési mechanizmusait is.

A könyv részletes ismertetőjét a kiadó honlapján (www.mspr.hu/konyvek) találja.

Amikor mélyinterjúkat készítek, akkor gyakran mondják cégek munkatársai, hogy: „már 5 éve vagy még ennél is több ideje gályázom”. A csapatépítő tréningek során új fogalom alakult ki a végrehajtó munkatársak körében: ők lettek a gályázók. Szimbolikusan a cég a hajó, a cégvezető a kapitány, a vezetők a hajóstisztek, az operatív feladatokat ellátók pedig a gályázók. Van ebben a fogalom-meghatározásban valami pejoratív cinizmus, amivel a legalsóbb szinteken lévő munkatársak tudatilag a gondolatvilágukban a megfelelő helyre teszik a látszólagos nagy vállalati demokráciát.

De, a szabad kommunikációra is megszületett az új fogalom meghatározás, ami egyben a kommunikáló felek vállalti hierarchiában való helyzetére és ebből származó eredményre is rávilágít:

„Az információ csere = a beosztott bemegy a főnökhöz saját véleményével és kijön a főnökével.”

 Az előző példákból látjuk, hogy a beosztott munkatársakkal közvetett módon hogyan lehet érzékeltetni, hogy ki az úr a háznál, és nekik milyen lehetőségeik vannak a saját akaratuk, elképzeléseik megvalósítására. Kérdés, hogyan tegyük mindezt vezetőként?

 A vezetésmódszertanban szerzett tapasztalatom szerint semmiféleképpen se úgy, hogy bort iszunk és vizet prédikálunk. Vagyis: egyfolytában arról győzködjük a munkatársainkat, hogy nálunk mindenki kreativitására szükség van, mindenki ötletét figyelembe vesszük , bátran mondják el jobbító szándékú javaslataikat! Aztán a végén ezeket figyelmen kívül hagyva, vagy az ötleteiket azonnal visszaverve megyünk tovább a magunk feje után.

 A látszólagos demokrácia többet árt egy vállalat fejlődésének, mint bármilyen tudatos leépítés. Ugyanis ezzel nem a létszámot, hanem a munkatársaink kreativitását, motivációját építjük le. Az elveszett kreativitást és motivációt újra visszahozni egy munkatársnál olyan vezetői feladat, amelyet ugyanazon kontextusban lehetetlen sikeresen végrehajtani.

 Példák a munkatárs motivációját és kreativitását romboló vezetői magatartásformákra:

• Látszólagos demokrácia,
• Ötletek, javaslatok azonnali visszautasítása,
• Ötletek, javaslatok kifigurázása,
• Ötletek javaslatok elfektetése, agyonhallgatása,
• Egyéni teljesítmény leértékelése,
• A hibázás bűnként való fogadása és büntetése,
• A kritizált személy elé más munkatárs példaképül helyezése,
• „Jól dolgozni kötelesség!” elv folyamatos hangsúlyozása elismerés helyett.

 A legkisebb szervezetnél is szükség van valamilyen rendre, rendszerre, amelyhez igazodni lehet. Ez mindenki számára kijelöli az utat és az irányt, amerre haladni kell, és azt is, hogy milyen feladatok jutnak rá, ő személy szerint miért felelős. A munkatársaknak azzal is tisztában kell lenniük, hogy igényeljük-e az ő jobbító ötleteiket, vagy megvannak a bevált módszereink, amelyekkel kapcsolatban csupán az elsajátítás és alkalmazás az ő feladatuk.

 A fentiek miatt vezetőként újra és újra pontosan közölnünk kell a beosztottainkkal, hogy mit várunk el tőlük és mikorra várjuk tőlük az eredményt. Mi az, amiben önállóan kell, hogy döntsenek, és tudatosítanunk kell bennük, hogy a döntésért felelősséggel is tartoznak. Az egyértelmű kommunikáció a helyzeteket egyértelművé átláthatóvá teszi.

Példák a munkatárs motivációját és kreativitását fenntartó vezetői magatartásformákra:

• Egyértelmű vállalati struktúra kialakítása és kommunikálása,
• Az elvárások egyértelmű közlése,
• A személyes eredmények azonnali elismerése,
• A beosztott segítése, hogy korrigálni tudja a hibáját,
• Rendszeres munkamegbeszélések,
• Ötletek, javaslatok elismerése még akkor is, ha nem tartjuk őket kivitelezhetőnek.

 Több vezető panaszkodik, hogy belefáradt már abba, hogy újra és újra előröl kell kezdenie minden nap ezt a fajta kommunikációt a beosztottakkal: százszor elmondta és még százegyedszer is meg kell ismételnie, ha megfelelő eredményt akar.

Valójában a vezetés erről szól. Ha valaki a beosztottaival való ismételt kommunikációba belefárad, az azt jelenti, hogy magába a vezetésbe fáradt bele.

 Az írásom elején említett „gályázás” fogalma egyfajta ismétlődő cselekvést is magában rejt. Az ismétlés pedig monoton dolog, történjen az a vállalati hierarchia bármelyik szintjén.

A szervezeti keretek között az emberi tevékenység 20-100 % rutin jellegű, vagyis jól elsajátított és begyakorolt feladatokból áll. Egy szalag melletti munkás, ha ugyanazon gyártmány meghatározott munkafázisát végzi, akkor ő 100%-ban begyakorolt rutin feladatot lát el. Egy cég igazgatójának tevékenységében a rutin feladatok 60 %-ban vannak jelen. Egy fejlesztő mérnök munkaidejének 80%-át új dolgok kitalálásával tölti, de nála is megjelennek olyan járulékos tevékenységek, amelyek már rutin jellegűek.

 Ezért az, hogy ki mennyit „gályázik”, függ az illető munkakörétől és a hierarchiában elfoglalt helyétől. Ha valaki jól érzi magát egy munkakörben, akkor az azt is jelenti, hogy a személyiségének megfelelő arányban vannak jelen az ismétlődő, monoton feladatok és a kreatív tevékenységek.

 Hogy a munkaidején belül kinek milyen arányú igénye van a kreatív és a monoton feladatok végzésére azt személyiségtesztekkel tudjuk mérni. Ha ezt a munkavállaló és a cég HR munkatársa ismeri, akkor kölcsönösen megfelelő döntést tudnak hozni, hogy egy munkakör mennyire felel meg, vagy egy munkakör átalakítás mennyiben lesz megfelelő egy adott munkatárs személyiségének.