Az elmúlt néhány évben egy új munkakör kezdett feltűnni a létszám-racionalizálást végző vállalatoknál. Az e munkakört betöltőkre leginkább a „vezetők jobbkeze” megnevezés illene, csak így mégsem lehet egy munkakört elnevezni. Amint az az előzőekből is kitűnik, az e pozíciót betöltő személyek egy sajátos helyet foglalnak el a cég életében, és sokan sokféle munkaköri megnevezéssel illetik őket. Én a következőkkel találkoztam eddig: cégasszisztens, titkár, titkárnő, menedzserasszisztens, titkárságvezető, irodavezető, ügyintéző, adminisztratív ügyek vezetője, kabinetfőnök, személyi titkár. Munkakörük rendkívül összetett, ezért sokan közülük mindenesnek tekintik magukat. Ez azt is jelenti, hogy legalább középszinten mindenhez kell érteniük.

Gyakran ők találkoznak először a cégvezetőhöz érkező fontos ügyfelekkel, üzleti partnerekkel, hatósági személyekkel. Csak rajtuk keresztül érhetők el a vezetők, és nekik kell eldönteni, hogy kit és milyen ügyben hajlandó fogadni a főnök. Amíg régen a titkárnő feladata a gépelés, a kávéfőzés és üzenetek átadása volt, ma már elvárás, hogy képesek legyenek saját maguk is az önálló ügyintézésre, levelek megfogalmazására, projektekben való közös munkára, beszállítókkal, valamint szolgáltatókkal való tárgyalásara, banki ügyintézésre, szakszövegek fordítására, és még sorolhatnánk tovább munkájuk részfeladatait.

Az utolsó évek gazdasági tendenciája nyomán kialakult létszámhatékonyság következtében feladatkörük rendkívül sokrétűvé vált: mert ők kapták meg a megszűnő munkakörök feladatainak jelentős részét. A hagyományos titkársági feladatokon túl intéznek ügyfélszolgálati panaszügyeket, ők a cég marketingesei, PR szakemberei, időnként HR felelősei, fogadják a vevői érdeklődéseket, megrendeléseket.

A többféle típusú feladat a munkakör színesedését jelenti, ugyanakkor rendkívüli tanulási készséget, rugalmasságot, szervezőképességet és koncentrációt igényel, amire csak a legjobbak képesek. Ezért, amikor egy jól bevált titkárnő nyugdíjba megy, a helyébe kerülő új kolléga már legtöbbször felsőfokú végzettségű, több nyelvet beszélő munkatárs lesz.

Ezek az emberek a megjelenésükkel, kommunikációjukkal a cég arcává válnak, és a megnyilvánulásaikon keresztül magáról a szervezetről is képet kap a velük kapcsolatba kerülő személy. Az ilyen munkatársak kiválasztása igen nagy gonddal történik, és ha egy vezető megfelelő személyt talál maga mellé, akkor legtöbbször annyira ragaszkodik hozzá, hogy munkahelyváltás esetén viszi magával a segítőtársát. Ugyanakkor azzal is találkozunk, hogy a vezetők korábbi jobbkezei a cégek legstabilabb embereivé válnak és a vezetők cserélődnek körülöttük. Hozzájuk fut be a legtöbb információ, és ők olyan dolgokról is tudnak amelyek a főnökök vagy a többi munkatárs előtt esetenként rejtve maradnak. Ebből eredően kulcsszerepet töltenek be a vállalati hangulat, a munkatársak közötti együttműködés, a vezetőhöz való lojalitás alakulásában. Helyzetük különlegessége, hogy ők a vezető segítői, de senkinek sem a főnökei, utasításokat nem adhatnak, mégis el kell érniük, hogy mások megcsinálják, amit kérnek, még akkor is, ha a kollégák a vállalati hierarchiában tőlük magasabb funkciót töltenek be.

A legtöbb vezető tisztában van egy jó cégasszisztens értékeivel. Általában 10 kipróbált személy közül egy válik be igazán. Nem mindenki tudja ezt a feladatkört ellátni, mert a munka sajátos személyiségvonásokat, képességeket és felkészültséget igényel, ha ezt a kiválasztott személy eredményesen akarja ellátni.

A vezetők a következő kompetenciákat tartják a legfontosabbnak:

• magas fokú szolgálatkészség, aktivitás,
• a vezetővel, és üzleti partnerekkel  szembeni figyelmesség,
• kiváló kommunikációs készség szóban és írásban,
• időgazdálkodás és jó szervező készség,
• diplomáciai érzék,
• szükség szerinti önállóság és felelősségvállalás,
• információ szerzés képessége,
• koncentráció képesség, precizitás,
• emlékezőképesség,
• lojalitás a vezetőhöz.

Cégasszisztensi tanfolyamainkon a munkakör professzionális szintű ellátásához szükséges ismeretek megszerzése mellett, ezeket a készségeiket fejlesztik a résztvevők.

A "projekt" szó körülbelül 20-25 évvel ezelőtt került be a magyar vállalati vezetés szakszavai közé. Na, nem azért, mintha korábban nem lettek volna projektek, hanem mert ekkora dolgozták ki ennek tudományos szintű módszertani irodalmát.

Ha végig gondoljuk az emberi civilizáció történetét, akkor a legősibb kultúrákban is találkozunk hatalmas, közepes és egészen apró projektekkel egyaránt. A kínai nagy fal, az egyiptomi piramisok, az azték városok építészeti alkotásai, a görögök és rómaiak hajóüzemei, az út, víz és csatornahálózat létesítményei hatalmas beruházások és vállalkozások projektjeiként valósultak meg. Ennél kisebb projektek voltak az ókori vallási ünnepek, színházi bemutatók, esküvők szervezési előkészületei, lebonyolítási feladatai. Ezek a beruházások, kulturális megmozdulások komoly előkészítést és kivitelezést jelentettek, voltak céljaik, költségeik és határidejük. A kitűzött célok sikeres megvalósulása számtalan ember összehangolt együttműködésének volt az eredménye.

A projekt definíciója a legegyszerűbben megfogalmazva:

A projekt emberek együttműködését igénylő tevékenység, amelynek előre meghatározott célja, időtartama és költsége van.

A tudományos szakirodalomban találunk ennél lényegesen hosszabb magyarázatokat is, de leegyszerűsítve valamennyi erről szól.

A legtöbb gondot a projektek megvalósulása során e négy tényező valamelyikének nemteljesülése okozza. Vagyis: nem teljesedik be a cél, elhúzódik a megvalósulási idő, a költségek lényegesen magasabbak a tervezettnél, vagy a projekt résztvevői között nem megfelelő az együttműködés.

Amikor az egész megvalósítást nézzük, akkor azt elemezzük, vizsgáljuk, hogy a megvalósítással mennyiben sikerült elérni a stratégiában megfogalmazott célt. A megvalósításban közreműködők esetében külön-külön megnézzük az időtartam, a költségek, a műszaki és teljesítmény-paraméterek betartását. Az elemzésnek fel kell tárnia, hogy a sikerhez vagy a sikertelenséghez mennyiben járult hozzá:

• az alkalmazott projektstratégia,
• a projektirányítás,
• az időtervezés módszere,
• az alkalmazott projektkontroll.

Minden egyes projekt tanulási folyamat is, és az itt szerzett tapasztalatok a következő feladatoknál hasznosíthatók lesznek.

Kiemelkedően fontos, hogy a projektekben résztvevő emberek egy közösséget alkossanak, mert a csoportok rendelkeznek egy előnyös tulajdonsággal: a működésükből, szerveződésükből kifolyólag egyetlen meghatározott célra összpontosíthatók, egy adott projekt sikeres megvalósítására.

A projektmunka hatékonyságának elengedhetetlen feltétele a benne dolgozó munkatársak motiváltsága. A motiváció leglényegesebb eleme a csapatszellem. Természetesen könnyebb csapatszellemet generálni, amikor egy projektcsoport eleve adott, s benne mindig ugyanazok a munkatársak találhatók. Ebben az esetben a csapat folyamatosan fennmarad, csupán a projektek változnak. Több energiát kíván a csapatszellem kialakítása akkor, amikor az emberek csak időszakosan dolgoznak együtt a projekten, és a munkájuk nagyobb részét inkább a saját szervezeti egységükön belül végzik. Ugyanez a helyzet akkor is, amikor a munkatársak egy-egy projekt befejeződését követően szétválnak, és különböző más projektekben kapnak újabb feladatokat.

Az eredményes projektmunka egy projektszemléletű vállalati kultúra megteremtését igényli, amelynek létrehozásához valamennyi munkatárs aktív közreműködésére szükség van. Ha ennek megvalósítási módját ismerjük, akkor az alábbi előnyökhöz juthatunk.

• a projektben a munka tervszerűen és jól szervezett módon folyik,
• a költségek alakulása folyamatosan kontroll alatt tartható,
• a vezető irányítását a tagok elfogadják,
• az értekezleteken pontosan és felkészülten jelennek meg az érintett témák felelősei,
• az értekezletek rövidek és eredményesek,
• az egyéni feladatát mindenki szívesen és az adott határidőre hajtja végre,
• a problémák jelentős része előre kiszűrhető, és megoldása feladattá minősíthető,
• a menet közben fellépő problémákat a résztvevők kreatív módon oldják meg,
• a kommunikáció és információ áramlás az eredményes munkát segíti,
• a tagok egymást segítik és támogatják a közös cél elérése érdekében. 

A Projektmenedzsment képzés arról szól, hogy a résztvevők a fenti célokat milyen vezetési módszerek alkalmazásával érhetik el.

Amikor 1980-ban fiatal mérnökként első munkahelyemen elhelyezkedtem, volt néhány 50. életévét betöltött munkatársnőm. Ők már számolták az éveket és legtöbbjük alig várta, közelgő nyugdíjazásának eljövetelét. Legtöbbjüknek konkrét terve volt arra, hogy mivel fogja lekötni magát nyugdíjasként. A nők többsége az unokákkal való foglalkozásra készült. Akkor a nyugdíjazási korhatár nők esetében 55 év, férfiaknál 60 év volt. A diplomás férfiak ebben a korban valamilyen tanácsosi, vagy szakértői munkakört kerestek maguknak.

Jelenleg a nyugdíjkorhatár meghosszabbításának időszakában vagyunk, amely a közeljövőben az alábbiak szerint alakul:

Az 1957 évben született nők 10 évvel, a férfiak 5 évvel töltenek hosszabb időt aktív munkával mint a nyugdíjazási korhatár meghosszabbítása előtt nyugállományba vonult idősebb munkatársaik.

Ha a munkakör ellátásához szükséges képességek tükrében vizsgáljuk a helyzetet, a következőkkel kell szembe néznünk:

A munkában eltöltött idő alatt, a munkavállaló egyre nagyobb gyakorlatra tesz szert. A feladatok jelentős része rutin jellegűvé válik. Ez azt eredményezi, hogy az egyén sémák alapján kezdi a döntéseit meghozni, vagyis amint adódik egy helyzet, korábbi tapasztalatai alapján tipizál, és egy általa megszokott eljárási módot követ. Ennek előnye, hogy gyorsan talál megoldást, ami gazdaságos energia ráfordítással, viszonylag időtakarékos módon valósítható meg. Hátránya, hogy a kreativitás egyre inkább háttérbe szorul, és elindul ennek a képességnek a fokozatos leépülése.

Ha a munkában eltöltött idő összefüggésében nézzük a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás képességét, azt tapasztaljuk, hogy, a fiatal felnőtt korban az új helyzetekhez 80%-ban könnyedén alkalmazkodunk, idősebb korban ez lecsökken 20%-ra. A rugalmasság látványos csökkenése - egyénektől és munkaköröktől függően - 40-50 éves kor között indul meg.

Az ismétlődő feladatok, állandósult helyzetek csökkentőleg hatnak a kreativitásra és a rugalmasságra, míg a gyakori helyzetváltozások, és gondolkodtató új feladatok serkentik ezt a képességet. Jótékony hatású a gondolkodásmód és a magatartás fiatalon tartására, ha az idősödő munkatársak körül sok a fiatal kolléga, akik dominánsak lehetnek a feladatok megoldása során. Ha viszont egy munkahelyen a dominancia az idősebb nemzedéknél van, ők lesznek azok, akik fiatal társaikat saját irányukba befolyásolják. Vagyis csak az teljesít számukra megfelelően, aki képes átvenni látásmódjukat, lassuló tempójukat, ezáltal az egész cég átlag életkortól függetlenül elöregszik.

Ha a két korosztály közel azonos ráhatással bír az eseményekre, akkor folyamatos generációs feszültségnek lehetünk a tanúi. Ami, ha jól van kezelve, és egyik csoport sem gyűri le a másikat véleményével, valamint akarat megnyilvánulásával, a cégnek hasznára válik. Az idősebb korosztály át tudja venni a fiatal munkatársi kör dinamikáját, alkalmazkodó képességét, újra való fogékonyságát, és át tudja adni, munka- és élettapasztalatát, megfontoltságát.

Az öregségi nyugdíjkorhatár kitolódásával ennek mint lehetőségnek a megteremtése, külön HR feladat lett az munkahelyeken.

Azzal is tisztában kell lennünk, hogy ez nem megy simán. Ha a látásmódban és magatartásban megjelenő generációs különbségek felismerésére, és kezelésére nem tanítják meg az embereket, a munkahelyi közösség két táborra oszlik, és elkezdődik egy konfliktusokkal terhes időszak, ami mindaddig tart amíg valamelyik csoport nézetével, mentalitásával uralkodóvá válik, a másik csoportot pedig alkalmazkodásra kényszeríti. Ennek foka elérheti azt a mértéket is, hogy azt aki nem illeszkedik be a dominánssá vált csoport normarendszerébe, kiveti magából a közösség. Ha az idősebb nemzedék erősödik meg akkor a fiatalok, egy-két a cégnél töltött hónap után tovább álnak, ha a fiatalok dominálnak akkor az idősek mentálisan felmorzsolódnak, gyakori betegállományba vagy egy korai betegségi nyugdíjazásba menekülnek.

Mivel az egyén rugalmassága, dinamizmusa, 40-50 év között elkezd csökkeni, ezért a vállalatoknál egyre inkább szükségessé válnak a fiatalon tartó intézkedések, tréningek. Hiszen egy 40 éves ember még 25 évet, egy 50 éves pedig 15 évet munkával kell, hogy eltöltsön. Ez az idő pedig túl hosszú ahhoz, hogy a nyugdíjig valaki a túlélésre játsszon.